Digitalisierung im Fußball. Chancen und Herausforderungen von digitalen Geschäftsmodellen im deutschen Lizenzfußball


Masterarbeit, 2016

130 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... 4
Abbildungsverzeichnis ... 6
Tabellenverzeichnis ... 8
Abkürzungsverzeichnis ... 9

1. Einleitung ... 10

2. Theoretische Grundlagen von digitalen Geschäftsmodellen ... 13
2.1 Definition und Abgrenzung ... 13
2.2 Multiple Formen der Erlösgenerierung ... 17
2.3 Klassifikation von digitalen Geschäftsmodellen ... 24

3. Strategische Analyse des deutschen Lizenzfußballs ... 35
3.1 Umweltanalyse ... 36
3.1.1 Globale Umweltanalyse ... 36
3.1.2 Marktanalyse ... 38
3.1.3 Branchenanalyse ... 55
3.1.4 Fananalyse ... 59
3.2 Lizenzfußball in Deutschland ... 62
3.2.1 Geschäftsmodellanalyse ... 62

4. Empirische Forschung I: Case Studies ... 66
4.1 Borussia Dortmund ... 68
4.2 Bayern München ... 70
4.3 Chelsea ... 71
4.4 San Francisco 49ers ... 73
4.5 Sacramento Kings ... 74

5. Empirische Forschung II: Ausarbeitung und Auswertung eines Fragebogens ... 77
5.1 Erhebungsmethode und Hypothesen ... 77
5.2 Aufbau des Fragebogens ... 79
5.3 Stichprobenbeschreibung ... 83
5.4 Auswertung und Interpretation ... 84
5.5 Zusammenfassung der Ergebnisse ... 96

6. Handlungsempfehlungen und Fazit ... 99

Anhang ... 105
Literaturverzeichnis ... 117

Abbildungsverzeichnis

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Tabellenverzeichnis

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Abkürzungsverzeichnis

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

1. Einleitung

„[…] In five years from now, we will no longer only be a retail company with a retail margin. Instead, we will become a multi-product tech company.“[1]

Dieses Zitat stammt von Robert Gentz, CEO von Zalando, der die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit im digitalen Zeitalter herausstellt. So versteht sich Zalando nicht mehr als klassisches E-Commerce-Unternehmen, sondern vielmehr als Technologie-Unternehmen, dessen Geschäftsmodell auf multiplen Formen der Erlösgenerierung basiert. In diesem Kontext stellt sich die Frage, ob auch Vereine im deutschen Lizenzfußball die digitale Transformation vollziehen sollten, um nicht von disruptiven Auswirkungen erfasst zu werden. Ferner könnten Fußballvereine digitale Geschäftsmodelle aus dem E-Commerce- sowie E-Business-Umfeld adaptieren, um zusätzliche Einnahmen zu erzielen.

Die Relevanz dieser Arbeit wird durch aktuelle Meldungen aus den USA verdeutlicht. Im Rahmen von Accelerator-Programmen weiten immer mehr Proficlubs aus der Major League Baseball (MLB), National Basketball Association (NBA) und National Football League (NFL) ihre Investments auf Startups aus. Diese sind vorrangig in den Bereichen Big Data, E-Sport und Virtual Reality aktiv. Dabei haben die Vereine den zunehmenden Veränderungsdruck im Sport erkannt und erhoffen sich durch externes Know-how, von neuen Technologien zu profitieren.[2] Im deutschen Lizenzfußball spielen die genannten Bereiche hingegen eine untergeordnete Rolle. Software zur Datenanalyse kommt bei deutschen Vereinen ausschließlich bei der Analyse von Fußballspielen zur Anwendung, nicht aber zur Segmentierung von Fans, um beispielsweise individualisierte sowie personalisierte Marketingmaßnahmen auszusteuern. Dabei verfügen die Vereine im deutschen Lizenzfußball über große Fangemeinschaften, die durch die Applikation von digitalen Geschäftsmodellen wirtschaftlich genutzt werden könnten. So interessieren sich bundesweit rund 24 Millionen Menschen im besonderen Maße für den Fußball.[3] Von der wachsenden Bedeutung des Fußballs profitiert insbesondere der Lizenzfußball. Laut dem Bundesliga-Report 2016 konnten die 36 Vereine der beiden höchsten deutschen Spielklassen zusammengenommen 2,62 Milliarden Euro erwirtschaften. Mit einem Umsatzplus von 176 Millionen Euro wurde in der Saison 2014/15 zum elften Mal in Folge ein Rekord erzielt.[4] Demgegenüber sind laut einer aktuellen Studie von McKinsey insbesondere für das nationale Sponsoring und den Verkauf von Tickets stagnierende Wachstumsraten zu prognostizieren.[5] Folglich könnten sich digitale Geschäftsmodelle perspektivisch zum Wachstumsmotor im deutschen Lizenzfußball entwickeln.

Vor dem Hintergrund, dass keine Studien über die Akzeptanz von digitalen Geschäftsmodellen im Fußball vorliegen, ist das übergeordnete Ziel dieser Arbeit, einen Überblick über den Forschungsbereich im Allgemeinen zu erhalten. So sollen die Ergebnisse dieser Arbeit als Grundlage für spezifischere Annahmen herangezogen werden. Demnach lässt sich die zentrale Hypothese der vorliegenden Arbeit wie folgt formulieren: Vereine im deutschen Lizenzfußball können durch die Applikation von digitalen Geschäftsmodellen zusätzliche Erlöse erwirtschaften.

Abbildung 1: Schematischer Aufbau dieser Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Im ersten Abschnitt werden nach der Definition und Abgrenzung von digitalen Geschäftsmodellen zunächst multiple Formen der Erlösgenerierung im E-Business beschrieben. Anschließend wird ein Klassifikationsansatz für digitale Geschäftsmodelle entwickelt, der bestehende digitale Geschäftsmodelle strukturiert eingrenzt sowie die Identifikation neuer Geschäftsmodelle ermöglicht. Im Folgenden zielt die Umwelt- und Geschäftsmodellanalyse darauf ab, ein realistisches Bild der Ausgangslage des deutschen Lizenzfußballs zu vermitteln. Diese strategische Analyse dient unter anderem der Eruierung von Chancen und Herausforderungen. Im vierten Teil dieser Arbeit soll anhand von Case Studies der Status Quo hinsichtlich der Applikation von digitalen Geschäftsmodellen im deutschen Lizenzfußball und in weiteren internationalen Sportligen ermittelt werden. Dabei basieren die Case Studies auf dem in den theoretischen Grundlagen erarbeiteten Klassifikationsschema. Die anschließende Konzeption des Online-Fragebogens, als zweite empirische Teilforschung, baut auf den Ergebnissen der strategischen Analyse des deutschen Lizenzfußballs sowie den Case Studies auf. Abschließend werden die Erkenntnisse aus den vorherigen Kapiteln zur Ableitung von Handlungsempfehlungen herangezogen.

2. Theoretische Grundlagen von digitalen Geschäftsmodellen

Die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit befassen sich zunächst in Kapitel 2.1. mit der Definition und Abgrenzung von digitalen Geschäftsmodellen. Mithilfe bereits vorhandener, allgemeingültiger Geschäftsmodell-Literatur soll die Frage beantwortet werden, was ein digitales Geschäftsmodell ist und aus welchen Bestandteilen sich dieses zusammensetzt. Anschließend beschäftigt sich Kapitel 2.2. mit dem Erlösmodell, einem Teilmodell des Geschäftsmodell-Komplexes. Dieses Modell, das von zentraler Bedeutung für die vorliegende Arbeit ist, erläutert hierbei die Möglichkeiten, auf welche Weise Unternehmen Erlöse im Internet erwirtschaften können. Die Kapitel 2.1. und 2.2. dienen als Fundament für die Klassifizierung von digitalen Geschäftsmodellen in Kapitel 2.3. In diesem Abschnitt werden unterschiedliche Geschäftsmodelltypen vorgestellt, denen Ausprägungen von digitalen Geschäftsmodellen zugeordnet werden.

2.1 Definition und Abgrenzung

Rappa fasst das Dilemma hinsichtlich einer allgemein akzeptierten Definition des Begriffs „Geschäftsmodell“ bzw. „Business Model“ im Englischen wie folgt zusammen:[6]

„Business models are perhaps the most discussed and least understood aspect of the web. There is so much talk about how the web changes traditional business models. But there is little clear-cut evidence of exactly what this means.“

Der fehlende Konsens ist sowohl dem Umfang des Betrachtungsgegenstandes als auch dem Umstand geschuldet, dass sich Geschäftsmodell-Ansätze in verschiedenen Wissenschaftsströmungen parallel entwickelt haben. Die betreffenden Autoren definieren den Begriff „Geschäftsmodell“ abhängig vom jeweiligen Anwendungsfokus innerhalb ihrer Publikationen.[7] In Anbetracht dessen formuliert Magretta einen generischen Ansatz, um das prinzipielle Ziel der Geschäftsmodellforschung zu erfassen:[8]

„Business models, though, are anything but arcane. They are, at heart, stories - stories that explain how enterprises work.“

Folglich besitzt jedes Unternehmen per se ein Geschäftsmodell, das die Funktionsweise eines Geschäfts modellhaft abstrahiert. Hinsichtlich der Zielsetzung dieser Arbeit werden die diversen Forschungszweige sowie ihr spezifisches Verständnis des Geschäftsmodellkonzepts nicht im Detail aufgezeigt.

Auch wenn eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen für das Business Model-Konzept in der Literatur existieren, beziehen sich die Autoren vorrangig auf die für die vorliegende Arbeit relevante E-Business-Branche. Diese Art der Verwendung wird im Ursprung der Begrifflichkeit „Geschäftsmodell“ ersichtlich.[9] Der Ausdruck stammt ursprünglich aus der Wirtschaftsinformatik und erlangte erstmals mit dem Aufkommen der New Economy Anfang der 1990er Jahre an Relevanz. In dieser Phase entstanden in Folge der kommerziellen Nutzung des Internets zahlreiche neue Unternehmen und Geschäftsmodellvarianten, sodass der Terminus fortan im Bereich des E-Business kontrovers diskutiert wurde. Nachdem das Platzen der New Economy-Blase zu fallenden Börsenkursen und Insolvenzen von IT-Unternehmen führte, wurde ein inkonsequent geplantes Geschäftsmodell als Ursache für mangelnden Erfolg gesehen.[10]

Folglich beschäftigt sich diese Arbeit im engeren Sinne mit digitalen Geschäftsmodellen, die auf der Nutzung innovativer Informations- und Kommunikationstechnologie basieren.[11] Weiterhin geht aus dem Arbeitstitel hervor, dass traditionelle Geschäftsmodelle im Folgenden keine Berücksichtigung finden. Laut Veit et al. ist ein Geschäftsmodell als digital zu bezeichnen, wenn digitale Technologien einen fundamentalen Einfluss auf die Ausführung des Geschäftsbetriebes sowie die Erlösgenerierung eines Unternehmens haben.[12] In diesem Kontext kann das digitale Geschäftsmodell von myTaxi angeführt werden, das die traditionelle Taxibranche disruptiv beeinflusst.[13]

In den nachfolgenden Kapiteln sollen bestehende digitale Geschäftsmodelle anhand einer Literaturrecherche sowie Wettbewerbsanalyse erschlossen werden und auch neue Online-Geschäftsmodelle konzipiert werden, die sich mit der Business Model Canvas in prägnanter Form darstellen lassen. Diese methodische Vorgehensweise von Osterwalder hat sich heute in Theorie und Praxis etabliert und kommt typischerweise bei der Konzeptionsphase von Startups zur Anwendung.[14] So schlägt Osterwalder das Konzept des Geschäftsmodells als Analyse-Tool für Geschäftsmodelle vor. Der Business Modell Canvas umfasst neun Komponenten, anhand derer Geschäftsmodelle übersichtlich beschrieben und bewertet werden können:[15]

1. Kundensegmente: Für welche Kunden sollen Produkte und Dienstleistungen kreiert werden?
2. Wertangebote: Welches Bundling an Produkten und Dienstleistungen soll angeboten werden?
3. Kanäle: Über welche Kanäle soll die Zielgruppe adressiert werden?
4. Kundenbeziehungen: Auf welche Weise lässt sich die Kundenbeziehung langfristig pflegen?
5. Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen benötigt das Unternehmen zum Bereitstellen der Wertangebote?
6. Schlüsselaktivitäten: Welche Aktivitäten sind für die Werteangebote erforderlich?
7. Schlüsselpartnerschaften: Welche Ressourcen und Aktivitäten werden an externe Partner ausgelagert?
8. Kostenstruktur: Welche Kosten resultieren aus den zuvor beschriebenen Komponenten?
9. Einnahmequellen: Auf welche Art und Weise erwirtschaftet das Unternehmen Einnahmen?

Nach Osterwalder wird der Erfolg eines beabsichtigten Geschäftsmodells durch die Kombination der neun Komponenten bestimmt. Dabei wird den Einnahmequellen eine besondere Bedeutung zugemessen:[16]

„A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money.“

Für weitere Ausführungen zu Geschäftsmodellkomponenten können unter anderem Chaffey und Wirtz angeführt werden, die ein Geschäftsmodell über andere Teilmodelle definieren.[17] Beide Autoren identifizieren hierbei die Komponente Erlösmodell bzw. Revenue Model im Englischen, die mit den zuvor unter Punkt 9 genannten Einnahmequellen von Osterwalder vergleichbar ist. Dabei ist das Erlösmodell vor allem für digitale Geschäftsmodelle von großer Bedeutung. Hintergrund ist die Gegebenheit, dass die zunehmende Digitalisierung vollkommen neue Formen der Erlösgenerierung ermöglicht, die für traditionelle Geschäftsmodelle nicht übertragbar sind.[18] Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich ein digitales Geschäftsmodell anhand drei wesentlicher Charakteristika beschreiben lässt:

1. Die Nutzung digitaler Vernetzungstechnologien
2. Die modellhafte Darstellung eines Unternehmens in der digitalen Wirtschaft
3. Die besondere Relevanz des Erlösmodells

Abbildung 2: Bestandteile von digitalen Geschäftsmodellen
Quelle: Eigene Darstellung
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Mit Abbildung 2 soll ein einheitliches Verständnis von digitalen Geschäftsmodellen geschaffen werden. Dabei ist das Erlösmodell der bedeutendste Bestandteil. Dieses Teilmodell setzt sich aus Erlösquellen und Erlösformen zusammen.[19] Als Erlösquelle ist im E-Business die Vermarktung von Online-Werbeplätzen sowie der Verkauf von Kundendaten zu nennen.[20] Die Erlösquelle ist mit dem Wertangebot von Osterwalder vergleichbar. Weiterhin finden Modelle zur Preisgestaltung keine Berücksichtigung, da der Fokus dieser Arbeit auf der generellen Akzeptanz von digitalen Geschäftsmodellen im Fußball liegt. Neben der Erlösquelle repräsentiert die Erlösform, auf welche Art und Weise die Wertangebote des Unternehmens abgerechnet werden und somit Erlöse realisiert werden. Die ausgegraute, detailliertere Ansicht des Erlösmodells soll verdeutlichen, dass sich Erlöse aus einer oder auch mehreren Erlösquellen zusammensetzen, die sich durch vielfältige Erlösformen monetarisieren lassen.[21] Weitere Bestandteile von digitalen Geschäftsmodelle sollen exemplarisch durch das oberste Zahnrad dargestellt werden. Als Online- bzw. Mobile-Kanäle können Webseiten, soziale Netzwerke sowie Apps angeführt werden.

2.2 Multiple Formen der Erlösgenerierung

Wie bereits im vorrangegangenen Kapitel angesprochen, repräsentieren Erlösmodelle einen essenziellen Bestandteil in der Logik digitaler Geschäftsmodelle. Um eine Antwort auf die Frage zu erhalten, auf welche Art und Weise Erlöse im Internet erwirtschaftet werden können, werden bestehende Erlösmodell-Klassifizierungsansätze untersucht und anschließend in drei übergeordnete Systematisierungen überführt.

Tabelle 1: Erlösmodell-Klassifizierungsansätze
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 35 f.; Chaffey, 2009, S. 80; Wirtz, 2001, S. 215; Skiera & Lambrecht, 2007, S. 871 f.; Timmers, 1999, S. 32 ff.
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

In der bestehenden Literatur lassen sich unterschiedliche Klassifizierungen von Erlösmodellen identifizieren. Eine Auswahl der zahlreichen Systematisierungen zeigt Tabelle 1. Dabei werden von annähernd allen Autoren sowohl Erlösquellen (z.B. Werbung &Produkte und Dienstleistungen) als auch Erlösformen (z.B. Provisionen & Nutzungsgebühren) berücksichtigt. Lediglich Skiera & Lambrecht untergliedern Erlösmodelle ausnahmslos anhand von Erlösquellen. Die Kategorien Kontakte und Information sind dabei mit Werbung und Kundendaten gleichzusetzen. Des Weiteren lässt sich konstatieren, dass die genannten Klassifizierungen Überschneidungen enthalten. Ferner werden einzelne Ausprägungen von mehreren bzw. sogar von allen Autoren verwendet. Dies gilt insbesondere für die Erlösquellen Werbung und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen. Eine Ausnahme bildet die Erlösquelle Inhalts-Syndikation, die ausschließlich von Chaffey herausgestellt wird. Bei der Syndizierung werden die Nutzungsrechte von Texten an Dritte übertragen.[22] Aufbauend auf den zuvor beschriebenen Systematisierungen klassifiziert Wirtz Erlösmodelle mithilfe von vier übergeordneten Erlösformen:Direkt, Indirekt,Transaktionsabhängig sowieTransaktionsabhängig.[23]

Anhand dieser Klassifizierung nach Wirtz lassen sich sämtliche in Tabelle 1 aufgeführten Ansätze auf einen gemeinsamen Nenner bringen.[24] So kann beispielsweise der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen als transaktionsabhängige, direkte Erlösgenerierung einordnet werden. Auch in aktuellen Studien kommen die vier Formen der Erlösgenerierung nach Wirtz partiell zur Anwendung. Eine Veröffentlichung der auf digitale Transformation spezialisierten Unternehmensberatung Fabernobel befasst sich im Rahmen der GAFA Ökonomie mit einer alternativen Monetarisierung der Kundenbasis. Mit dem Begriff GAFA Ökonomie wird eine Marktbetrachtung der Unternehmen Google, Amazon, Facebook und Apple verstanden, die über eine marktdominante Stellung in mehreren Ländern verfügen und entsprechend hohe Marktanteile auf sich vereinen. Sie kontrollieren als so genannte Gatekeeper den unmittelbaren Zugang zum Kunden.[25] Dabei bezieht sich Fabernobel auf Wirtz Ansatz der direkten und indirekten Generierung von Einnahmen und ergänzt diese Einordnung um eine zusätzliche intermediäre Form. Vereinfacht gesagt, können Unternehmen ihren bestehenden Kundenstamm durch den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen (direkt), Werbung (indirekt) sowie durch den Zugang zum Kunden (intermediär) monetarisieren.[26] Im Folgenden werden die drei Formen der Erlösgenerierung nach Fabernovel ausführlich beschrieben sowie visualisiert. Die direkte, indirekte wie auch intermediäre Erlösgenerierung ist für die vorliegende Arbeit von großer Relevanz, um die Chancen und Herausforderungen von digitalen Geschäftsmodellen im Fußball bzw. innerhalb der Fangemeinschaft zu eruieren.

Abbildung 3: Direkte Erlösgenerierung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hecker et al., 2010, S. 5 f.
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Bei der direkten Erlösgenerierung steht der Verkauf einer Kernleistung im Vordergrund. Als Kernleistung werden physische sowie digitale Produkte und Dienstleistungen bezeichnet, die typischerweise über einen Online-Shop veräußert werden.[27] Wie in Abbildung 3 dargestellt, erfolgt der Leistungsaustausch unmittelbar zwischen dem Verkäufer (V) und dem Kunden (K). Dabei findet die Verrechnung der Kernleistung in Form eines direkten Geldflusses vom Kunden (K) zum Verkäufer (V) statt. Eine dritte Fraktion (D) ist in diesem Modell nicht involviert. Maßgebend ist, dass der Verkäufer (V) selbstbestimmt über das Angebot seines Unternehmens entscheidet und nicht als Plattform für die Produkte und Dienstleistungen einer dritten Partei (D) agiert. Diese zweite Form der Erlösgenerierung, bei der der Verkäufer (V) als Marktplatzbetreiber fungiert, wird gesondert in Abbildung 5 vorgestellt. Ferner kann die direkte Erlösgenerierung sowohl transaktionsabhängig als auch transaktionsunabhängig erfolgen.[28]

Die transaktionsabhängige direkte Erlösgenerierung ist durch Einzeltransaktionen gekennzeichnet, die bei jeder Transaktion zu einem Geldfluss vom Kunden (K) zum Verkäufer (V) führen. Als Beispiel ist die Bestellung in einem Online-Shop zu nennen. Der Kunde (K) zahlt für jedes weitere Produkt, das er im Online-Shop bestellt einen festgelegten Preis. Beim Kunden (K) muss es sich nicht zwangsläufig um eine Privatperson handeln (B2C), so können auch Unternehmen (B2B) Waren über Webseiten, wie beispielsweise Alibaba.com direkt erwerben. Zu dieser Form der Erlösgenerierung zählen unter anderem die AusprägungenTransaktionserlöse, Nutzungsgebühr sowie der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen aus der vorangegangenen Tabelle 1.

Die transaktionsunabhängige direkte Erlösgenerierung ist hingegen durch Gebühren gekennzeichnet, die unabhängig von Einzeltransaktionen zu entrichten sind. Diese Form der Erlösgenerierung beinhaltet sowohl Einrichtungs- und Lizenzgebühren, die einmalig anfallen, als auch regelmäßig zu zahlende Mitgliedsbeiträge. Eine Möglichkeit, zyklische Einnahmen über Mitgliedsbeiträge zu generieren, ist das Freemium-Ertragsmodell. Dabei wird dem Kunden eine kostenlose Basisleistung zur Verfügung gestellt, die bei Bedarf durch kostenpflichtige Premium-Services erweitert werden kann. Ein Beispiel dafür ist das Berufsnetzwerk Xing. Für eine monatliche Mitgliedsgebühr von 7,95 Euro erhalten Kunden den Zugang zu exklusiven Zusatzfunktionen.[29]

Abbildung 4: Indirekte Erlösgenerierung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hecker et al., 2010, S. 6 f.
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Bei der indirekten Erlösgenerierung werden im Gegensatz zu dem zuvor beschriebenen direkten Erlösmodell keine Einnahmen durch den traditionellen Verkauf von Produkte und Dienstleistungen generiert. Ferner wird eine Monetarisierung des vorhandenen Webseiten- sowie App-Traffics angestrebt.[30] Dabei stellt der Verkäufer (V) dem Kunden (K) eine Kernleistung unentgeltlich zur Verfügung, um auf diese Weise eine möglichst große Nutzerbasis zu akquirieren. Mithilfe der Kernleistung wird eine Nebenleistung geschaffen, die im Mittelpunkt des Interesses einer dritten Partei (D) steht. Demnach besitzt die Nebenleistung einen eigenständigen Mehrwert.[31] Diese Nebenleistung ist von Werbung sowie dem Verkauf von Nutzerdaten bestimmt, für die der Verkäufer (V) einen indirekten Geldfluss von der dritten Fraktion (D) erhält. Das indirekte Erlösmodell kommt insbesondere im Geschäftsmodell von Publishern zur Anwendung. Als Kernleistung werden dem Kunden (K) redaktionelle Inhalte zumeist kostenfrei angeboten, während Erlöse über die Einbindung von Werbung erzielt werden. Die Abrechnung der unterschiedlichen Werbeformate kann sowohl transaktionsabhängig als auch transaktionsunabhängig erfolgen.

Ein klassisches Beispiel für die transaktionsabhängige indirekte Erlösgenerierung ist das Affiliate Marketing. Dabei werden Produkte und Dienstleistungen eines Händlers beispielsweise auf dem Blog eines Werbetreibenden beworben. Pro Klick auf eine Werbefläche erhält der Publisher eine festgelegte Vermittlungsprovision vom Händler. Als weiteres Beispiel ist das Werbeformat Sponsored Listings von Amazon zu nennen. Werbetreibende wählen eigene Produkte aus, die in den Amazon-Suchergebnissen inseriert werden, sobald sie für den Kunden relevant sind. Das werbetreibende Unternehmen zahlt pro Klick auf die gesponserte Produktanzeige.[32]

Bei der transaktionsunabhängigen indirekten Erlösgenerierung werden die Nutzungsrechte an Inhalten, Daten oder auch Werbeflächen unabhängig von Einzeltransaktionen an werbetreibende Unternehmen verkauft. Diesem Erlösmodell lassen sich unter anderem die AusprägungenInhalts-Syndikation, Data-Mining-Erlöse sowie Bannerwerbung aus Tabelle 1 zuordnen.

Abbildung 5: Intermediäre Erlösgenerierung
Quelle: Eigene Darstellung
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Das intermediäre Erlösmodell wird in der Systematisierung von Hecker et al. nicht explizit genannt. Bei dieser Form der Erlösgenerierung wird der Kundenzugang durch den Plattformbetreiber (P) kontrolliert.[33] Für die Nutzung der Plattform wird vom Betreiber (P) eine Provision erhoben, die von der dritten Partei (D) zu zahlen ist. Hierbei fungiert die dritte Fraktion (D) als Verkäufer und erwirtschaftet Erlöse über die anfangs beschriebene Form der direkten Erlösgenerierung. Somit ist das Angebot des Plattformbetreibers (P) fremdbestimmt, da der Verkäufer über die zu veräußernden Produkte entscheidet. Zusätzlich zum Kundenzugang als Kernleistung stellt der Plattformbetreiber (P) den Kunden (K) weitere Nebenleistungen zur Verfügung. Diese Leistungen beabsichtigt sowohl die Gewinnung neuer Kunden als auch eine regelmäßige Interaktion der bestehenden Kunden auf der Plattform.[34] Der Marktplatzbetreiber Amazon kann als Beispiel angeführt werden, der unter anderem mit den Zusatzservices Prime Video und Prime Music eine erhöhte Nutzungsfrequenz sowie Kundenbindung beabsichtigt. Auch bei dem intermediären Erlösmodell kann hinsichtlich transaktionsabhängiger und transaktionsunabhängiger Erlösgenerierung differenziert werden.

Die geläufigste Ausprägung dieses Erlösmodell ist die transaktionsabhängige Erlösgenerierung, bei der eine dritte Partei (D) für jede Transaktion eine prozentuale Gebühr an den Betreiber der Plattform entrichtet. Ein klassisches Beispiel ist der Online-Marktplatz eBay. Für den Vertrieb von Produkten über die Plattform wird eine einheitliche Provision von 10 Prozent auf den Verkaufspreis erhoben.[35] Die dritte Partei (D) kann hierbei durch einen privaten Verkäufer (B2C) sowie durch ein Unternehmen (B2B) repräsentiert werden.

Bei der transaktionsunabhängigen Erlösgenerierung wird der Drittpartei (D) eine einmalige oder auch monatlich festgeschriebene Provision berechnet. Als Beispiel kann der lokale Online-Marktplatz Kauf im Allgäu angeführt werden. Für den Zugang zu der Plattform bzw. zu der Kundenbasis des Plattformbetreibers (P) zahlen Händler einen einmaligen Betrag von 199 Euro sowie eine monatliche Gebühr von 39 Euro.[36]

Abschließend lässt sich konstatieren, dass die konkrete Ausgestaltung eines Erlösmodells in aller Regel auf dualen oder multiplen Formen der Erlösgenerierung basiert. Unternehmen der Internetökonomie nutzen ein kombiniertes Erlösmodell, um auf diese Weise den Geldfluss zu optimieren.[37] Der isolierte Einsatz eines einzelnen Erlösmodells ist in der Praxis unüblich. Dies lässt sich gut anhand eines Online-Shops nachvollziehen. Der Betreiber generiert sowohl direkte Einnahmen über den Verkauf von Waren und Dienstleistungen (Kernleistung) als auch indirekte Erlöse über die Vermarktung von Werbeflächen (Nebenleistung). Kollmann bezeichnet ein derartiges Erlöskonzept als Plural-Prinzp, da neben der Kern- auch die Nebenleistung wirtschaftlich genutzt werden.[38] Darüber hinaus erfolgt beim Gatekeeper Amazon die Monetarisierung über intermediäre Erlöse. Für den Zugang zum Kunden entrichten Händler eine Transaktionsgebühr an den Online-Marktplatz. Anstelle des Plural-Prinzip kann in diesem Fall von einem multiplen Erlösmodell gesprochen werden.

2.3 Klassifikation von digitalen Geschäftsmodellen

Nachdem multiple Erlösmodelle als einzelne Komponente von Geschäftsmodellen im vorangegangenen Kapitel beschrieben wurde, wird im Folgenden das digitale Geschäftsmodell als Ganzes betrachtet. Ausgehend von der Definition eines digitalen Geschäftsmodells sowie der erläuterten direkten, indirekten und intermediären Erlösgenerierung soll ein für diese Arbeit geeigneter Klassifikationsansatz entwickelt werden. Auch hinsichtlich der Systematisierung von digitalen Geschäftsmodellen existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze. So konzentrieren sich Autoren bei der Abgrenzung auf differierende Geschäftsmodellelemente wie beispielsweise das Leistungsangebot oder auch das Erlösmodell.[39]

Tabelle 2: Geschäftsmodell-Klassifizierungsansätze
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehrckens & Boersma, 2013, S. 62; Wirtz, 2001, S. 218; Rappa, 1999; Timmers, 1998, S. 7
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Tabelle 2 zeigt eine Selektion an Taxonomien, die das Spektrum bestehender Klassifizierungen in der Literatur veranschaulichen. Bei den Klassifizierungen lassen sich Dimensionen erkennen, die von Gehrckens & Boersma, Wirtz, Rappa sowie Timmers einheitlich zur Typologisierung von digitalen Geschäftsmodellen verwendet werden. So weisen die DimensionenCommerce, Transaktion, Merchant und E-Shop zwar eine unterschiedliche Bezeichnung auf, allerdings subsummieren die genannten Autoren hierbei im Wesentlichen Geschäftsmodelle, die auf dem Verkauf von Waren, digitalen Gütern sowie Dienstleistungen im Internet basieren. Die anschließende Systematisierung verfolgt das Ziel, die mögliche Anzahl an existierenden Geschäftsmodellen im Internet strukturiert einzugrenzen sowie die Identifikation neuer Geschäftsmodelle im Sport- und Entertainmentbereich zu ermöglichen. Dabei sollen Geschäftsmodelle einer Dimension möglichst ähnlich und die zu weiteren Dimensionen gehörenden Modelle möglichst unterschiedlich sein.[40] Ferner liegt ein besonderer Fokus auf der Aktualität der digitalen Geschäftsmodellvarianten.

Klassifizierung nach Timmers

Erste Taxonomien von digitalen Geschäftsmodellen wurden von Timmers und Wirtz bereits 1998 bzw. 2001 entwickelt. Timmers definiert elf Typen von Geschäftsmodellen. Dabei erfolgt die Systematisierung nach zwei Kriterien, dem Grad der Innovation und der funktionalen Integration.[41] So ist das Geschäftsmodell Third Party Marketplace bzw. Online-Marktplatz zum Beispiel durch einen hohen Innovationsgrad gekennzeichnet. Diese Einordnung zeigt den Nachteil von einer Klassifizierung nach Timmers, der auf die fehlende Aktualität zurückzuführen ist. Während die Gründung von eBay und Amazon im Jahr 1998 lediglich drei Jahre zurücklag und Online-Marktplätze als besonders innovativ galten, haben sich Plattform-Strategien für den Produktverkauf längst am Markt etabliert und zählen zu den bewährten Gewinnern im E-Commerce.[42] Weiterhin kommt das Business Model Online-Marktpatz auch zunehmend im stationären Handel zur Anwendung, der mit Hilfe von regionalen Online-Portalen einen Zugang zu online-affinen Konsumenten herstellen möchte.[43] Diese Entwicklung ist ein weiterer Indikator für einen heutzutage eher niedrigen Innovationsgrad des Geschäftsmodells Third Party Marketplace.

Klassifizierung nach Wirtz

Das sogenannte 4C-Net-Business-Model von Wirtz differenziert Geschäftsmodelle anhand ihres Leistungsangebotes und umfasst die Basisgeschäftsmodelltypen Content, Commerce, Context und Connection. So bildet beispielsweise das Geschäftsmodell Commerce die Anbahnung (Attraction), Aushandlung (Bargaining / Negotiation) sowie Abwicklung (Transaction) einer Online-Transaktion ab.[44] Innerhalb dieser drei Geschäftsmodellvarianten unterscheidet Wirtz allerdings keine konkreten Ausprägungen von digitalen Geschäftsmodellen, sondern nennt lediglich Unternehmen, die den Geschäftsmodellvarianten zuzuordnen sind und zum damaligen Zeitpunkt von Bedeutung waren. Da sich diese Arbeit vor allem mit innovativen Geschäftsmodellen befasst, wird auch die Klassifikation nach Wirtz im Folgenden nicht weiter thematisiert.

Klassifizierung nach Rappa

Auch Rappa unterscheidet zwischen unterschiedlichen Geschäftsmodellkategorien und differenziert diese in weitere Unterkategorien. Insgesamt identifiziert Rappa neun Oberkategorien:Brokerage, Advertising, Infomediary,Merchant, Manufacturer, Affiliate, Community, Subscription sowie Utility. Er führt explizit an, dass sich Unternehmen nicht auf einzelne Geschäftsmodelle beschränken müssen, sondern für gewöhnlich verschiedene Modelle im Rahmen ihrer Geschäftsstrategie kombinieren (siehe auch Kapitel „2.2. Multiple Formen der Erlösgenerierung“). Folglich erzielt Amazon unter anderem Provisionseinnahmen über den Marketplace wie auch Transaktionserlöse über eigene Produkt- und Serviceangebote und agiert somit in diesem Kontext als Broker und Merchant. Im Gegensatz zu Wirtz nennt Rappa kein einheitliches Kriterium zur Klassifizierung. Er determiniert seine Taxonomie stattdessen anhand der Beziehung, die Unternehmen mit ihren Kunden eingehen. Des Weiteren unterscheidet Rappa insbesondere nach der gewählten Form der Erlösgenerierung. Die nachfolgenden Oberkategorien zur Klassifizierung von digitalen Geschäftsmodellen kommen auch in aktuellen Publikationen zur Anwendung und sind wie folgt zu unterscheiden:[45]

1. Brokerage: Das Brokerage-Modell wird vorzugsweise von Amazon verkörpert und bietet verschiedenen Verkäufern eine Plattform für den Produktverkauf. Amazon bringt in diesem Fall Käufer und Verkäufer zusammen und erhebt pro Transaktion eine prozentuale Gebühr.
2. Advertising: Beim Advertising-Modell treten Publisher mit werbetreibenden Unternehmen in Kontakt, um Werbeplätze auf Blogs, Online-Shops, sozialen Netzwerken oder auch in Apps zu verkaufen. Das primäre Ziel des Publishers ist es, Traffic zu generieren und diesen gewinnbringend zu vermarkten. Innerhalb dieses Modells gibt es verschiedene Variationen wie z.B. Banner-Werbung oder In-App-Advertising. Klassische Beispiele für werbefinanzierte Geschäftsmodelle sind Facebook und Google.
3. Infomediary: Infomediary-Modelle basieren auf der Sammlung von Nutzerinformationen, die anschließend an Kunden weiterverkauft werden. Als Beispiel für dieses Geschäftsmodell ist insbesondere Facebook zu nennen. Auch Marktforschungsunternehmen wie beispielsweise Nielsen sind dieser Kategorie zugehörig.
4. Merchant: Das Merchant-Modell umfasst Unternehmen, die ihre Produkte im Internet anbieten. Dabei können Online-Händler Waren aus mehreren Produktkategorien veräußern. Als klassisches Beispiel für einen Generalisten kann otto.de aufgeführt werden, der gegenüber dem Spezialisten sportscheck.de ein breiteres Sortiment vorweist. Der Erlös ergibt sich aus dem kalkulierten Verkaufspreis abzüglich der variablen und fixen Kosten.
5. Manufacturer: Infolge der voranschreitenden Digitalisierung kommt es bei dem Manufacturer-Modell zur Umgehung von Zwischenhändlern, die bisher überwiegend für die Distribution der Waren vom Manufacturer zum Endverbraucher verantwortlich waren. Bei diesem Modell werden Kunden vom Hersteller direkt angesprochen. Diese Entwicklung wird als Disintermediation bezeichnet. Typische Beispiele sind Dell sowie Adidas.
6. Affiliate: Affiliate-Modelle können grundsätzlich dem zuvor erläuterten Advertising-Modell zugeordnet werden. Die beiden Modelle unterscheiden sich vorrangig in der Form der Erlösgenerierung. Beim Affiliate-Marketing erhält der Publisher pro Klick auf ein Werbeformat bzw. für jeden erfolgreichen Verkaufsabschluss eine Vermittlungsprovision. Demnach ist das Affiliate-Modell im Gegensatz zu dem Advertising-Modell transaktionsabhängig.
7. Community: Das Community-Modell beruht auf dem Netzwerkeffekt. Dieser basiert auf dem Prinzip, dass der Nutzen einer Plattform mit einer steigenden Mitgliederanzahl zunimmt. Derartige Effekte treten bei sozialen Netzwerken wie Facebook und Instagram auf. Dabei wird den Nutzern eine Plattform zum Austausch bereitgestellt, die von seinen Mitgliedern eigenständig gestaltet wird. Inhalte werden nicht vom Anbieter, sondern von dessen Mitgliedern in Form des User-Generated-Contents erstellt. Erlöse werden in diesem Modell durch indirekte Erlösformen erzielt.
8. Subscription: Subscription-Modelle stellen dem Nutzer Produkte oder Services zur Verfügung und erhalten hierfür einen zyklischen Geldfluss. Unternehmen wie der Kochboxenversender HelloFresh zählen zu diesem Geschäftsmodelltyp.
9. Utility: Abschließend basieren Utility-Modelle auf der tatsächlichen Nutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die Abrechnung erfolgt pro verwendeter Einheit. Die Cloud-Service Plattform Amazon Web Services (AWS) bietet dem Nutzer beispielsweise eine stundenweise Nutzung ihrer Rechenressourcen an. Nutzer können einen wunschgemäßen Service auswählen, um auf diese Weise ihre Anwendungen zu skalieren.[46]
Diesen neun Geschäftsmodelltypen werden in Abbildung 6 insgesamt 41 digitale Geschäftsmodellvarianten zugeordnet, die im weiteren Verlauf der Arbeit nicht im Einzelnen beschrieben werden.

Abbildung 6: Klassifikation von Geschäftsmodellen nach Rappa
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rappa, 1999
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Während einige der identifizierten Geschäftsmodelle auch heute noch von Bedeutung sind, haben andere Business Models an Relevanz verloren. Als Beispiel für ein nach wie vor aktuelles Geschäftsmodell ist Clicks and Mortar vom Geschäftsmodelltyp Merchant anzuführen. Dieses Modell entspricht dem Geschäftsmodell Click & Collect bei dem Händler ihren Kunden die Möglichkeit bieten, ihre Bestellung online abzuschließen und die Produkte stationär abzuholen. Kunden können auf diese Weise online die Verfügbarkeit des Sortiments überprüfen und die Waren flexibel während der Öffnungszeiten des Händlers abholen. Vor Ort können Kunden die Produkte auf beschädigte oder fehlende Komponenten prüfen.[47] Demgegenüber gilt das digitale Geschäftsmodell Banner Exchange vom Geschäftsmodelltyp Affiliate als veraltet. Bei diesem Modell fungiert ein Affiliate Netzwerk als Mittler zwischen mehreren Werbetreibenden, die Werbebanner untereinander austauschen und auf ihren Webseiten veröffentlichen. Demnach muss jeder Werbetreibende per se auch als Publisher agieren. Gegenwärtig werden Bannerformate über sogenannte AdNetworks automatisiert sowie zielgruppenorientiert ausgesteuert. Werbetreibende haben Einfluss darauf, auf welchen Webseiten, Blogs oder auch Apps ihre Webeanzeigen ausgeliefert werden und verpflichten sich gleichsam nicht Werbeinventar anderer Werbetreibender zu veröffentlichen.[48] Ferner haben sich native Werbeformate verglichen mit Bannerzeigen vor allem im mobilen Bereich als erfolgsversprechender herausgestellt, sodass das Geschäftsmodell Banner Exchange bzw. Bannerwerbung allgemein eine vergleichsweise geringe Bedeutung für diese Arbeit besitzt. So lag in Deutschland die durchschnittliche Klickrate auf Werbebanner bei 0,10 Prozent.[49] Aufgrund der zum Teil veralteten Geschäftsmodellausprägungen weist auch die Klassifizierung nach Rappa nicht die geforderte Aktualität auf und wird somit nicht als Grundlage für diese Arbeit herangezogen.

Klassifizierung nach Gehrckens & Boersma

Während die ursprünglich von Rappa identifizierten 41 digitalen Geschäftsmodelle partiell durch die Nutzung innovativer Technologien substituiert wurden, kommen insbesondere die neun übergeordneten Geschäftsmodelltypen in aktuellen Veröffentlichungen nach wie vor zur Anwendung.[50] Aufgrund einer beschleunigten Entwicklung von Geschäftsmodellen im E-Business wählen Gehrckens & Boersma eine vereinfachte Taxonomie. Im Vergleich zu Rappa erfolgt die Klassifizierung lediglich anhand von fünf Kategorien. Dabei beziehen sich Gehrckens & Boersma explizit auf Geschäftsmodelltypen, die auch von Rappa angeführt werden. Als Beispiel können die Kategorien Subscription und Community genannt werden.

Abbildung 7: Klassifikation von Geschäftsmodellen nach Gehrckens & Boersma
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehrckens & Boersma, 2013, S. 62
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse werden nicht dargestellt.]

Zudem zeigt Abbildung 7, dass Gehrckens & Boersma in ihrer Taxonomie die übergeordnete Kategorien Transaktion und Advertising einführen, die eine aggregierte Darstellung der GeschäftsmodelltypenBrokerage, Merchant und Manufacturer sowie Advertising, Affiliate und Infomediary nach Rappa ermöglichen. Obgleich die Kategorie Advertising Bestandteil beider Klassifikationen ist, werden der Kategorie unterschiedliche Geschäftsmodelle zugeordnet. So sortieren Gehrckens & Boersma dem Geschäftsmodelltyp Advertising unter anderem Affiliate Networks sowie Behavioural Marketing zu, die laut Rappa mithilfe der separaten Kategorien Affiliate undInfomediary klassifiziert werden. Für die Kategorie Transaktion konnte selbige Beobachtung gemacht werden. Insgesamt führen Gehrckens & Boersma in ihrer Übersicht 35 Online-Geschäftsmodelle an, die insbesondere die zunehmende Nutzung von Smartphones sowie Tablets und der damit einhergehenden mobilen Internetnutzung berücksichtigen. Die vorliegende Arbeit orientiert sich im Folgenden an der Klassifikation nach Gehrckens & Boersma.

[...]


[1] Gentz, R. (2015), S. 5

[2] Vgl. Schilling, F. (2016)

[3] Vgl. IfD Allensbach (2015a)

[4] Vgl. DFL (2016a), S. 9

[5] Vgl. McKinsey (2015), S. 18

[6] Rappa, M. (1999)

[7] Vgl. Osterwalder, A. et al. (2005), S. 8.; Weiner, N. et al. (2010), S. 20;

[8] Magretta, J. (2002)

[9] Vgl. Wirtz, B.W. (2013a): S. 12

[10] Vgl. Wirtz, B.W. (2013b): S. 7 f.; Zollenkop, M. (2006), S.30 ff.

[11] Vgl. IW Köln Consult GmbH (2012), S. 6; Kollmann, T. (2016), S. 602

[12] Vgl. Veit, D. et al. (2014), S. 7

[13] Vgl. Hoffmeister, C. (2015)

[14] Vgl. Graf, A. & Schneider, H. (2015), S. 182

[15] Vgl. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011), S. 20 ff.

[16] Osterwalder, A. (2005)

[17] Vgl. Chaffey, D. (2009), S. 78; Wirtz, B.W. (2001), S. 211

[18] Vgl. Skiera, B. & Lambrecht, A. (2007), S. 871 f.

[19] Vgl. Chaffey, D. (2009), S. 79; Seidenfaden, L. (2006), S. 28 f.

[20] Vgl. Skiera, B. & Lambrecht, A. (2007), S. 873 f.

[21] Vgl. Wirtz, B.W. (2001), S.214 f.

[22] Vgl. OnPage.org (2016)

[23] Vgl. Wirtz, B.W. (2001), S. 214

[24] Vgl. Hecker, T. et al. (2010), S. 4

[25] Vgl. Kaczmarek, J. (2016)

[26] Vgl. Fabernovel (2014), S. 65

[27] Vgl. Kollmann, T. (2011), S. 51

[28] Vgl. Hecker, T. et al. (2010), S. 6

[29] Vgl. Xing (2016)

[30] Vgl. Fabernovel (2014), S. 65

[31] Vgl. Kollmann, T. (2011), S. 52

[32] Vgl. Amazon (2016a)

[33] Vgl. Graf, A. (2016)

[34] Vgl. Fabernovel (2014), S. 20

[35] Vgl. eBay (2016)

[36] Vgl. Location Insider (2016)

[37] Vgl. Wirtz, B.W. (2001), S.214

[38] Vgl. Kollmann, T. (2011), S. 51

[39] Vgl. Weiner, N. et al. (2010), S. 42

[40] Vgl. Wirtz, B.W. (2001), S. 87

[41] Vgl. Timmers, P. (1998), S. 7

[42] Vgl. Graf, A. & Schneider, H. (2015), S. 11 ff.

[43] Vgl. Fischer, F. (2016)

[44] Vgl. Wirtz, B.W. (2001), S. 218 ff.

[45] Vgl. Gehrckens, M. & Boersma, T. (2013), S. 62; Graf, A. & Schneider, H. (2015), S. 10; Weiner, N. et al. (2010), S. 44

[46] Vgl. Amazon (2016b)

[47] Vgl. Heck, J. (2015)

[48] Vgl. OnPage.org (2014)

[49] Vgl. Weller, R. (2013)

[50] Vgl. Gehrckens, M. & Boersma, T. (2013), S. 68

[51] Vgl. Graf, A. & Schneider, H. (2015), S. 184 ff.; Gehrckens & Boersma, 2013, S. 62 ff.

[52] Vgl. SEO united (2016)

[53] Vgl. Quote (2016)

[54] Vgl. BONAGO (2016)

[55] Vgl. SEEDING alliance (2016)

Ende der Leseprobe aus 130 Seiten

Details

Titel
Digitalisierung im Fußball. Chancen und Herausforderungen von digitalen Geschäftsmodellen im deutschen Lizenzfußball
Hochschule
Fachhochschule Wedel
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
130
Katalognummer
V351567
ISBN (eBook)
9783668385108
ISBN (Buch)
9783960950394
Dateigröße
26583 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
digitalisierung, fußball, chancen, herausforderungen, geschäftsmodellen, eine, untersuchung, lizenzfußballs
Arbeit zitieren
Lukas Lohmann (Autor), 2016, Digitalisierung im Fußball. Chancen und Herausforderungen von digitalen Geschäftsmodellen im deutschen Lizenzfußball, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/351567

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