Auswirkungen von Führungsstilen auf die Motivation. Motivationstheorien, Führungsstile und Praxisbeispiel

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motivation
2.1. Intrinsische Motivation
2.2. Extrinsische Motivation
2.3. Motivationstheorien
2.3.1. Kognitive Wahltheorie
2.3.2. Bedürfnisspannungstheorien
2.3.2.1. Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
2.3.2.2. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

3. Führung
3.1. Führungsstile
3.1.1 Autoritärer Führungsstil
3.1.2 Kooperativer Führungsstil
3.1.3 Laissez Faire-Führungsstil

4. Auswirkung von Führung auf die Motivation
4.1. Experiment zur Wirkung der Führungsstile auf die Arbeitsproduktivität
4.2. Fazit

5. Praxisbeispiel
5.1 Fehlende Motivation und Konsequenz für ein Kleinunternehmen
5.1.1. Situationsbeschreibung
5.1.2. Analyse
5.1.3. Problemlösung

6. Auswirkung von Motivation auf Führung
6.1. X-Y Theorie

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Grundstruktur des Vroom-Modells (Steinmann, 2013, S. 487)

Abbildung 2 - Hygienefaktoren / Motivatoren (Steinmann, 2013, S. 510)

Abbildung 3 - Bedürfnispyramide (Steinmann, 2013, S. 505)

Abbildung 4 - Beispiel Handlung nach der VIE Theorie

Abbildung 5 - Ansätze von Maslow und Herzberg (Steinmann, 2013, S. 512)

Abbildung 6 - Wirkung der Führungsstile auf die Arbeitsproduktivität - Quelle: In Anlehnung an Coch / French 1948: 512ff. (Steinmann, 2013, S. 602)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In Deutschland motivieren 37 Prozent der Chefs ihre Mitarbeiter und sorgen für ein leistungsförderndes und motivierendes Arbeitsklima. 15 Prozent der Führungskräfte halten sich neutral und 49 Prozent demotivieren ihre Arbeitnehmer. Dies zeigt eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung „Hay Group“, die auf Daten von rund 95.000 Führungskräften basiert. (vgl. Die Welt, 2013)

Nichtsdestotrotz sind deutsche Unternehmen weiterhin erfolgreich und können sich auf dem internationalen Markt etablieren. Es stellt sich dennoch die Frage, ob diese Demotivation mit dem Führungsstil zusammenhängen kann und ob unsere Unternehmen noch erfolgreicher sein könnten? (vgl. Schröder, 2013) Diese erschreckenden Werte motivierten mich die Zusammenhänge zwischen der Mitarbeitermotivation und die der Führungsstile, im Folgenden genauer zu beschreiben und zu analysieren.

2. Motivation

Hinter jeder Handlung die Menschen tätigen, steht eine Motivation. Diese kann gute sowie schlechte Absichten beinhalten. Für viele Unternehmen wird das Thema Motivation immer wichtiger, da Motivation einen langanhaltenden Einsatz der Kräfte sichert. Ziele werden durch Motivation bestärkt und sorgen dafür, dass der Mensch auf dem Weg zum Ziel Anspannung, Unsicherheit, Vorfreude, Erfüllung, Angst und Enttäuschung verspüren kann. (vgl. Comelli, 2009, S. 1-2) „Motivation bestimmt über die Richtung, die Intensität und die Dauer unseres Handels“ (Comelli, 2009)

Für die Entscheidungsfindung, Beeinflussung des Handels und damit auch die Beeinflussung des Unternehmenserfolges müssen Motivationen geschaffen werden. Hierzu wird die Analyse des Individuums herangezogen und bestimmte Verhaltensweisen aufgezeigt, um diese durch motivierende Maßnahmen / Anreizen zu steuern. (vgl. Steinmann, 2013, S. 483) In der Literatur unterscheiden die Ökonomen in der Regel zwischen der intrinsischen und der extrinsischen Motivation, die im Folgenden näher erläutert werden. Hanno Oetken,

2.1. Intrinsische Motivation

Von einer intrinsischen Motivation ist die Rede, wenn das Individuum in der Ausführung der Tätigkeit an sich die Befriedigung findet. Die Tätigkeit wird nicht durch eine direkte Gegenleistung wie Gehalt und Anerkennung belohnt. (vgl. Nerdinger, 2013, S. 34) Daraus folgt, dass manche Individuen es anstreben, eine gute Leistung zu erbringen, ohne dafür belohnt zu werden. (vgl. Steinmann, 2013, S. 488) Die Theorie des „Job Characteristics“ Models von Hackman und Oldham (1975) hat große Bedeutung für die Analyse der intrinsischen Motivation gewonnen. (vgl. Nerdinger, 2013, S. 34) Manche Studien zeigen, dass intrinsische Motivationen in extremen Fällen von extrinsischen Motivationen zerstört werden können. (vgl. Steinmann, 2013, S. 489)

Intrinsische Arbeitsmotive können sich in der Form von:

- Körperliche Betätigung (Sport)
- Kontakt zu anderen Personen  Leistung
- Macht und Einfluss in einer Organisation
- Selbstverwirklichung (Comelli, 2009, S. 12) zeigen.

2.2. Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation kann definiert werden, als die Motivation, die von außen angeregt wird. Das Individuum erhält eine direkte Gegenleistung für seine Leistung / Tätigkeitsausübung, welche zum Beispiel durch ein Entgelt erfolgen kann. (vgl. Rosenstiel, 2009, S. 163) Daraus lässt sich schließen, dass bei der extrinsischen Motivation erst eine Befriedigung durch die Folgen bzw. Gegenleistung der ausgeübten Tätigkeit eintritt und nicht durch die Tätigkeit selber (vgl. Wagner, 2009, S. 51) Diese Motivation sollte keine dauerhafte Lösung für das Individuum sein. In Unternehmen spielen die intrinsische und extrinsische Motivation zusammen. (vgl. Comelli, 2009, S. 11)

Extrinsische Arbeitsmotive können in Form von folgenden Gegenleistungen auftreten:

- Geld
- Sicherheit
- Geltung

Die dazugehörigen materiellen Anreize sind:

- Lohn, Prämien, Renten
- Hanno Oetken,
- Kredite, Statussymbole (Comelli, 2009, S. 12)

2.3. Motivationstheorien

Die Motivationstheorie kann grundsätzlich in die folgenden Theorien gegliedert werden:  Kognitive Wahltheorie

- Selbstregulierungstheorie
- Bedürfnisspannungstheorien (vgl. Steinmann, 2013, S. 486)

In dieser Arbeit werden einige ausgewählte Theorien näher behandelt und kenntlich dargestellt.

2.3.1. Kognitive Wahltheorie

Die kognitive Wahltheorie befasst sich nicht ausschließlich mit dem Motiv und dem Bedürfnis, sondern mit dem gesamten Prozess der Entstehung der Motivation. (vgl. Steinmann, 2013, S. 485 ff.)

Es gibt eine Reihe von kognitiven Wahltheorien, Beispiele dieser sind:  Attributionstheorie von Weiner (2011)

- Leistungsmotivationstheorie von Atkinson (1964)
- Theorie des sozialen Vergleichs von Adams (1965)
- Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell von Vroom (1964)

Im nachfolgenden wird auf das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell von Vroom näher eingegangen, da dieses wohl das bekannteste ist und die Dynamik der Motivation gut darstellt. Vroom behauptet, dass vor jeder Motivation ein Entscheidungsprozess stattfindet. Der Mensch, in Vroom’s Modell auch als Entscheidungsträger bezeichnet, hat mindestens zwei Handlungsalternativen bei einer Entscheidung. Die Motivationstheorie von Vroom stellt diesen Entscheidungsprozess dar, und zeigt auf, warum der Entscheidungsträger sich ausgerechnet für eine bestimmte Handlung entscheidet.(vgl. Steinmann, 2013, S. 487)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Grundstruktur des Vroom-Modells (Steinmann, 2013, S. 487)

Vroom teilt sein Modell in drei Stufen ein und unterscheidet zwischen zwei Arten der Konsequenz die sich aus dem Handeln von Individuen ergibt. Dies ist in der ersten Stufe das direkte Handlungsergebnis (E), welches sich aus einer bestimmten Handlung (die gewählte Handlungsalternative) eines Entscheidungsträgers ergibt und in der zweiten Stufe aus der Handlungsfolge (F) (die Auswirkung der Handlung auf andere Bereiche im Leben,), die sich aus der vorangegangenen Stufe ergibt. Zum Beispiel ist ein Wechsel eines Fußballspielers zu einem besseren Verein das direkte Handlungsergebnis, wenn er sich anstrengt und gute Leistung in seinem ursprünglichen Verein erbringt. Eine mögliche Handlungsfolge wäre dann eine bessere Bezahlung oder ein nötiger Umzug auf Grund des Ortwechsels des Clubs. Um die Entscheidung für eine Handlungsalternative zu fällen, sind demnach die folgenden drei Aspekte von zentraler Bedeutung: 1.) Instrumentalität, 2.) Valenz und 3.) die zugehörige Erwartung des Entscheidungsträgers. (vgl. Steinmann, 2013, S. 488) Die Instrumentalität (I) steht bei Vrooms Theorie für die Beziehung zwischen Stufe 2 und Stufe 3 und bezieht sich somit auf die Auswirkung von dem Handlungsergebnis auf die Handlungsfolgen (vgl. Nerdinger, 2001, S. 354 ff.) Dies bedeutet, dass die Instrumentalität sowohl positiv als auch negativ bezogen auf verschiedene Handlungsfolgen sein kann und liegt zwischen +1 und -1. (vgl. Steinmann, 2013, S. 488) Unter dem zweiten Aspekt, der Valenz (V), versteht man in diesem Kontext einen Wert, der angibt, wie wichtig oder wünschenswert ein Zustand für den Entscheidungsträger ist. Um den genauen Grad der Wünschenswertigkeit und Wichtigkeit des direkten Handlungsergebnisses zu messen, wird das Ergebnis von der Valenz der Handlungsfolge (V’) zusammen mit der Instrumentalität der Handlungsfolge verwendet. Vroom nimmt in seiner Theorie an, dass der Entscheidungsträger diese Instrumentalität und Valenz (V’) für jede Handlungsfolge in Betracht zieht. Daraus ergibt sich, dass die Summe der gewichteten Instrumentalitäten aller Handlungsfolgen sowie die Summe aller Valenzen dieser Handlungsfolgen den Wert ergibt, in wie fern das direkte Handlungsergebnis wünschenswert und wichtig ist (Valenz (E)).¹ (vgl. Vroom, 1964) Der dritte Aspekt, die Erwartung, misst das subjektive Empfinden des Entscheidungsträgers bezogen auf die Wahrscheinlichkeit, ob ein bestimmtes Ergebnis eintritt oder nicht. Bei einer Erwartung von 0 glaubt der Entscheidungsträger nicht, dass das Ergebnis eintritt, bei einer Erwartung von 1 ist sich der Entscheidungsträger zu 100 Prozent sicher, dass das Ergebnis eintritt. Die finale Entscheidung ob ein Entscheidungsträger Leistung investiert, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen ergibt sich laut Vroom aus der Zusammenwirkung von der Valenz des Handlungsergebnisses und der Erwartung, dass dieses Ergebnis eintritt.² Um auf die Motivation des Entscheidungsträgers zurückzukommen, zeigt diese Theorie, dass sowohl die Erwartung als auch die Valenz ein Mindestmaß erreichen müssen, damit der Entscheidungsträger Leistung investieren möchte. (vgl. Nerdinger, 2001, S. 356). Demnach wird selbst ein sehr wünschenswertes Ziel wie bspw. bei der Championsleague mitspielen zu können, sich nicht motivierend auf die Person auswirken, wenn sie glaubt, dass es sehr unwahrscheinlich ist, das dies erreicht wird. (z.B. weil andere Spieler eher von diesem Verein eingekauft werden, da sie bessere Ergebnisse in der letzten Saison erzielt haben). Andersherum ist auch ein Ziel, welches sehr einfach zu erreichen ist, wie bspw. das Geschirr der Mitarbeiter miteinzuräumen, nicht sehr motivierend, wenn es keine positive Valenz für den Entscheidungsträger hat. Zur Verdeutlichung ein Beispiel: ein Fußballspieler könnte zu einem besseren Verein wechseln. In diesem Fall wären beispielsweise das höhere Gehalt, die Möglichkeit bei der Championsleague mitzuspielen, sowie die Prestige die positiven Valenzen. Jedoch könnte der Wechsel auch bedeuten, dass der Spieler weniger Freizeit mit seiner Familie verbringen kann oder in eine weniger wünschenswerte Stadt ziehen muss. Diese Aspekte stellen eine negative Valenz dar. Die Instrumentalität des Wechsels wäre bezogen auf das Einkommen dementsprechend positiv, bezogen auf die gemeinsame Familienzeit negativ. Nach dieser Erkenntnis wird anschließend die Erwartung des Entscheidungsträgers mit einbezogen, um zu entscheiden, ob sich ein Wechsel lohnt oder nicht. Falls der Spieler der Meinung ist, dieser Aufgabe gewachsen zu sein und die Valenz positiv ist wird das Modell aussehen wie in Abbildung 2 (siehe Anhang). (vgl. Steinmann, 2013, S. 488 ff.)

Wird die Theorie auf die Unternehmenspraxis bezogen, lässt sich zusammengefasst sagen, dass das gekonnte Zusammenspiel zwischen individuellen Zielen und betrieblichen Zielen die Motivation von Mitarbeitern zu einem großen Teil beeinflusst. (vgl. Steinmann, 2013, S. 488 ff.)

2.3.2. Bedürfnisspannungstheorien

Die Bedürfnistheorien nehmen an, dass ein Mensch nur dann motiviert ist wenn er ein Mangel an etwas verspürt. Diese Mangeltheorie wurde jedoch zunehmend kritisiert, da in diesen Theorien Phänomene wie menschliche Neugierde, spielerische Beschäftigung, Lust an der Herausforderung und Interesse am Lernen nicht berücksichtigt werden. (vgl. Steinmann, 2013, S. 504)

2.3.2.1. Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

Eine der bekanntesten Bedürfnistheorien ist die Bedürfnispyramide nach Maslow. Bei dieser Theorie wird das menschliche Handeln in zwei Arten, Defizit- und Mangelmotiv, bestimmt und insgesamt in fünf Stufen unterteilt. Davon besitzen die Defizitmotive die folgenden vier Stufen.

1. Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst)
2. Sicherheitsmotive (Sicherheit und Schutz)
3. Soziale Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)
4. Ich Motiv (Anerkennung, Status, Prestige, Achtung) (Nerdinger, 2013, S. 26)

Die Deckung der Defizitmotive, verhindert nach Maslow Krankheiten, führt aber nicht zu einem Zustand der psychologisch Gesund ist. Die fünfte und letzte Stufe gehört zu den Wachstumsmotiven, die den Menschen bestätigt und vollendet.

5. Selbstverwirklichung

Die fünf Motive sind der Wichtigkeit nach geordnet, beginnend bei den grundlegendsten Bedürfnissen (lebensnotwendige Bedürfnisse), wie Nahrungs- und Flüssigkeitszufuhr. (vgl. Nerdinger, 2013, S. 25 ff.)

Zur Verdeutlichung befindet sich die Bedürfnis Pyramide von Maslow im Anhang.

Die unteren Bedürfnisse treten im Erscheinungsprozess früher auf und sind stärker als die oberen Bedürfnisse. Grundsätzlich baut die Theorie von Maslow auf zwei Prinzipien auf, dem Defizitprinzip und dem Progressionsprinzip. Das Defizitprinzip sagt aus, dass Menschen nur das befriedigen wollen, was noch nicht befriedigt ist und auch nur so lange motiviert sind. Daraus wird geschlossen, dass befriedigte Bedürfnisse keine Motivationen auslösen können. Das Progressionsprinzip besagt, dass der Mensch sich immer das hieratisch nächste Bedürfnis vornimmt und dieses versucht zu erfüllen. Wenn dieses geschehen ist, besteht für das Individuum keine weitere Motivation dieses Bedürfnis weiter zu verfolgen. (vgl. Steinmann, 2013, S. 505 ff.)

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¹ mathematisch ausgedrückt: Valenz (E) = ∑ [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

² mathematisch ausgedrückt: Entscheidung = Valenz (E) * Erwartung (E)