Employer Branding. Status Quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Derzeitiger Kenntnisstand
3.1 Employer Branding
3.1.1 Marke & Branding
3.1.2 Definition
3.1.3 Anfänge, Entwicklungen und aktueller Stand
3.2 Demographischer Wandel
3.2.1 Demographie
3.2.2 Demographischer Wandel in Deutschland
3.2.3 Generationen Y
3.3 Arbeitszufriedenheit und Motivation
3.3.1 Arbeitszufriedenheit
3.3.2 Motivationstheorien
3.3.3 Maslow
3.3.4 Fazit – Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
3.4 Unternehmensanalyse – Marketing & Organisation
3.5 Unternehmen Bodystreet
3.5.1 Franchising
3.5.2 Das Unternehmen
3.5.3 Die Stakeholder
3.5.4 Markenpositionierung
3.5.5 Markenname und Logo
3.5.6 Marken- und Unternehmensentwicklung
3.5.7 Werte, Philosophie und Mission
3.5.8 Stellenangebote

4 Methodik
4.1 Forschungsfragen
4.2 Untersuchungsobjekte
4.3 Online – Befragung
4.4 Datenauswertung

5 Ergebnisse
5.1 SWOT-Analyse – Forschungsfrage
5.2 Die Wünsche der MitarbeiterInnen – Forschungsfragen 2 und

6 Diskussion

7 Zusammenfassung

A) Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

Fit für den Markt, heißt es auch in der Fitnessbranche zu sein. Wer als Unternehmen kein Six-Pack darstellt, gilt als unattraktiv und wartet vergeblich auf motivierte MitarbeiterInnen und vor allem Kunden, deren Anspruchsniveau nach immer besseren und effizienteren Dienstleistungen steigt. Der hohe Wettbewerbsdruck presst so manches Unternehmen aus dem Markt, Konzentrationsprozesse lassen die Preise in den Keller fallen und technologische Entwicklungen verändern die Kundenerwartungen genauso, wie demographische Verschiebungen, das umweltbewusste Denken und der Wertewandel der Gesellschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Megatrends von Veränderungen (Bastian, Born & Dreyer, 2000, S. 66)

Die Fragestellung lautet also, warum entscheidet sich ein hoch motivierter Mensch für ein bestimmtes Unternehmen als Dienstnehmer tätig zu sein und was muss das Unternehmen bieten, um diesen Mitarbeiter so lange wie möglich zu halten? Viele Unternehmen sind unsicher, wie sie ihr Stellenangebot am Arbeitsmarkt präsentieren sollen und welche Maßnahmen den langfristigen Erhalt von motivierten und engagierten MitarbeiterInnen sichern (vgl. Armstrong, 2007, o.S., Bussin, 2007, o.S., Minchington, 2006, o.S.). Im Dienstleistungsbereich stehen die Akteure komplexen Zielen und vielen Handlungsalternativen gegenüber. Oftmals sind Situationen unüberschaubar, intransparent, von hoher Eigendynamik und erfordern eine Setzung von Mehrfachzielen. Dabei vollziehen Dienstleistungsunternehmen oftmals eine Gratwanderung: Werden die Kosten dramatisch gesenkt, dann ist dies mit einem Qualitätsverlust, bedingt durch die sinkende MitarbeiterInnenmotivation verbunden. Die Unzufriedenheit der Kunden ist dann die Folge und führt zu Umsatzeinbrüchen, da die Kunden zu anderen Anbietern wechseln. Erhöht der Dienstleister seine Qualität, so bedeutet dies nicht, dass die Qualitätssteigerung unmittelbar vom Kunden wahrgenommen wird, beziehungsweise auch honoriert wird. Um erfolgreich am Markt bestehen zu können sind Veränderungen erforderlich, wie der Einsatz innovativer Technologien und Systeme und das Erkennen neuer Potentiale. (Bach & Österle, 2000, S.V.) StepStone (2015), die führende Onlinejobbörse Deutschlands zeigt, dass der Bedarf an Fachkräften im Jahr 2015 um 13 Prozent gegenüber dem Vorjahr steigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2: Steigender Fachkräftebedarf in Deutschland 2015 (StepStone, 2015, o.S.)

Der Fachkräftemangel bringt die Wirtschaftsunternehmen in Schwierigkeiten und hat sich in den letzten Jahren immer mehr verschärft. Wie aus Erhebungen der Bundesagentur für Arbeit hervorgeht, gibt es Berufssparten, die nur knapp 27 Prozent der erforderlichen Fachkräfte am Arbeitsmarkt rekrutieren konnten. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Ergebnisse der Erhebungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-3: Der Fachkräftemangel in Deutschland (Seyda & Demary, 2013, S. 14)

Der meist in wissenschaftlichen Studien fokussierte Fachkräftemangel ist es jedoch nicht alleine, der den Unternehmen Probleme bereitet, basierend auf den demographischen Entwicklungen, wie die Verschiebung von Altersgruppen, ergeben sich für den Arbeitsmarkt neue Herausforderungen.

2 Zielsetzung

Das Franchise-Unternehmen Bodystreet steht ebenfalls dieser Marktherausforderungen gegenüber und beschäftigt sich intensiv mit der Problematik, wie neue dynamische MitarbeiterInnen für das Unternehmen gewonnen und erhalten werden können. Das Ziel dieser Arbeit liegt in der Aufgabe, jene Determinanten herauszufinden, die es dem Unternehmen möglich machen, am Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber, die besten potentiellen Bewerber zu finden.

Grundsätzlich ergeben sich durch die gesteckten Ziele zwei primäre Problemstellungen: Eine Veränderung der betrieblichen Prozesse und Kommunikation, um die Arbeitszufriedenheit und Motivation der bestehenden MitarbeiterInnen zu steigern und eine Veränderung der Kommunikation des Unternehmens nach Außen, um potentiell vorhandene Fachkräfte auf das Unternehmen aufmerksam zu machen, und als attraktiv und arbeitsgerecht wahrzunehmen. Die zweiteilige Aufgabenstellung ist im Bereich des Veränderungsmanagements mit den Organisationstheorien verknüpft, während die nach außen gesendeten Informationen den Aufgabenstellungen des Marketings entsprechen. Basierend auf dieser Ausgangsposition gilt es die folgenden Forschungsfragen zu klären:

1. Welche innerbetrieblichen Veränderungen erscheinen den derzeit beschäftigten MitarbeiterInnen als verbesserungswürdig?
2. Welche Erwartungen haben potentielle Fachkräfte am Markt und wie können diese, ökonomisch vertretbar, an die tatsächlichen Bedingungen angepasst werden, beziehungsweise kommuniziert werden.
3. Welche konkreten Aufgabenstellungen ergeben sich aus der Beantwortung der Forschungsfragen 1 und 2 für das Management, im speziellen für das Management der Human Resources?

Um die Forschungsfragen zu klären, wird folgender Forschungsweg eingeschlagen, der in der nachfolgenden Abbildung skizziert und in der Folge kurz erklärt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung ‎1 2: Der Forschungsweg (Eigene Darstellung)

1. Im Kapitel 1 erfolgen die Einleitung und die Erläuterung der Problemstellung, die Klärung des Forschungszieles und die Methodik der durchgeführten Forschung wird vorgestellt.
2. Im Kapitel 2 erfolgen die Klärung der Forschungsziele und die Aufstellung der Forschungsfragen.
3. Im Kapitel 3 erfolgt die Erarbeitung des aktuellen Wissenstandes zum Employer Branding. Das Employer Branding wird definiert und die Historie wird von den Anfängen bis zu den aktuellen Entwicklungen kurz dargestellt.
4. Im Kapitel 4 wird die Forschungsmethodik beschrieben und dargestellt.
5. In diesem Kapitel erfolgt die Präsentation der Ergebnisse und eine Darstellung des Unternehmens am Markt und gegenüber seinen MitarbeiterInnen.
6. Im 6ten Kapitel werden die Ergebnisse kritisch diskutiert
7. In diesem Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der Arbeit und der gewonnenen Erkenntnisse.

3 Derzeitiger Kenntnisstand

3.1 Employer Branding

3.1.1 Marke & Branding

Das Employer Branding hilft Kosten zu senken, bessere Leistungen durch motivierte Mitarbeiter zu erbringen, was zu zufriedeneren Kunden und letztendlich zu mehr Umsatz führt (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006, S. 1). Die Deutsche Employer Branding Akademie (2006, S. 1) verweist darauf, dass in Deutschland das Employer Branding mit dem Personalmarketing und dem Recruiting verwechselt wird. Dabei stellt Employer Branding keine Lösung für einen einzelnen Teilbereich dar, sondern bildet eine gesamtstrategische Lösung (Die Deutsche Employer Branding Akademie, 2006, S. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Die Arbeitgebermarke (in Anlehnung an Deutsche Employer Branding Akademie, 2006, S. 2)

Das Employer Branding bewirkt neben der rascheren Mitarbeitergewinnung und langfristigeren Mitarbeiterbindung, eine Steigerung der Unternehmensleistung und Ergebnisse, verändert die Unternehmenskultur und bildet dadurch die Unternehmensmarke (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006, S. 2). Die oben gezeigten Wirkungsbereiche stehen in direkter Wechselwirkung (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006, S. 2). Das Verhalten von Konsumenten wird, in erheblichem Ausmaß von Marken geprägt. (vgl. Esch, 2001, S. VI.)

Das Markenschutzgesetz bezeichnet eine Marke als schutzfähiges Zeichen. (vgl. MarkenG, 2014, o.S.) Um die Eigentümer und die Herkunft der Waren nach Außen hin zu präsentieren, wurden ursprünglich Produkte und Dienstleistungen als Marken gekennzeichnet. (vgl. Meffert, 2000, S. 846) Um die Wiedererkennung zu erleichtern wurden Formalien, wie ein einheitliches Design und Markenbilder geschaffen. (von Wahlert, 1994, S. 568)

Mellerowicz definiert den Markenbegriff eher herstellerbezogen als: „für den privaten Verbrauch geschaffene Fertigware, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeichnenden Merkmal (Marke) in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge sowie in gleichbleibender oder verbesserter Güte erhältlich ist und dadurch, sowie durch die für sie betriebene Werbung die Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise (Verbraucher, Händler, Hersteller) erworben hat (Verkehrsgeltung)“ (vgl. Mellerowicz, 1963, S. 39)

Im Gegensatz dazu, betont Esch, dass eine Marke nur immateriell sei und daher nur im Kopf des Konsumenten existiere. (vgl. Esch, 1998, S. 43).

Tabelle 3-1: Markennutzen (vgl. Meffert, Burmann & Koers 2002, S. 10-11.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die vorangestellte Tabelle 3-1 zeigt die Vorteile aus beiden Blickwinkeln, der des potentiellen Käufers und jener, des Anbieters. Daraus geht hervor, dass beide vom Auftritt einer Marke Vorteile haben. Aus der Kundensicht sind es vor allem die Faktoren der Sicherheit und des Vertrauens, sowie die Schaffung von Prestige und einer möglichen Identifikation. Aus dem Blickwinkel von Unternehmern betrachtet, ergeben sich klare Grundlagen für das Marketing. Wie segmentspezifische Marktbearbeitung und Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber dem Wettbewerb, sowie eine Wertsteigerung des Unternehmens und vor allem auch preispolitische Spielräume (Meffert, Burmann & Koers, 2002, S. 10-11). Sihler (2007, S. 177) betont ebenfalls die gleichbleibende Qualität von Marken, sowie ihre weite Verbreitung und ihre Geltung gegenüber einem großen Kundenkreis.

3.1.2 Definition

Die Dynamik des Mangelanstiegs an Fach- und Führungskräften veranlasst die Unternehmen eine Arbeitgebermarke aufzubauen. (vgl. Medizinische Universität Graz, o.J., S. 2) Der Aufbau einer eigenen Unternehmensmarke oder die Verbindung mit einer bestehenden Marke erfordert jedoch betriebliche Veränderungen: es gilt die innbetriebliche Kommunikation zu ändern und zu verbessern. Dies erfordert ein koordiniertes Vorgehen aller Unternehmensbereiche. (vgl. Medizinische Universität Graz, o.J., S. 3) Deshalb finden umfangreiche Marktuntersuchungen und Forschungen statt, wie potentielle BewerberInnen am besten in den sozialen Medien zu erreichen seien. Unter anderem wurde die folgende Liste entwickelt: (vgl. Careerbuilder, 2015, S. 10)

1. Schaffung eines exklusiven Erfahrungsaustausches
2. Zuhören, Lernen und Engagement
3. Hervorhebung besonders wichtiger und spezifischer Arbeitsangebote
4. Visuelle Stimulation
5. Erhöhung des Rankings
6. Unterstützung bieten
7. Investieren von Zeit und Anstrengung (vgl. Careerbuilder, 2015, S. 10)

Die Definitionsversuche des Employer Brandings sind sehr umfangreich, deshalb sei als Grundlage für diese Arbeit die Definition der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) herangezogen (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2008, S. 1):

„Employer Branding ist die idenditätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von MitarbeiterInnen-Gewinnung, MitarbeiterInnen-Bindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.“ (Deutsche Employer Branding Akademie, 2008, S. 1)

Das Employer Branding wird als eine mit der Organisation verbundene differenzierende Attraktivität, mit funktionalen, ökonomischen und psychologischen Vorteilen gesehen. (vgl. Corporate Leadership Council, 2007, o.S.)

3.1.3 Anfänge, Entwicklungen und aktueller Stand

Die Entwicklungen in Europa sind widersprüchlich. Im Norden, kämpft die Bevölkerung gegenüberalterung und sucht händeringend nach Fachkräften, im Süden herrscht, trotz Fachkräfteüberschusses, eine dramatische Arbeitslosigkeit. (vgl. Sommer, 2013, o.S.) Die unter dem Begriff MINT-Berufe zusammengefassten Berufsgruppen, der Ingenieure, der Berufe im Gesundheits- und Sozialwesen und die pädagogischen Berufe sind besonders vom Fachkräftemangel betroffen (vgl. Kolodziej, 2011, S. 4). Kolodziej (2011, S. 4) führt dies auf den strukturellen Wandel zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft in Verbindung mit der demographischen Entwicklung einerüberalterung der Bevölkerung zurück. Bereits jetzt fehlen mehr als 2 Millionen Fachkräfte und bei einer weiteren trend-dynamischen Entwicklung wird ein Ansteigen auf 6,5 Millionen prognostiziert (vgl. PROGNOS AG, 2011, S. 1). Vom Fachkräftemangel sind die Branchen unterschiedlich betroffen. Im Bereich der Industrie werden bis zum Jahr 2030 mehr als 1,2 Millionen Fachkräfte fehlen (vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2010, S. 3). Die Folgen des Fachkräftemangels lassen Wettbewerbsnachteile entstehen, die Unternehmen sind gezwungen ihre Investitionen zurückzunehmen und die Automatisierung zu favorisieren, um ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2010, S. 9). Die Gesamtsituation zwingt die Bundesagentur für Arbeit zu neuen Handlungen, um den Prozess des Fachkräftemangels zu stoppen (vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2010, S. 12-13):

1. Reduktion von Ausbildungs- und Studienabbrechern
2. Erhöhung von Erwerbsbeteiligungen von Menschenüber 55 Jahre
3. Erhöhung des Frauenanteils an der Erwerbsbeteiligung
4. Steigerung der Arbeitszeit von Teilzeitkräften
5. Steuerung der Zuwanderung von Fachkräften
6. Erhöhung der Arbeitszeit für Vollbeschäftigte
7. Gezielte Förderung von Qualifikation und Ausbildung
8. Erhöhung der Arbeitsmarkttransparenz
9.überprüfung und Modifizierung von Steuern und Abgaben. (vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2010, S. 12-13)

Einige der geplanten Maßnahmen der Bundesagentur sind jedoch kritisch zu hinterfragen: sie stehen im Widerspruch zu bereits erlebten Erfahrungen. So hat zum Beispiel die Zuwanderung in den Sechziger- und Siebzigerjahren zur Bekämpfung des Facharbeitermangels nichts mit der heutigen Problemstellung zu tun, da es damals um Arbeiter ging. Heute jedoch, stellt die Industriegesellschaft eine Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft dar, die andere Anforderungen an die BewerberInnen stellt. (vgl. Kolodziej, 2011, S. 4-5) Die heutige Wissensgesellschaft fokussiert andere Schwerpunkte (vgl. Heidenreich, 2002, S. 1):

1. Die Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien ist wesentlich dynamischer
2. Die Form der Wissensproduktion hat sich verändert
3. Aus- und Weiterbildungen stehen mehr im Mittelpunkt. (vgl. Heidenreich, 2002, S. 1)

Die Wissensgesellschaft fordert höheres Fachwissen und „In sachlicher Hinsicht prägt sich gesellschaftliche Komplexitätssteigerung als Ausdehnung und Verdichtung von Interdependenzen zwischen Ereignissen, Handlungen und Strukturen aus.“ (Werle & Scimank, 2000, S. 9) Dieser Sachverhalt führt dazu, dass vormals heterogene Strukturen verknüpft werden. (vgl. Werle & Scimank, 2000, S. 9) Um Arbeitsmodelle zu schaffen, die eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen und um den Mangel an Fachkräften zu beseitigen, wurde die Teilzeitarbeit verstärkt propagiert. (vgl. Hardege, 2008, S. 20) So meint Hardege (2008, S. 20): „Für die Arbeitnehmer ermöglicht beispielsweise die Teilzeitarbeit, Beruf und Familie besser in Einklang zu bringen und individuelle Lebens- und Arbeitsbiografien besser zu verwirklichen.“ Dazu kommt eine Veränderung des neuen Zeitgeistes, der die Menschen nach Selbstverwirklichung und Selbstdisziplin streben lässt. (vgl. Opaschowski, 2006, S. 2)

„Es geht um die Lebensbalance zwischen Fördern und Fordern, Hilfsbereitschaft und Selbstdisziplin, Verantwortungsbereitschaft und Selbstvertrauen. Dieses Wertesystem gleicht einer gelungenen Symbiose aus Eigensinn und Gemeinsinn, lässt Selbstentfaltung zu und schließt Sozialverträglichkeit nicht aus, gewährt hinreichend Freiheitsspielräume und trägt zugleich den gesteigerten Sicherheitsbedürfnissen der Menschen Rechnung: vom sicheren Arbeits- und Ausbildungsplatzüber das Sicherheitsgefühl im Umfeld von Wohnung und Nachbarschaft bis zur Altersvorsorge und sicheren Rente.“ (Opaschowski, 2006, S. 2)

Wie sehr sich das Interesse an Employer Branding gesteigert hat, zeigt die nachfolgende Abbildung der Google Ergebnisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Entwicklungen des Employer Branding am Beispiel Google (ARS, 2014, S. 1)

Der Aufbau einer eigenen Marke am Personalsektor ist im dynamischen Umfeld des Fach- und Führungskräftemangels, aber auch in Hinsicht auf „gute MitarbeiterInnen“ zu bekommen existentiell für Unternehmen wichtig (Medizinische Universität Graz, o.J., S. 2).

Das zentrale Anliegen einer Markenführung ist es, positive Einstellungen und Präferenzen zu schaffen, um das Verhalten der Stakeholder im Sinne von ökonomischen Unternehmenszielen zu beeinflussen (vgl. Meffert & Burmann, 2002, S. 76).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: Die Pyramide der Marke (Van Durme, Brodie & Redmore, 2003, S. 38)

Die Abbildung 3-3 zeigt die Pyramide der Marke des Employer Brandings. Sowohl die Marke, als auch das Unternehmen selbst geben Versprechen ab, die es zu halten gilt. Die Funktion der internen Marketingkonzeption ist maßgeblich daran beteiligt, dass die Erwartungen von Kunden, aber auch jene von Mitarbeitern erfüllt werden (vgl. Van Durme, Brodie & Redmore, 2003, S. 38).

3.2 Demographischer Wandel

3.2.1 Demographie

Das Max-Planck-Institut (o.J, o.S.) für demografische Forschung beschreibt Demographie als die Wissenschaft der Populationen und deren Veränderungen, die durch drei maßgebliche Prozesse untersucht werden: Das Geburtenverhalten, die Migration und die Alterung.

3.2.2 Demographischer Wandel in Deutschland

Eine Bevölkerungsprognose des Statistischen Bundesamtes (2015, S. 6) zeigt, dass die Bevölkerung im Erwerbsalter von Schrumpfung und Alterung betroffen sein wird. Als Erwerbsalter werden dabei die Altersgruppen zwischen 20 bis 64 Jahren betrachtet, wobei 2013 49,2 Millionen dieser Altersgruppe angehören und sich diese bis im Jahr 2030 auf ca. 44 bis 45 Millionen reduzieren wird (Statistisches Bundesamt, 2015, S. 6). Im Jahr 2060 wird sich die Zahl der Menschen im Erwerbsalter auf ca. 38 Millionen reduzieren (Statistisches Bundesamt 2015, S. 6). Die Studie stellt außerdem fest, dass ein Zuwanderungssaldo von 300.000 Personen jährlich nicht ausreicht, um die Schrumpfung des Erwerbstätigenanteiles auszugleichen (Statistisches Bundesamt 2015, S. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-4: Bevölkerungsentwicklung Deutschlands von 1950 bis 2060 (Statistisches Bundesamt 2015, S. 15)

Die obige Abbildung 3-4 zeigt, dass sich die Bevölkerungsentwicklung Deutschlands, selbst unter der Berücksichtigung von stärkerer Zuwanderung negativ entwickelt (Statistisches Bundesamt 2015, S. 15). Die nachfolgende Abbildung 3-5 bildet die Verschiebungen der einzelnen Altersgruppen in den Vergleichsjahren 2013 und 2030 ab. Die Bevölkerungsgruppen derüber 65-Jährigen steigen von 20% auf 28% an, während sich die Anzahl der Menschen im Erwerbstätigenalter von 61% auf 55% verringern, gleichzeitig sinkt die Gesamtbevölkerung um ca. 1,6 Millionen Menschen. Eine Verbesserung dieser Situation ist nicht in Sicht, da sich gleichzeitig auch die Anzahl der 0 bis 19-jährigen von 18% auf 17% verringert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-5: Bevölkerungsentwicklung nach Altersgruppen im Vergleich 2013 und 2030 (Statistisches Bundesamt, 2015, S. 19)

Die dargestellten Bevölkerungsentwicklungen verändern die Grundlagen für den Arbeitsmarkt und sind gleichzeitig verantwortlich für gesellschaftliche Veränderungen in Deutschland. Deshalb wird im nachfolgenden Kapitel die Generation Y betrachtet:

3.2.3 Generationen Y

Der Veränderungsprozess der Generationen findet nicht nur in Deutschland, sondern global statt und verursacht einen tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandel (Zukunftsinstitut, 2013, S. 10).

- Neue Generationen verlangen andere Ansprüche
- Technologien und die Veränderung der Welt zu einem Dorf verändern die Lebens- und Arbeitswelt der Menschen
- Wissen wird als Schlüsselressource betrachtet
- Humankapital und Innovationsgeschwindigkeit nehmen dramatisch an Bedeutung zu (Zukunftsinstitut, 2013, S. 10)

Die Generation Y ist seit 1993 im Gespräch und es zählen dazu jene Altersgruppen, die um die Jahrtausendwende Teenager waren und heute zwischen Anfang 20 und Mitte 30 sind (Zukunftsinstitut, 2013, S. 14). Bezeichnend für die Generation Y ist, dass normierende Faktoren an Gültigkeit verlieren und das Recht auf Individualismus eingefordert wird (Zukunftsinstitut, 2013, S. 14). Dabei zeichnet sich die Generation Y durch eine Rückwendung zu gemeinschaftlichen Formen und durch eine Weltoffenheit aus (Zukunftsinstitut, 2013, S. 15). Für die Erwartungen im Job und Leben bedeuten diese Einstellungen ebenfalls Veränderungen gegenüber früheren Generationen: so werden zum Beispiel berufliche Brüche und Diskonuitäten durchaus geplant und ebenso sind berufliche Veränderungen durch weitere Ausbildungen möglich (Zukunftsinstitut, 2013, S. 22). Die Schlagworte der Work-Life-Balance werden in eine Life-Balance umstrukturiert und in das Berufsleben integriert werden (Zukunftsinstitut, 2013, S. 22). Dabei ist die Bereitschaft sich in das Unternehmen einzubringen so hoch wie nie und Unternehmen können dieses Potential stärker, als bisher, nutzen (Zukunftsinstitut, 2013, S. 24).

Die Arbeitsatmosphäre und die Zusammenarbeit im Team sind der Generation Y sehr wichtig. Dazu gehört allerdings auch ein Beruf der als persönlich sinnvoll und erfüllend empfunden wird (Zukunftsinstitut, 2013, S. 33). Eine solide Planung und erfüllbare Ziele sind ebenfalls sehr begehrt. Weniger interessant empfindet die Generation Y eine Ausstattung mit Firmenhandy oder einen Firmenwagen und ein internationales Arbeitsumfeld (Zukunftsinstitut, 2013, S. 33).

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