Supply Chain Management im Lebensmittelhandel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Vorwort

2. Grundlegendes zum Supply Chain Management
2.1 Was bedeutet Supply Chain Management (SCM)?
2.1.1 Historisches zum SCM und aktuelle Entwicklung
2.1.2 Die Konzeptmerkmale des SCM
2.2 Supply Chain Management im Unternehmen
2.2.1 Einflussgrößen auf die Supply Chain
2.2.2 Ziele des Managementansatzes SCM
2.2.3 Aufgaben des Supply Chain Managements

3. Das Supply Chain Management im Handel
3.1 Voraussetzungen für die Implementierung
3.1.1 Effizienzsteigerung durch optimale Logistik entlang der Supply Chain
3.1.2 Kostensenkungspotenziale von SCM
3.2 Efficient Replenishment (ER) in der Supply Chain des Handels
3.2.1 Computer Assisted Ordering
3.2.2 Vendor Managed Inventory
3.3 Efficient Administration
3.3.1 Kostenreduzierung durch effiziente Konditionssysteme
3.3.2 Effiziente Daten- und Informationsadministration
3.4 Efficient Operating Standards
3.4.1 Cross Docking
3.4.2 Barcoding
3.4.3 Roll-Cage Sequencing
3.4.4 Efficient Unit Loads
3.4.5 Mehrweg-Transportverpackungen

4. Schlussbetrachtungen

5. Literaturverzeichnis

6. Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Entwicklungsstand von Supply Chain Managementkonzepten in europäischen Unternehmen

Abb. 2: Aktivitäten und Prozesse in der Supply Chain

Abb. 3: Einflußgrößen auf die Supply Chain

Abb. 4: Ziele des Supply Chain Managements

Abb. 5: Managementstufen in der Prozesskette Supply Chain

Abb. 6: Out-of-Stock-Werte bei deutschen Handelsunternehmen

Abb. 7: Käuferverhalten bei Out-of-Stock Situation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Vorwort

„Stagnierende, rückläufige und sich fragmentierende Konsumgütermärkte, zunehmende Internationalisierung und Globalisierung von Handel und Industrie, gravierender Wertewandel der Verbraucher (hybrides Konsumentenverhalten, Schnäppchenjäger, Smart Shopper etc.), permanente Reizüberflutung bei einer kaum noch zu differenzierenden Markenvielfalt, eine stürmische Entwicklung der Informationstechnologie (…)“^[1]. Diese Liste der Einflussfaktoren auf alle Beteiligten der Wertschöpfungskette ließe sich beliebig erweitern. Alle Beteiligten entlang der „Supply Chain“, Industrie und Handel sowie Vorlieferanten und Dienstleister müssen diese Entwicklungen in ihren strategischen Entscheidungen berücksichtigen. Schnell wird dabei deutlich, dass „Stand-alone-Lösungen“ wenig gewinnversprechend zu sein scheinen. „Kooperation“ ist das Zauberwort der letzten Jahre. Da die Umsätze stagnieren, die Ertragslage für viele Händler mittlerweile existenzbedrohend ist und Wachstumsimpulse an vielen Stellen ausbleiben, muss das Geld an anderer Stelle verdient werden.

Ein enormes Optimierungs- und damit Kostensenkungspotenzial schlummert in der Überarbeitung und Restrukturierung der Geschäftsprozesse entlang der Supply Chain. Durch das Vorhandensein neuer, innovativer Technologien stehen dem Handel Instrumente zur Verfügung, mithilfe derer die Zusammenarbeit mit der Konsumgüterindustrie nachhaltig verbessert werden kann. Diese vertikalen Kooperationen zwischen Industrie und Handel zeichnen sich besonders aus durch die Optimierung der logistischen Abläufe über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg. Die enge und unbedingt vertrauensvolle Zusammenarbeit birgt somit für alle Beteiligten Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung durch Kosteneinsparungen in den logistischen Prozessen. In der vorliegenden Arbeit soll auf die Möglichkeiten, die sich speziell dem Lebensmittelhandel durch das Konzept des Supply Chain-Managements eröffnen, näher eingegangen werden.

2. Grundlegendes zum Supply Chain Management

Im folgenden sollen grundsätzliche Erläuterungen und Definitionen einen Einstieg in das breite Feld des „Supply Chain Management“ liefern.

2.1 Was bedeutet Supply Chain Management (SCM)?

Eine Supply Chain (engl. Lieferkette) besteht aus einem Wertschöpfungsverbund mit verschiedenen Partnern. Aus Sicht des herstellenden Unternehmens können dies folgende Teilnehmer sein:

- Lieferanten und Unterlieferanten
- Großhändler und Speditionen
- Distributionslager
- Verteilzentren
- Einzelhändler
- Entsorgungsunternehmen
- Logistikdienstleister
- Point of Sale bzw. Endkunden

Die Supply Chain umfasst alle Aktivitäten, die mit dem Güter- sowie dem Materialfluß von den Rohmaterialien bis zum Endverbraucher zusammenhängen. In der Literatur werden u.a. folgende Begriffe als Synonyme für das SCM verwendet: „Network Sourcing“, „Supply Pipeline Management“, „Value Stream Management“ oder „Demand Chain Management“. Bei der Definition von SCM kollidieren immer wieder der Begriff „Logistik“ und „SCM“ miteinander. Oft wird beides als Synonym verwendet, teilweise geht der Begriff des SCM aber über die klassische Definition von Logistik hinaus. Eine einheitlich anerkannte Definition für das SCM hat sich aufgrund der unterschiedlichen Teildisziplinen, die sich damit beschäftigen und der differenzierten Denkschulen, die sich entwickelt haben bis heute nicht durchgesetzt. Fakt ist, dass man die Logistik – ebenso das Marketing oder beispielsweise das Controlling – sowohl als eine Unternehmensfunktion als auch ein Unternehmensprinzip (Leitung- oder Managementansatz) interpretieren und im Unternehmen implementieren kann. Die zunehmende Bedeutung der Logistik wird durch ihren Wandel von einer Unternehmensfunktion zu einem Leitungskonzept deutlich.

Eng verbunden mit diesem Leitungskonzept steht der Begriff des SCM für welches die folgenden Definitionen exemplarisch gelten sollen:

„Beim Supply Chain Management handelt es sich um ein strategisches Unternehmensführungskonzept, das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette (Supply Chain) vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit zu gestalten.“^[2]

Eine weitere Definition, die neben der Zufriedenstellung des Kunden auch die Kostenvorteile für das Unternehmen herausstellt, lautet:

„Supply Chain Management umfasst alle Strategien, welche die Reduzierung von Kosten der Waren- und Informationsflüsse eines durch die Kundenbedürfnisse vorgegebenen Sortiments im Sinne der Logistikoptimierung zum Ziel haben“.^[3]

2.1.1 Historisches zum SCM und aktuelle Entwicklung

Betrachtet man die Entwicklung des SCM in den letzten 20 Jahren, wird deutlich, dass sich dieser Managementansatz stetig weiterentwickelt hat. In den 80er Jahren betrachteten die Unternehmen eher einzelne Glieder in der Supply Chain. Man zielte darauf ab, sogenannte Einzelfunktionen wie z.B. die Produktion oder die Distribution zu optimieren. Eine ganzheitliche Sichtweise des Logistikkanals fehlte jedoch. Hauptsächlich die Effizienzprobleme des operativen Managements waren im Blickpunkt des Interesses – „die Dinge richtig tun“ war das Hauptaugenmerk. Erst mit Einführung des „Just-in-Time“-Konzeptes in der Automobilbranche schloss sich die Lücke zwischen dem Lieferanten auf der einen und dem Produzenten auf der anderen Seite und eine optimaler Materialfluss wurde erreicht. Der Mitte der 90er Jahre im Handel immer bedeutsamer werdende ECR-Ansatz (Efficient Consumer Response) erweiterte den Fokus auf die gesamte Logistikkette. Im Zentrum der Betrachtungen stand dabei die Koordinierung zwischen den Schnittstellen Produktion und Distribution sowie die Optimierung der Distributionslogistik.

Heutige Anstrengungen haben die Ausrichtung der gesamten Supply Chain auf die Bedürfnisse des Endverbrauchers zum Ziel. Hierbei wird nicht nur die Schnittstelle zwischen Distribution und Verbraucher koordiniert und in eine Nahtstelle umgewandelt, sondern alle Flüsse in der Supply Chain. Im Unternehmensumfeld lässt sich durch diese Entwicklung eine Abkehr der bisherigen, lediglich auf die logistischen Kern- und Unterstützungsprozesse nach innen gerichtete Betrachtungsweise erkennen.

Es geht heute vermehrt um das Effektivitätsproblem des strategischen Managements – die richtigen Dinge tun –, welches sich in seiner Implementierung durch Kooperationen und Verbunde durchaus auch auf die Unternehmensstruktur auswirkt.

Zukünftige Aufgabe wird es sein, die zur Bewältigung der bei der Entwicklung, Gestaltung und Lenkung von (internationalen) Supply Chains entstehenden Wert- und Interessenskonflikte zu bewältigen. Zwar weist das SCM-Konzept bereits einen hohen Bekanntheitsgrad auf, jedoch existiert noch eine große Lücke zur endgültigen Implementierung dieses Konzeptes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklungsstand von Supply Chain Managementkonzepten in europäischen Unternehmen

Quelle: Pricewaterhouse Coopers, Shaping the value chain for outstanding performance: Meeting the challenge of global supply chains, o.O., 1999, S. 8

2.1.2 Die Konzeptmerkmale des SCM

Die Tatsache, dass viele Definitionen für das Supply Chain Management existieren, zeigt sich u.a. in Hinblick auf dessen theoretischer Fundierung. Die Entwicklung des SCM-Ansatzes war interdisziplinär und teilweise revolutionär. Dadurch wird die Betrachtungsweise zwar bereichert, allerdings fällt die Entwicklung einer einheitlichen Theorie schwer.

Als unbestritten jedoch gilt der logistische Erklärungsansatz, wonach das SCM auf der ganzheitlichen Fluss- und Prozessorientierung basiert. In der Logistik werden vorwiegend die Güter- und Informationsflüsse betrachtet, wohingegen beim SCM die integrierte Betrachtung auf Informationen, Finanzmittel und Rechte ausgedehnt wird. Es zielt auf den Abbau der den Objektfluss hemmenden Barrieren, die zwischen den Beteiligten entlang des Logistikkanals bestehen. Der Fokus der SCM-Konzeption liegt hierbei auf der Umwandlung von Schnittstellen in Nahtstellen, sodass Objekt- und Informationsflüsse nicht nur als integriert, sondern auch als aufeinander abgestimmt angesehen werden können. Die am Nutzen für den Endkunden zu messenden Ziele sind Kosten- und Zeitersparnis sowie die Sicherstellung einer hohen Qualität.

Man spricht daher heute kaum noch von einem direkten Wettbewerb zwischen zwei Unternehmen, sondern der Konkurrenz unter den Supply Chains. Das Unternehmen mit der durchdachtesten und reibungslos funktionierendsten Supply Chain, erhält den „Zuschlag“ des Kunden, denn dieser erkennt daran den erhöhten Nutzwert für sich selbst. Je höher dabei der Integrationsgrad der Supply Chain wird, d.h. je mehr strukturelle Beziehungen zu anderen Unternehmen aufgebaut werden, desto komplexer wird sie. Dabei treten die Nahtstellen bildenden Aufgaben gegenüber den ordinären Logistikaufgaben immer mehr in den Vordergrund. Im SCM-Kontext ist das wert- und nutzenorientierte Denken einer ganzheitlichen Logistikkonzeption auf die Befriedigung der Bedürfnisse des Endkunden und das volle Ausschöpfen von Kosten- und Zeitpotenzialen über die volle Länge und Breite der SCM ausgeweitet.

Die Breite gibt hierbei alle in der Supply Chain ablaufenden Prozesse an. Die Länge beinhaltet die Berücksichtigung aller am Leistungserstellungsprozess beteiligten Lieferanten sowie Vorlieferanten und sämtliche nachgelagerte Kunden. Das in der Logistikkonzeption bereits verankerte nutz- und serviceorientierte Gesamtsystemdenken wird zur Zieldimension jeder einzeln zu betrachtenden Supply Chain.

Abb. 2: Aktivitäten und Prozesse in der Supply Chain

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.symposion.de/wm-ph/wm-ph_04.htm

2.2 Supply Chain Management im Unternehmen

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, wie das Supply Chain Management im Unternehmen wahrgenommen wird. Es soll aufzeigen, welche Faktoren auf die Supply Chain einwirken, welches die Aufgaben eines effizienten Managements der Supply Chain sind und welche Ziele ein Unternehmen mit dem Ansatz SCM verfolgt.

2.2.1 Einflussgrößen auf die Supply Chain

Die Entscheidungsträger entlang der Supply Chain sehen sich mit unterschiedlichen Faktoren konfrontiert, die – jeweils abhängig voneinander – aufgrund von verschiedenen Informationszuständen der Beteiligten bewertet werden müssen. Folgendes Schaubild verdeutlicht den Einfluß der Intransparenz, Unsicherheit, Dynamik und Komplexität auf die Supply Chain und letzendlich deren Qualität (Supply Chain Quality).

[...]

^[1] Heydt, 1999

^[2] Buscher, 1999, S. 449

^[3] Barth, K., 1999