Vertriebscontrolling. Aufgaben, Instrumente und Anforderungen an Vertriebscontroller


Seminararbeit, 2015
22 Seiten, Note: 1,3
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

2 Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen
2.1 Controlling
2.2 Vertrieb
2.3 Vertriebscontrolling

3 Ziele und Aufgaben des Vertriebscontrollings
3.1 Ziele
3.2 Aufgaben

4 Methoden und Instrumente des Vertriebscontrollings
4.1 Die grundlegenden Methoden
4.1.1 Kosten- und Leistungsrechnung als Basis des Vertriebscontrollings
4.1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Rückgrat im Vertriebscontrolling
4.2 Ausgewählte strategische und operative Instrumente im Vertriebscontrolling
4.2.1 Nutzen-Provisionssystem
4.2.2 Vertriebswegeanalysen
4.2.3 Customer Lifetime Value
4.2.4 Portfolioanalysen

5 Kompetenzen eines Vertriebscontrollers

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht über mögliche Instrumente im Vertriebscontrolling

Abbildung 2: Staffel-Nutzen-Provisionssystem

Abbildung 3: Dynamisches Kundenportfolio

Abbildung 4: Geforderte Hard-Skills an Vertriebscontroller

Abbildung 5: Geforderte Soft-Skills an Vertriebscontroller

Abbildung 6: Kennzahlensystem zum Vertriebscontrolling

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In den letzten Jahren gewann das Vertriebscontrolling aufgrund des Wandels von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt immer mehr an Bedeutung. Früher konzentrieren sich die meisten Unternehmen auf nur ein Produkt, die Bedingungen am Markt waren relativ überschaubar und es gab relativ wenige Anbieter im Verhältnis zu den Abnehmern. Heutzutage dagegen herrscht eine große Produktvielfalt, die stetig zunimmt.1 Auch die Einführung neuer Vertriebsformen wie E-Commerce und die stetige Veränderung der Kundenwünsche stellt für das Vertriebsmanagement eine Herausforderung dar.2 Dadurch wird ein effizienter Vertrieb immer bedeutsamer. Neben der Bestimmung von Absatzpreisen und Absatzmengen rücken auch die Pflege der bestehenden Kundenbeziehungen und die Neukundengewinnung immer mehr in den Mittelpunkt.3 Doch der Kundenorientierung steht oft ein reines Umsatzdenken der Vertriebsmitarbeiter entgegen. Vor allem in Bezug auf die Notwendigkeit der erhöhten Kundenorientierung wird es immer wichtiger, den Vertriebsverantwortlichen entscheidungsrelevante Informationsgrundlagen und Instrumente zur Verfügung zu stellen um die Vertriebsziele zu erreichen.4 Als Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen ist der Vertrieb maßgeblich an den gesetzten Erfolgszielen und den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens beteiligt. Um dies sicherzustellen, darf die Informationsversorgung und Steuerung durch ein Vertriebscontrolling nicht unterschätzt werden.5 Das Vertriebscontrolling sollte für eine Verankerung der Finanzperspektive im Vertrieb sorgen und sich gleichzeitig mit den gesamten Vertriebsprozessen auseinandersetzen.6

Nach der Abgrenzung der Begriffe Vertrieb, Controlling und Vertriebscontrolling werden im Rahmen dieser Arbeit die Ziele und Aufgaben eines Vertriebscontrollings aufgezeigt. Außerdem umfasst die Arbeit einen Überblick über verschiedene operative und strategische Instrumente, die im Vertriebscontrolling eingesetzt werden, um zur Erreichung der gesetzten Vertriebs- und Unternehmensziele beizutragen. Dabei wird auch auf die Anwendung der Instrumente in der Praxis eingegangen. Zuletzt werden die Anforderungen an einen Vertriebscontroller erläutert und dessen Kompetenzen aufgezeigt.

2 Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen

In Folgendem Kapitel wird zunächst eine Erläuterung und Abgrenzung der Begriffe, Controlling, Vertrieb und Vertriebscontrolling vorgenommen.

2.1 Controlling

Der Begriff Controlling kommt ursprünglich aus dem englischen to control und steht für Steuerung, Regelung und Beherrschung. Das Controlling umfasst die Analyse, Planung, Steuerung und Informationsversorgung eines Unternehmens. In der Literatur gibt es eine ganze Reihe von Definitionen, dennoch zeigen sich einige grundsätzliche Übereinstimmungen. Das Controlling dient zur Erreichung der Unternehmensziele, die durch das Koordinieren bestimmter Maßnahmen und den Einsatz bestimmter Steuerungsinstrumente erreicht und optimiert werden sollen.7 Ein weiteres Merkmal ist die Unterstützung der Unternehmensführung. Horváth bspw. stellt Controlling als ein sog. Subsystem der Führung dar, das die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zielorientiert fördert.8

2.2 Vertrieb

Auch beim Vertrieb gehen die Begriffsdefinitionen verschiedener Autoren auseinander. Greift man die Definition von Winkelmann auf, versteht man unter Vertrieb alle Methoden, Funktionen, Systeme und Tätigkeiten, die zur betrieblichen Leistungsverwertung beitragen. Oft wird der Begriff auch mit Distributionspolitik gleichgesetzt. Wird darunter nicht nur die klassische Warenverteilung, sondern zusätzlich die akquisitorische Distribution verstanden, kann der Vertrieb als Bestandteil des Marketing-Mixes gesehen werden. Der Vertrieb konzentriert sich auf die Generierung des Umsatzes und die Realisierung gesetzter Unternehmensziele, dabei werden die Aspekte der Kunden- und Kostenorientierung berücksichtigt.9

2.3 Vertriebscontrolling

Das Vertriebscontrolling hat seine Funktion an der Schnittstelle zwischen Verkauf, Vertriebsführung und Controlling.10 Es dient zur Koordination, Information und Kontrolle der Vertriebsprozesse und des Marktgeschehens.11 Das Vertriebscontrolling steht in engem Zusammenspiel mit dem Marketingcontrolling, weshalb sich eine Abgrenzung als schwierig erweist. Während das Controlling des Vertriebs seinen Fokus auf der Erlös- und Vertriebskostentransparenz, den Vertriebsressourcen, der Vertriebsprozesse und dem Kundenmanagement hat, geht es beim Marketingcontrolling eher um die Marktforschung, Marktanalyse und Marketingkonzeptionen und deren Ergebnis- und Kostentransparenz.

Nichtsdestotrotz sind die beiden Controlling-Funktionen sich ergänzende Bereiche.12 Unterschieden wird zwischen strategischem und operativem Vertriebscontrolling. Das operative Vertriebscontrolling ist an der kurz- und mittelfristigen Effizienz des Vertriebs interessiert. Im Gegensatz zum strategischen Vertriebscontrolling liegt hier der Fokus auf Steuerungsgrößen wie Umsatz, Kosten und Gewinn. Damit können die aktuellen finanziellen Auswirkungen der Vertriebsaktivitäten bestimmt werden.13 Das strategische Vertriebscontrolling steht in engem Zusammenhang mit der Unternehmens- bzw. der Vertriebsstrategie. Die Strategie beinhaltet die langfristigen Ziele eines Unternehmens, d.h. eine gute Vertriebsstrategie liegt vor, wenn die Aktivitäten des Unternehmens langfristig auf die sich verändernden Erfordernisse der Kunden und die Marktentwicklungen ausgerichtet sind. Hier liegt der Schwerpunkt somit auf der langfristigen Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebes.14

Aufgrund der vorhergehenden Erläuterungen wird der Unterschied zwischen dem klassischen Controlling und dem Vertriebscontrolling deutlich. Während das Vertriebscontrolling eher eine Markt- und Kundenorientierung aufweist und versucht, eine nachhaltige Umsatzsteigerung zu erreichen, ist das klassische Controlling eher unternehmensorientiert und zielt auf eine Optimierung des Gewinns durch Kostensenkung ab. Ein nachhaltiger Unternehmenserfolg hängt allerdings von der Übereinstimmung der Produkte mit den Kundenbedürfnissen ab.15

3 Ziele und Aufgaben des Vertriebscontrollings

3.1 Ziele

Ein wichtiges Ziel des Vertriebscontrollings ist die Sicherstellung einer erfolgszielbezogenen und zugleich kundenoptimalen Steuerung der Vertriebsaktivitäten in einem Unternehmen. Dies soll u.a. durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen für das Management gewährleistet werden.16 Die Informationsversorgung dient nicht nur der Steigerung der Vertriebsaktivitäten, sondern hat gleichzeitig auch zum Zweck, die Verkaufsprozesse berechenbar zu machen.17

Das strategische Vertriebscontrolling konzentriert sich eher auf zukünftige Erfolgspotentiale und versucht dabei, die zukünftigen Entwicklungen des Marktes vorherzusehen und die Risiken zu minimieren, was der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens dienen soll. Im Rahmen des operativen Vertriebscontrollings stehen primär die Liquiditäts-, Rentabilitäts- und Erfolgsziele im Mittelpunkt. Ziel besteht in der kurz- und mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz.18 Zu beachten ist, dass strategisches und operatives Vertriebscontrolling aufeinander abgestimmt sein sollten, um die langfristigen Ziele zu erreichen. Der strategische Bereich sollte die vorausschauende Komponente für das operative Controlling sein. Im Gegenzug dient das operative Controlling dazu, durch Erfahrungen Informationen für die kommenden Planungsphasen der langfristigen Vertriebsplanung zu liefern.19

3.2 Aufgaben

Die Aufgaben des Vertriebscontrollings lassen sich grundsätzlich aus denen des allgemeinen Controllings ableiten und bestehen somit aus der Koordination, der Planung, Steuerung und Kontrolle und der Informationsversorgung eines Unternehmens.20

Zur Unterstützung des Vertriebsmanagement hat das Vertriebscontrolling die Aufgabe, entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen und diese zielgerichtet zu erfassen, aufzubereiten und zu präsentieren. Dabei soll idealerweise eine Ergebnistransparenz nach Produkten, Kunden, Märkten, Sparten und Vertriebswegen bestehen.21 Christian Krügerke (2009) führte eine Studie zum Vertriebscontrolling in der Praxis durch und fand dabei heraus, dass Vertriebscontroller im Rahmen der Informationsfunktion relativ stark mit der Konzeption und Pflege eines vertrieblichen Informationssystems beschäftigt sind. Außerdem spielt auch die bedarfsgerechte Bereitstellung von Informationen und die Differenzierung je nach Empfänger eine große Rolle, so dass allen Akteuren des Vertriebes die jeweils relevanten Informationen strukturiert zur Verfügung stehen.22

Im Rahmen des strategischen Vertriebscontrollings benötigt der Vertriebsleiter Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsstrategie. In der Vertriebsstrategie muss festgelegt werden, welche Ziele erreicht werden sollen, und zwar im Hinblick auf die Kunden, Vertriebswege, Absätze, Produkte, Ressourcen, Erlösstrukturen, Ergebnisbeiträgen und Risiken. Aufgabe des strategischen Vertriebscontrollings ist es, die strategische Marktplanung vorzubereiten, die Umsetzung der Strategie zu steuern und die strategische Kontrolle durchzuführen, indem Kontrollgrößen ermittelt und Frühwarnindikatoren entwickelt werden.

Auch begleitende operative Analysen hinsichtlich Produkten und deren Absatz am Markt, Kunden, Mitarbeitern und Vertriebswegen fallen in das Aufgabengebiet des Vertriebscontrollings. Fragenstellungen, die im operativen Vertriebscontrolling beantwortet werden müssen, sind bspw. wie viel Umsatz mit einem bestimmten Produkt erwirtschaftet wird, welcher Mitarbeiter den höchsten Umsatz generiert, welche Kundengruppe am meisten Gewinn bringt oder welcher Vertriebsweg am meisten Kosten verursacht. Durch die Betrachtung unterschiedlicher Steuerungsobjekte will das operative Vertriebscontrolling den Aufgaben des Informierens, Planens, Kontrollierens und Koordinierens gerecht werden um mögliche Schwachstellen und Fehler im Vertrieb aufzudecken und zu analysieren.23 Die erfolgsbezogene Planung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten sollte dabei laufend erfolgen, um deren Wirtschaftlichkeit beurteilen zu können.24

Ein weiteres Aufgabengebiet, das dem Vertriebscontrolling zukommt, ist die Steuerung der Mitarbeiter im Vertrieb, speziell wird dabei die Außendienstmitarbeitersteuerung angesprochen. Das Controlling unterstützt zum einen beim Aufbau der flexiblen Entlohnungs- und Provisionssystemen. Zum anderen ist es Aufgabe des Vertriebscontrollers bereits bestehende Systeme bzgl. ihrer Flexibilität und Motivationsfähigkeit zu kontrollieren und Empfehlungen abzugeben, bspw. wenn sich die Marktverhältnisse ändern.25

4 Methoden und Instrumente des Vertriebscontrollings

Im Folgenden werden grundlegende Methoden und Instrumente aufgezeigt, die im Vertriebscontrolling zur Anwendung kommen, um den Aufgaben und Zielen gerecht zu werden.

4.1 Die grundlegenden Methoden

Das Vertriebscontrolling basiert auf einigen methodischen Grundlagen. Zum einen ist die Kosten- und Leistungsrechnung für die Anwendung einiger Controllinginstrumente unabdingbar und zum anderen basieren einige der Instrumente auf Kennzahlen und Kennzahlensystemen, weshalb diese im Folgenden genauer betrachtet werden.26

4.1.1 Kosten- und Leistungsrechnung als Basis des Vertriebscontrollings

Teil des Vertriebscontrollings ist die Interaktion mit dem internen Rechnungswesen, welches die Kosten- und Leistungsrechnung umfasst. Somit sollte ein Vertriebscontroller als Basis für seine Arbeit die Kosten- und Leistungsrechnung beherrschen, da diese für viele Instrumente und Methoden im Rahmen der Vertriebsplanung, -steuerung und - kontrolle eingesetzt wird. Aufgeteilt wird die Kostenrechnung in eine Kostenarten- (welche Kosten sind angefallen), Kostenstellen- Kostenträgerrechnung (wofür sind die Kosten angefallen). Letztere kann in eine Kostenträgerstück- und Kostenträgerzeitrechnung aufgeteilt werden.27

Es gibt verschiedene Systeme der Kostenrechnung, wie bspw. die Vollkosten- oder die Teilkostenrechnung. Eine Studie zeigte, dass im Vertriebscontrolling ca. 72% der befragten Unternehmen die Deckungsbeitragsrechnung laufend anwenden,28 weshalb im Folgenden der Schwerpunkt darauf gelegt wird. Bei der Deckungsbeitragsrechnung wird zwischen variablen und fixen Kosten unterschieden. Der Deckungsbeitrag ergibt sich als Differenz zwischen den Umsatzerlösen und den variablen Kosten. Werden vom Deckungsbeitrag die fixen Kosten abgezogen, zeigt sich, wie viel Gewinn übrig bleibt. Die Rechnungen können nach Produkten, Kunden oder auch Vertriebswegen differenziert werden. Unterschieden werden kann außerdem in einstufige, mehrstufige und mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnungen. Bei den mehrstufigen Rechnungen wird der Fixkostenblock nochmals aufgespaltet und ein Teil der fixen Kosten auf spezielle Bezugsgrößen zugerechnet. Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnungen schließen mehrere Bezugsobjekte mit ein und ermöglichen dadurch die z.B. eine Antwort auf die Frage, welchen Erfolgsbeitrag eine ausgewählte Kundengruppe in einem bestimmten Absatzkanal liefert. Mehrstufige und mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnungen sind zwar arbeitsintensiver, sie liefern aber genauere Informationen für die Vertriebsleitung und dienen zur Planung, Steuerung und Kontrolle sowie für Umsatz-, Gewinn- und Kostenanalysen.29

4.1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Rückgrat im Vertriebscontrolling

Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind eine weitere Basis des Vertriebscontrollings, da viele Analysen und Rechnungen, die im Rahmen dieser Arbeit genannt werden, auf Kennzahlen basieren. Jedes Vertriebscontrolling benötigt Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme in denen Kennzahlen miteinander kombiniert werden, da dadurch Handlungen vergleichbar und messbar gemacht werden können.30 Das wird auch in der Praxis deutlich: fast drei Viertel der in einer Studie befragten Unternehmen gab an, dass sie Vertriebskennzahlen im Unternehmen einsetzen.31 Kennzahlensysteme im Vertrieb sollten so aufgebaut werden, dass ein schneller und konzentrierter Überblick über die Kunden-, Wettbewerbs-, Markt- und Absatzsituation gegeben werden kann. Es sollten also nicht nur Kosten- und Erfolgsgrößen, sondern auch markt- und kundenbezogene Größen berücksichtigt werden, um eine integrierte Struktur-, Wirtschaftlichkeits- und Lageanalyse zu ermöglichen.

[...]


1 Vgl. Pufahl, M., 2014, S. 5.

2 Vgl. Reichmann, T., 2006, S. 525.

3 Vgl. Schäffer, U./Weber, J., 2013, S. 1.

4 Vgl. Reichmann, T./Palloks, M., 1998, S. 234.

5 Vgl. Reichmann, T., 2006, S. 525.

6 Vgl. Schäffer, U./Weber, J., 2013, S. 1.

7 Vgl. Jung, H., 2011, S. 4-5.

8 Vgl. Horv á th, P., 2011, S. 96 ff.

9 Vgl. Winkelmann, P., 2003, S. 14 ff.

10 Vgl. Kühnapfel, J. B., 2013b, S. 21.

11 Vgl. Pufahl, M., 2014, S. 7.

12 Vgl. Bornmann, G. u. a., 2012, S. 5

13 Vgl. Pufahl, M., 2014, S. 119.

14 Vgl. Pufahl, M., 2014, S. 23-24.

15 Vgl. Preitler, P., 2010, S. 26

16 Vgl. Reichmann, T., 2006, S. 526.

17 Vgl. Kühnapfel, J. B., 2013a, S. 37; Reichmann, T., 2006, S. 527.

18 Vgl. Duderstadt, S., 2006, S. 34-35.

19 Vgl. Jung, H., 2011, S. 413-414.

20 Vgl. Hofbauer, G./Bergmann, S., 2013, S. 29.

21 Vgl. Bornmann, G. u. a., 2012, S. 5.

22 Vgl. Krügerke, C., 2009, S. 24

23 Vgl. Pufahl, M., 2014, S. 118 ff.

24 Vgl. Reichmann, T./Palloks, M., 1998, S. 237.

25 Vgl. Reichmann, T., 2006, S. 527.

26 Vgl. Kühnapfel J.B., 2013b, S. 42-53. (wo sind die Kosten angefallen) und eine

27 Vgl. Kühnapfel, J. B., 2013b, S. 42-43.

28 Vgl. Anlanger, R./Barrantes, L./Karner, G., 2012, S. 18.

29 Vgl. Vollmuth, H. J., 2008, S. 82-85.

30 Vgl. Kühnapfel, J. B., 2013b, S. 53-60.

31 Vgl. Anlanger, R./Barrantes, L./Karner, G., 2012, S. 16.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Vertriebscontrolling. Aufgaben, Instrumente und Anforderungen an Vertriebscontroller
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Nürtingen
Note
1,3
Jahr
2015
Seiten
22
Katalognummer
V351416
ISBN (eBook)
9783668381377
ISBN (Buch)
9783668381384
Dateigröße
828 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertriebscontrolling, Vertrieb, Controlling, operative Instrumente, strategische Instrumente
Arbeit zitieren
Anonym, 2015, Vertriebscontrolling. Aufgaben, Instrumente und Anforderungen an Vertriebscontroller, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/351416

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