Chancen und Risiken der Digitalisierung im Firmenkundengeschäft

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Verlauf der Arbeit

2 Der digitale Wandel im Firmenkundengeschäft
2.1 Entwicklung des Firmenkundengeschäfts in Deutschland
2.1.1 Wettbewerb
2.1.2 Zinsumfeld
2.1.3 Regulatorik
2.2 Das Kreditgeschäft als Ankerprodukt
2.2.1 Quantitative Bedeutung
2.2.2 Kreditprozess
2.3 Der Begriff der Digitalisierung
2.3.1 Überblick
2.3.2 Digitalisierung der Vertriebswege
2.3.3 Digitalisierung im Kreditvergabeprozess
2.3.4 Digitalisierung der Informationsverarbeitung
2.4 Abgeleitete Geschäftsmodelle
2.5 Strategische Möglichkeiten

3 Chancen der Digitalisierung im Firmenkundengeschäft
3.1 Synergieeffekte durch Kooperationen zwischen Banken und Fintechs
3.2 Fallstudie: Die drei Fintechs-Säulen der Commerzbank - Akzelerator, Inkubator, VC-Investor
3.2.1 Der Main Inkubator als strategisches Beteiligungsmodell
3.2.2 Main Funders als innovative Darlehens- und Anlagemöglichkeit für den deutschen Mittelstand
3.2.3 Commerz Ventures als ergänzende Start-up Strategie zum Main Inkubator
3.2.4 Die Start-up Garage der Commerzbank Tochter comdirect

4 Risiken der Digitalisierung im Firmenkundengeschäft
4.1 Verdrängungswettbewerb durch neue Wettbewerber
4.2 Operationelle Risiken durch die Digitalisierung
4.3 Investitionsrisiken

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aktuelle Herausforderungen im Firmenkundengeschäft

Abbildung 2: Rund ein Drittel der Erträge entfallen auf große Unternehmen

Abbildung 3: Aussage über die generelle Planung einer Bankgründung

Abbildung 4: Kreditmargen nähern sich historischen Tiefständen von 2007/2008

Abbildung 5: Die größten Herausforderungen für das Jahr 2015 im Firmenkundengeschäft

Abbildung 6: Steigende regulatorische Anforderungen im Bankgewerbe

Abbildung 7: Direkte Kosten der Regulierung aller deutschen Kreditinstitute

Abbildung 8: Anteile am Projektbudget einzelner Bereiche

Abbildung 9: Neugeschäftsmargen auf der Aktivseite in Prozent

Abbildung 10: Kredite an inländische Unternehmen nach Bankengruppen

Abbildung 11: Kredite an inländische Unternehmen nach Fristigkeit

Abbildung 12: Finanzierungsquellen - Deutscher Mittelstand

Abbildung 13: Kreditprozess nach MaRisk

Abbildung 14: Kreditvergabeprozess im Firmenkundengeschäft

Abbildung 15: Digitalisierung im Bankenumfeld

Abbildung 16: Die sechs "digitalen" Handlungsfelder im Vertrieb

Abbildung 17: Nutzung fortgeschrittener Datenanalysen nach Branchen

Abbildung 18: Risikoabhängige Zinsermittlung bei Kapilendo

Abbildung 19: Das Compeon-Prinzip - In 5 Schritten zum optimalen Angebot

Abbildung 20: Strategische Optionen mit den Umgang mit Fintechs

Abbildung 21: API Banking - Die Autobahn der Digitalisierung

Abbildung 23: Kooperation als Leitlinie für erwünschte Synergien

Abbildung 24: Vorteile einer Kooperation zwischen Finanz-Unternehmen und FinTechs

Abbildung 25: Die drei Fintechs-Säulen der Commerzbank

Abbildung 26: Auswahlprozess des Main Inkubators

Abbildung 27: Transaktionsvolumen für Business - Kreditplattformen in Deutschland

Abbildung 28: Main Funders - So funktioniert's

Abbildung 29: Fintechs-Investments deutscher Banken

Abbildung 30: VC-Investments an deutschen Fintechs in US-Dollar.

Abbildung 31: Die Commerzbank als aktiver Supporter in allen Investitionsphasen

Abbildung 32: Internationale Großbanken vs. globale Fintechs-Unicorns

Abbildung 33: Das Angebot digitaler Ökosysteme wächst.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Zeitalter der Digitalisierung und des rasanten Erfolgs des Internets ge- hören mit zu den Megatrends des 21. Jahrhunderts und verursachen somit einen umfassenden Wandel in vielen Lebensbereichen unserer Gesellschaft. Viele Ökonomen sehen die Digitalisierung als den größten Umbruch seit der Industriellen Revolution und sprechen gar von einer „Zweiten Moderne“. Viele Branchen haben bereits die Auswirkungen der digitalen Revolution zu spüren bekommen. Sogenannte Printmedien wie Zeitungen und Zeitschrif- ten verlieren stetig an Auflage und verkaufen sich kaum noch, da viele In- halte digital und kostenfrei im Internet abrufbar sind. „Wir haben Angst vor Google“, ein Zitat von Axel-Springer-Chef Mathias Döpfner, der damit auf die aktuellen Geschehnisse aufmerksam machen möchte.¹

Die Evolution der Digitalisierung macht auch vor dem Bankensektor nicht Halt. Der digitale Wandel, der die Medien- und Handelsunternehmen bereits erreicht hat, steht nun den Banken bevor. Bereits in den 1990er Jahren warnte Bill Gates die Bankenlandschaft vor neuen Konkurrenten der IKT- Branche: „Banking is necessary, banks are not“. Bezogen auf das traditio- nelle Bankgeschäft stehen Banken somit großen Herausforderungen gegen- über. Nicht nur bisherige Wettbewerber sondern auch branchenfremde An- bieter, sogenannte Fintechs, bedienen die Kundenbedürfnisse der nach- kommenden, mit digitalen Technologien aufgewachsenen Generationen besser und kostengünstiger.² Fintech ist ein zusammengesetztes Wort und besteht aus den Wörtern „financial services“ und „technology“.³ Hierbei handelt es sich um Start-ups aus dem IT-Umfeld, die versuchen, Teile oder gesamte Geschäftsmodelle klassischer Finanzakteure anzugreifen, zu substi- tuieren oder zumindest signifikant durch ihre Teilnahme zu verändern.⁴

Somit haben traditionelle Banken neben neuen Regulierungsmaßnahmen, einem anhaltend niedrigen Zinsniveau und dem noch immer misstrauischen Kundenverhalten gegenüber Kreditinstituten die Digitalisierung als zusätz- lich Hürde. Kategorisiert man dann den Bankensektor nach unterschiedli- chen Variablen, wie bspw. der Unternehmensgröße, so zeigt sich das Prob- lem der optimalen Betriebsgröße. Je größer ein Kreditinstitut ist, desto schwieriger sind die Anpassungsmechanismen gegenüber neuen Trends. So benötigt eine große Universalbank mehr Zeit als eine kleine Sparkasse, um handlungsfähig zu werden. Diesen strategischen Vorteil machen sich die Fintechs zu Nutze. Mit ihrem Angebot schaffen sie bspw. neue Kredit- marktplätze und versuchen die monopolitischen Transformationsfunktionen klassischer Banken aufzubrechen. Durch ihre Nischenfunktion und der bes- ser aufgestellten IT gelingt es den neuen Innovatoren die hohen Kosten und die Komplexität herkömmlicher Kreditvergabe zu reduzieren. Durch schlanke und schnelle Prozesse positionieren sie sich gegenüber dem digi- tal-affinen Kunden von morgen als präferierter Geschäftspartner und bauen somit ihren Marktanteil kontinuierlich aus. Je stärker Geschäftsmodelle aus einer tradierten und technologisch konventionellen Komfortzone stammen, desto größer sind die Herausforderungen für eine erfolgreiche Bewältigung der digitalen Transformation.⁵

Demzufolge ist die Digitalisierung der eigenen Vertriebswege, der Prozesse sowie der Informationsverarbeitung eine wichtige Voraussetzung für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit einer großen Universalbank. Zwar ist bis dato kein „Amazon der Bankenbranche“, der das Banking auf den Kopf stellt, nicht erkennbar, gleichwohl sollte etablierten Banken bewusst sein, dass der digitale Wandel noch bevorsteht. Wie müssten also etablierte große Universalbanken nun reagieren? Selbst neue Geschäftsmodelle entwickeln oder vielversprechende Fintechs Start-ups akquirieren bzw. sich an ihnen beteiligen.⁶ Mit dieser Frage wird sich diese wissenschaftliche Arbeit befas- sen und dabei Schritt für Schritt den Leser zu einem Fazit und zu Hand- lungsalternativen führen.

1.2 Verlauf der Arbeit

Diese Arbeit wird sich mit der Digitalisierung im Firmenkundengeschäft befassen und dabei speziell auf die Herausforderung eingehen, inwieweit traditionelle Banken den Wandel von der Old Economy bis hin in die digitale Zukunft des Bankings gestalten. Zum besseren Verständnis wird die vorliegende Bachelorarbeit wie folgt gegliedert:

Im zweiten Kapitel, dem Hauptteil dieser Arbeit, wird folglich auf mehrere Punkte eingegangen. Zunächst beschäftigt sich der Kapitelabschnitt mit der aktuellen Entwicklung des Firmenkundengeschäfts und illustriert hierbei derzeitige Herausforderungen der Branche wie bspw. regulatorische Maß- nahmen, dem historischen Niedrigzinsumfeld sowie einem anhaltend star- ken Wettbewerbsdruck. Anschließend werden das Firmenkunden- Kreditgeschäft sowie die dahinterstehenden Prozessschritte näher erläutert. Um den Kern dieser Arbeit hervorzubringen, befasst sich das nächste Un- terkapitel mit der Digitalisierung der Wertschöpfungskette einer Bank und geht hierbei speziell auf den Kreditvergabeprozess ein. Auf Basis der Defi- nitionen der letzten beiden Unterpunkte werden im Folgenden abgeleitete Geschäftsmodelle, die Rahmen der Digitalisierung entstanden sind, näher betrachtet. Zum Abschluss des Kapitels werden nun die strategischen Mög- lichkeiten, die einer großen Universalbank zur Verfügung stehen, eruiert. Somit soll die Problemstellung mit Hilfe einer finalen Schlussfolgerung beantwortet werden, um anschließend auf Fallbeispiele aus der Praxis ein- zugehen.

Im dritten und vierten Kapitel werden auf der zuvor geschaffenen theoreti- schen Basis die Chancen und Risiken der Digitalisierung im Firmenkunden- geschäft am Beispiel einer Fallstudie verdeutlicht. Hierzu befasst sich die Arbeit mit der Digitalisierungsstrategie der Commerzbank AG. Im fünften und somit letzten Kapitel werden anschließend die wesentlichen Erkenntnisse der vorliegenden Bachelorarbeit in einem Fazit zusammenge- fasst und auf Basis der Schlussfolgerungen generelle Handlungsempfehlun- gen vorgeschlagen.

2 Der digitale Wandel im Firmenkundengeschäft

2.1 Entwicklung des Firmenkundengeschäfts in Deutschland

Ergänzend zur Digitalisierung sind weitere finanzdienstleistungsspezifische Rahmenbedingungen zu berücksichtigen: Stagnierende Ertragspotenziale, intensiver Wettbewerb, die historische Niedrigzinsphase sowie ein hoher regulatorischer Druck. Die folgende Abbildung soll die aktuellen Heraus- forderungen im Firmenkundengeschäft illustrieren und als Einstieg in das Kapitel dienen.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aktuelle Herausforderungen im Firmenkundengeschäft.

Quelle: Eigene Darstellung.

2.1.1 Wettbewerb

„Hierzulande stürzen sich 2.000 Banken auf den Mittelstand, und ich frage mich, ob es dafür überhaupt genügend Mittelständler gibt“, so Bundesbank- Vizepräsidentin Sabine Lautenschläger beim ZEW Wirtschaftsforum in Mannheim am 13.6.2014.⁸ Neben der schon ohnehin bereits aggressiven Wettbewerbsintensität der etablierten Kreditinstitute in Deutschland ver- schärft sich zusätzlich die Wettbewerbssituation durch das Auftreten neuer Banken, Auslandsbanken sowie Anbieter aus dem Nichtbankensektor. Zu nennen sind hier primär Finanzdienstleister von Konzernen, die unter ande- rem zum Zweck der Absatzfinanzierung ihrer Kernprodukte etabliert wur- den. Beispiele hierfür sind die großen Automobil- oder Technologiekonzer- ne mit ihren Financial Services Sparten sowie die bereits erwähnten Fin- techs.⁹

Nach einer aktuellen Studie der Beratungsfirma Bain & Company „Corpora- te Banking: Im harten Wettbewerb bestehen“ spricht man von einem Ab- wärtstrend im Firmenkundengeschäft, doch mittelfristig bietet der Markt unverändert erhebliche Potenziale. In den Jahren nach der Weltwirtschafts- krise entwickelte sich das Firmenkundengeschäft auch zu den Ertragssäulen der deutschen Kreditwirtschaft. Robustes Wachstum am Markt, hohe Rendi- ten und vielfältige Möglichkeiten des Cross-Sellings führten zu einem wachsenden Wettbewerb und somit zu immer höheren Margendruck. Die Kreditinstitute in Deutschland erwirtschafteten im Jahr 2014 Erträge in Hö- he von 26 Mrd. Euro mit Unternehmen, die einen Jahresumsatz von mehr als einer Millionen Euro erzielten. Etwa 21 Mrd. Euro davon entfielen auf das Kerngeschäft mit Einlagen und Krediten, wobei Bain zufolge das Kre- ditgeschäft für einen Großteil der Erträge steht.¹⁰

Um diese Dimensionen besser nachvollziehen zu können, wird im Folgenden eine Abbildung zur besseren Visualisierung abgedruckt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Rund ein Drittel der Erträge entfallen auf große Unternehmen.

Quelle: Bain & Company (2015), S. 5.

Das Panel der Studie konzentriert sich auf Kreditinstitute mit einem Schwerpunkt im Corporate Banking und deckt rund die Hälfte der Bilanz- summe der 100 größten Anbieter der in Deutschland tätigen Institute ab.

Nun stellt sich die Frage, wie zukunftssicher noch das Geschäft mit den Großen ist. Die Tatsache, dass das Inhouse-Banking als Verkörperung des Unabhängigkeitsstrebens im finanzwirtschaftlichen Bereich steht, lässt vermuten, dass die Unternehmen eine eigene Bank gründen, um Unabhän- gigkeit, niedrige Gebühren und mehr Individualisierung bei Bankleistungen zu erhalten.¹¹

„Wir sind Bank. Und wir schreiben ein Stück schwäbische Wirtschaftsge- schichte.“ Das ist ein Zitat von Trumpf-Chefin Nicola Leibinger- Kammüller. Somit ist Trumpf zwar der erste Maschinenbauer, nicht aber der erste Mittelständer, der sich ins Bankgeschäft wagt. Mit der Gründung einer eigenen Financial Service Sparte und dem Erwerb einer Vollbanklizenz er- hofft sich der schwäbische Maschinenbauer Kostenersparnis, Unabhängig- keit, Sicherheit bei der Refinanzierung sowie eine stärkere Absatzfinanzie- rung samt der damit verbundenen besseren Kundenbindung. Zuvor arbeitete das Unternehmen mit Leasingfirmen der französischen Société Générale und der Deutschen Leasing zusammen.¹²

Somit wird häufig die These aufgestellt, dass den etablierten Banken eine neue Konkurrenz vonseiten der Unternehmen erwächst, die selbst Banken gründen. Aber ist das wirklich so? Ist die Gründung einer eigenen Bank ein immer wichtiger werdendes Thema oder sprechen Argumente wie die zu- nehmende Regulatorik oder die eigene Geschäftsstrategie doch klar dage- gen? Fragen, mit denen sich die aktuelle Studie „Bankgründung: Eine Opti- on für Unternehmen?“, herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG, auseinandergesetzt hat. Die Studie geht der Frage nach, ob Unterneh- men vermehrt die Gründung einer eigenen Bank als strategische Option se- hen. Hierzu wurden 90 Entscheider der deutschen Wirtschaft aus Großun- ternehmen relevanter Branchen mit einem Gesamtumsatz von rund 177 Mrd. Euro interviewt. Ergebnis der Befragung war, dass derzeit nur wenige Unternehmen eine eigene Bankgründung in Betracht ziehen. Für die etab- lierten Banken bedeutet dies, dass ihnen seitens der Unternehmen wohl doch keine neue Konkurrenz erwächst.

Denn nur für sechs % der befragten Unternehmen kommt eine Bankgründung in den nächsten drei Jahren in Frage, was anhand folgender Abbildung zu ersehen ist.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aussage über die generelle Planung einer Bankgründung.

Quelle: PwC (2015), S. 8.

Demzufolge halten 87 % der befragten Unternehmen und somit die große Masse die Gründung einer eigenen Bank für keine Option.¹⁴ Letzteres wird durch ein zweites Zitat von Frau Nicola Leibinger-Kammüller untermauert: „Nein die neue, eigene Bank sei keine Ohrfeige für die Bankwirtschaft, un- sere Kernkompetenz bleibt bei Werkzeugmaschinen und Lasern“.¹⁵ Da der Kapitelabschnitt 2.1.1 „Wettbewerb“ sich lediglich auf das Inhouse- Banking konzentriert, befasst sich die Arbeit nun mit dem nächsten Sach- verhalt: 2.1.2 „Zinsumfeld“. Hintergrund dieser Entscheidung ist, dass eine Analyse der Wettbewerbsintensität aus dem Ausland den Rahmen des Kapi- telabschnitts sprengen würde. Die „neue“ Wettbewerbslandschaft, bedingt durch das Auftreten der Fintechs, wird zudem in einem anderen Kapitelab- schnitt und zwar 4.1 „Verdrängungswettbewerb durch neue Wettbewerber“ näher durchleuchtet.

2.1.2 Zinsumfeld

„Weltweit haben die Zentralbanken ein Niedrigzinsumfeld geschaffen, mit dem Ziel das Wachstum zu beleben. Eine Strategie, die sich allerdings lang- fristig negativ auf die Geschäftsmodelle der Bankenwelt auswirken wird.“¹⁶ Das Niedrigzinsszenario, dessen Ende derzeit noch nicht abzusehen ist, be- einflusst somit primär die Erträge im Einlagengeschäft der Banken. Mögli- che Negativzinsen auf Guthaben, die meist nur teilweise an die Kunden wei- tergegeben werden, führen zu zusätzlichen Belastungen der Gewinn- und Verlustrechnung von Banken. Nicht nur die Einlagenseite ist betroffen, son- dern auch die Kreditseite, da die Kreditinstitute hier einem verstärkten Mar- gendruck unterliegen. Damit kommt das Niedrigzinsumfeld nicht nur im Einlagen-, sondern auch im Kreditgeschäft mit seiner dämpfenden Wirkung auf die Ertragsaussichten der Banken an.¹⁷

Entsprechend lassen sich die rückläufigen Erträge und Gewinne unter ande- rem auf die Leitzinspolitik der Europäischen Zentralbank (EZB) zurückfüh- ren. Ein weiterer Grund liegt auch in der starken Wettbewerbsintensität. "Im Corporate-Banking herrscht Verdrängungswettbewerb" erklärt Dr. Jan- Alexander Huber, Partner bei Bain & Company. "Viele Institute senken ihre Kreditmargen, um Kunden zu gewinnen." Infolgedessen verdienen Kreditin- stitute mit Einlagen und Krediten erheblich weniger als in der Vergangen- heit, das Kreditvolumen erhöht sich zwar tendenziell, jedoch bei sinkenden Margen.¹⁸

Die nachfolgende Abbildung auf der nächsten Seite beruht auf Basis einer volumengewichteten Strichprobe der in Deutschland ansässigen Banken. Die Kreditmarge ist hier definiert als die Differenz zwischen dem Außenzins für neu vergebene Kredite und der Refinanzierung als gewichteter Zinssatz für neue Einlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kreditmargen nähern sich historischen Tiefständen von 2007/2008.

Quelle: Bain & Company (2015), S. 7.

Im zweiten Halbjahr 2014 lag sie bei 1,5 % und damit nur noch 0,2 Prozentpunkte über den historischen Tiefständen von 2007/2008. Von den Spitzenwerten der Jahre 2009 und 2010, die damals bei zwei Prozent lagen, ist die Kreditmarge heute weit entfernt.¹⁹

Vor diesem Hintergrund steigt der Handlungsdruck für die Entscheider in den Banken zunehmend an. Die obige Abbildung unterstreicht die seit Jahren verkündete Notwendigkeit zur grundlegenden Transformation der Banken. Sofern also in naher Zukunft keine wesentlichen Änderungen in den wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen stattfinden werden, ist mit einer hohen Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass sich die Ertragsrückgänge weiter fortsetzen werden. Es ist daher höchste Zeit, dass sich Banken umfassender mit der Entwicklung und Realisierung neuer Geschäftsmodelle auseinandersetzen müssen.²⁰

Im weiteren Verlauf befasst sich die Arbeit mit einer Trendstudie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Unter der Studie „Bank & Zukunft 2015“ haben sich 388 Teilnehmer aus Finan- zinstituten aller Bankengruppen in Deutschland beteiligt. Wie in den Vor- jahren zuvor wurden dazu vor allem Vorstände, Entscheider und Führungs- kräfte zu zentralen Herausforderungen, Marktentwicklungen und geplanten strategischen Maßnahmen für die Bereiche Vertrieb, Organisation und Technologieeinsatz in Banken befragt. Im Folgenden ist eine Abbildung der Studie zu sehen, die sich mit den Top vier Herausforderungen im Jahr 2015 - perspektivisch aus Bankensicht - befasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die größten Herausforderungen für das Jahr 2015 im Firmenkundenge- schäft.

Quelle: Fraunhofer-Institut (2015), S. 6.

Demzufolge belasten die rückläufigen Kreditmargen das Firmenkundengeschäft wie kein zweiter Faktor. Im Übrigen werden sich Kunden ihrer Macht zunehmend bewusst. Gerade solvente Firmenkunden können sich mittlerweile ihre Finanzierungspartner aussuchen und spielen diesen Vorteil verstärkt in Verhandlungen aus.²¹

Bezugnehmend auf die obige Abbildung hat sich die Arbeit bislang mit zwei von vier wichtigen Herausforderungen für das Firmenkundengeschäft beschäftigt. Die Gewährleistung einer hohen Sicherheit wird Bestandteil des Kapitelabschnits 4.2 „Operationelle Risiken durch die Digitalisierung“ und befasst sich mit Cyberrisiken, die die Kehrseite der Digitalisierung darstellen. Der nachfolgende Kapitelabschnitt beschäftigt sich nun mit der zunehmenden Regulatorik im Bankensektor.

2.1.3 Regulatorik

Die Finanzdienstleistungsindustrie gehört traditionell mit zu den reguliertes- ten Branchen, denn seit Ausbruch der Weltwirtschaftskrise ist der regulato- rische Druck durch den Gesetzgeber gestiegen, sodass weitere Vorschriften für Banken und Versicherungen umzusetzen sind. Zu diesen gehören unter anderem Basel III, MiFID II, PSD II, IMD II, BCBS 239.²² Um die steigenden Anforderungen transparenter zu machen, wird im Fol- genden eine Abbildung abgedruckt, die die Entwicklung seit dem Jahre 2006 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Steigende regulatorische Anforderungen im Bankgewerbe.

Quelle: Zeb Business School (2015), S. 17.

Da man über das Thema Regulatorik komplette wissenschaftliche Arbeiten verfassen kann, wird sich der Kapitelabschnitt 2.1.3 lediglich mit dem Aufwand für den Bankensektor und den damit verbundenen Herausforderungen, die im Rahmen der Umsetzung entstehen, befassen.

Der entscheidende Punkt hierbei ist, dass der erforderliche Aufwand keinen direkten ertragsorientierten Bezug aufweist. Dieser Aufwand entsteht primär für Risikocontrolling/-management, Compliance, interne Revision, Rech- nungswesen, Finanzen sowie IT und Organisation. Dementsprechend aus- gebaut wurden in den letzten Jahren die darauf bezogenen internen Berei- che, die zusätzlich durch die Erträge der Geschäftsmodelle zu finanzieren sind.²³

Unabhängig von den einzelnen Regulierungsvorhaben lassen sich zwei quantitative Konsequenzen ableiten. Einerseits kommt es durch die erhöhte kapital- und risikogewichtete Aktiva (RWA) zu einer deutlichen Reduzie- rung der Rentabilität auf Gesamtbankebene, andererseits entsteht im Ver- trieb durch die gestiegenen Informations- und Dokumentationspflichten ein gewisser Mehraufwand in Kundenbetreuung und Abwicklung.²⁴ Um die Kostenbelastungen aus der Implementierung und der laufenden Erfüllung der Anforderungen für das Bankengewerbe sowie die damit einhergehenden Ressourcenbindung zu verbildlichen, wird eine Abbildung der KPMG- Studie „Auswirkungen regulatorischer Anforderungen“ gezeigt, in der 20 Banken, die 60 % des deutschen Bankenmarktes repräsentieren, aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Direkte Kosten der Regulierung aller deutschen Kreditinstitute.

Quelle: KPMG (2014), S.5.

Demzufolge lässt sich der Gesamtaufwand für die Umsetzung und Anwendung der unterschiedlichen Regulierungsmaßnahmen für das deutsche Bankgewerbe auf rund 8,6 Mrd. Euro veranschlagen.²⁵

Im Folgenden wird der Kapitelabschnitt „Regulatorik“ mit einer Abbildung abgeschlossen, die den Aufwand in den einzelnen Bereichen aufzeigt.

Abbildung 8: Anteile am Projektbudget einzelner Bereiche.

Quelle: KPMG (2014), S.4.

2.2 Das Kreditgeschäft als Ankerprodukt

„Das Firmenkundengeschäft der Banken wird traditionell vom Kredit her gedacht“.²⁶ Um die Wichtigkeit des Firmenkunden-Kredits zu illustrieren, befasst sich die Arbeit nun mit dem Kreditgeschäft deutscher Banken, bezo- gen auf das Firmenkundengeschäft und geht dabei zum einem auf die quan- titative Bedeutung des Firmenkredits ein und im Anschluss auf den Kredit- vergabeprozess, der entscheidend für die nachfolgenden Kapitel ist.

2.2.1 Quantitative Bedeutung

Ungeachtet der aktuellen Herausforderungen, wie der anhaltenden Niedrig- zinsphase oder der zunehmenden Regulatorik, ist das Kreditgeschäft weiter- hin das Ankerprodukt im Firmenkundengeschäft und wächst bis 2017 jähr- lich um 1,4 % moderat weiter.²⁷ Trotz sinkender Margen (Kapitel 2.1.2) hat sich der Firmenkunden-Kredit in der Niedrigzinsphase mit zu dem renta- belsten Produkt der Bankenbranche entwickelt und verdrängt damit die Bau- finanzierung und das Depot-A-Geschäft²⁸. Diese These wird in der Firmen- kunden-Studie 5.0, von der Mehrheit aller befragten Banken und Sparkassen gestützt.²⁹ Um die oben genannte These zu verbildlichen bzw. die strategi- sche Bedeutung des Firmenkunden-Kredits hervorzuheben, hat die Unter- nehmensberatung Bankinghub, Herausgeber der Studie zum besseren Ver- gleich die Neugeschäftsmargen gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Neugeschäftsmargen auf der Aktivseite in Prozent.

Quelle: Bankinghub (2015b).

Um nun auf die quantitative Bedeutung des Firmenkundenkredits in Deutschland einzugehen, befasst sich der restliche Abschnitt von Kapitel

2.2.1 mit der Publikation „Anhaltender Aufschwung in Kreditgeschäft deut- scher Konjunktur in Q1 2016“ von der Deutschen Bank Research in Zu- sammenarbeit mit der Bundesbank sowie der jährlichen Analyse „KfW- Mittelstandspanel 2015“ von KfW Research, die ein Abbild auf Basis von 15.000 Unternehmen darstellt (derzeit die einzig repräsentative Erhebung im deutschen Mittelstand). Gemäß der ersten Quelle legte die Kreditvergabe an Unternehmen und Selbstständige im ersten Quartal ausgesprochen stark zu, der Anstieg um 13,3 Mrd. Euro war der höchste seit dem Höhepunkt der Finanzkrise. Somit steht, verglichen mit dem Vorjahr, ein Plus von 1,7 % in den Büchern, der stärkste Wert seit 2012. Das Wachstum verteilte sich zu- dem breit über die meisten Bankengruppen hinweg, jedoch mit den Landes- banken und Förderbanken als negative Ausreißer, welche nachfolgender Abbildung zu entnehmen sind.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Kredite an inländische Unternehmen nach Bankengruppen.

Quelle: Deutsche Bank Research (2016), S. 2.

Das ohnehin relativ hohe Wachstum der Genossenschaftsbanken (+ 1,6 % ggü. Vq.) und Sparkassen (+ 1,3 %) zog leicht an und auch der Zuwachs der inländischen Banken (+ 1,6 %) beschleunigte sich. Im Gegensatz dazu schrumpfte, wie bereits erwähnt, das Kreditbuch der Landesbanken zum wiederholten Male (- 0,1 % ggü. Dezember), auch die Förderbanken blieben ebenso auf dem Rückzug (- 1,4 %).³¹ Somit bleiben die Wachstumsraten insgesamt moderat, aber ein Aufwärtstrend zeichnet sich klar ab. Offenbar haben die Unternehmen - wie bereits im Vorquartal - vermehrt Kredite auf- genommen, um die Ausweitung ihrer Investitionen zu finanzieren. Hinsicht- lich der Fristigkeiten zeigten sich Kredite ab einem Jahr Laufzeit eher ge- dämpft im Plus, dagegen gab es einen Zuwachs bei kurzfristigen Krediten mit einer Laufzeit von bis zu zwölf Monaten. Die Entwicklungen der kurz, - mittel und langfristigen Krediten ist der beiliegenden Abbildung zu entneh- men.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Kredite an inländische Unternehmen nach Fristigkeit.

Quelle: Deutsche Bank Research (2016), S. 2.

Gemäß KfW Research hält die Tendenz zu Bankkrediten im Mittelstand weiter an. Verglichen mit anderen Finanzierungsquellen, machen diese nämlich gut 1/3 am Investitionsvolumen deutscher Mittelständer aus. Die Ausdehnung der Kreditnachfrage und die damit verbundene Bedeutung für die deutsche Kreditwirtschaft zeigt folgende Abbildung, die die Zusammensetzung der Investitionsfinanzierung darstellt.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Finanzierungsquellen - Deutscher Mittelstand.

Quelle: KfW Research (2015), S. 7.

2.2.2 Kreditprozess

Die bereits zitierte Firmenkundenstudie 5.0 zeigt, dass es zum einen die strategische Partnerschaft mit dem Kunden und zum anderen die Attraktivi- tät des Kreditprozesses ist, welche einen Wettbewerbsvorteil ergeben. Wäh- rend die Kreditinstitute also mehrheitlich glauben, dass eher klassische Er- folgsfaktoren wie Entscheidungsverlässlichkeit, Schnelligkeit und Preis den Unterschied im gewerblichen Kreditgeschäft ausmachen, stellen die Unter- nehmer Einfachheit, Transparenz und den Kreditentscheidungsprozess so- wie innovative Merkmale wie bspw. Flexibilität in der Inanspruchnahme in den Vordergrund. Banken und Sparkassen konzipieren und optimieren daher ihre Kreditprozesse laufend, doch sie machen dies, um den regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden oder ihre eigenen Kosten zu senken. Der Gedanke, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, um bspw. gegen- über neuen Wettbewerben aus der Finanzdienstleitungsbranche im Vorteil zu sein, ist noch nicht bei jedem Entscheidungsträger verankert.³⁴

Das Kreditgeschäft stellt, wie bereits zuvor erwähnt, das Kerngeschäft deut- scher Universalbanken dar und unterliegt somit zahlreichen Regulierungs- vorschriften. Diese Vorschriften werden von der BaFin in ihren regelmäßi- gen Rundschreiben veröffentlicht und sind in den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) geregelt.³⁵ „Nach den Mindestanforderun- gen an das Risikomanagement (MaRisk) müssen Finanzinstitute auf Basis des eigenen Gesamtrisikoprofils sicherstellen, dass dessen wesentliche Risi- ken durch das Risikodeckungspotenzial - ggf. unter Berücksichtigung von Wechselwirkungen - laufend abgedeckt sind und folglich die Risikotragfä- higkeit gegeben ist.“³⁶ Gerade im Hinblick auf den Prozess der Kreditverga- be schreibt MaRisk einen maßgeblichen Grundsatz für die Ausgestaltung der Prozesse im Kreditgeschäft vor und gewährleistet somit eine klare auf- bauorganisatorische Trennung der Bereiche Markt und Marktfolge.³⁷

Daher bestimmen die Mindestanforderungen an das Risikomanagement die organisatorischen Abläufe der Kreditinstitute. Die Zusammenhänge zwi- schen Markt und Marktfolge sind der unteren Abbildung zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Kreditprozess nach MaRisk.

Quelle: F.A.Z. - Institut (2011), S. 108.

Der Markt, bei dem es sich in aller Regel um den Firmenkundenbetreuer auf der Vertriebsseite handelt, initiiert das Geschäft und gibt sein Erstvotum ab. Im Bereich der Marktfolge handelt es sich in der Praxis um sogenannte Cre- dit Officer (CO), die im Rahmen ihrer Kontrollfunktion ein Zweitvotum abgeben. Wenn beide Voten (Markt- und Marktfolge) kompetenzgerecht verabschiedet wurden, gilt die Kreditanfrage als entschieden. So gesehen betrifft der Gesamtprozess die Bereiche Markt- und Marktfolge gleicherma- ßen. Aufgrund der vorgeschriebenen Funktionstrennung gibt es daher in der Linienorganisation keine Gesamtverantwortung für den End-to-End- Prozess, was im späteren Verlauf nochmals erläutert wird.³⁸

Weitere Bestandteile des Kreditprozesses sind die Kreditgewährung und die Kreditweiterbearbeitung. Ersteres umfasst alle Schritte von der Geschäfts- anbahnung, über die Kreditanalyse und das Rating bis hin zur Vertragsaus- fertigung und anschließender Auszahlung.

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¹ Vgl. Schmidt (2014), S. 75-77

² Vgl. Hirschmann (2015), S. 58-63

³ Vgl. Conrads et al. (2014), S. 21

⁴ Vgl. Walter (2016), S. 31

⁵ Vgl. Görg (2015), S. 52-54

⁶ Vgl. Schmidt (2014), S. 75-77

⁷ Vgl. Henk et al. (2015), S. 64

⁸ Vgl. Henk et al. (2015), S. 65

⁹ Vgl. Walter (2016), S. 31

¹⁰ Vgl. Sinn et al. (2015), S. 3-6

¹¹ Vgl. Richtsfeld (1994), S. 40

¹² www.handelsblatt.de

¹³ Vgl. Wilken et al. (2015), S. 5-8

¹⁴ Vgl. Wilken et al. (2015), S. 9

¹⁵ Vgl. Kopka (2016), S. 68

¹⁶ Thun (2015), S. 1

¹⁷ Vgl. Walter (2016), S. 32-33

¹⁸ Vgl. Sinn et al. (2015), S. 3-6

¹⁹ Vgl. Sinn et al. (2015), S. 6

²⁰ Vgl. Praeg et al. (2015), S. 6

²¹ Vgl. Sinn et al. (2015), S. 7

²² Vgl. Henk et al. (2015), S. 65

²³ Vgl. Walter (2016), S. 33

²⁴ Vgl. Henk et al. (2015), S. 65

²⁵ www.kpmg.de (2014)

²⁶ Börner et al. (2005), S.18

²⁷ Vgl. Sinn et al. (2015), S. 5

²⁸ Wertpapiere aus dem Eigenhandel der Bank. Vgl. Schröder (2014), S. 191

²⁹ Vgl. Sträter et al. (2015), S. 1

³⁰ Vgl. Schildbach (2016), S. 1

³¹ Vgl. Schildbach (2016), S. 3

³² Vgl. Schildbach (2016), S. 2

³³ Vgl. Schwartz (2015), S. 7

³⁴ Vgl. Sträter et al. (2015), S. 2-3

³⁵ Vgl. Bacher (2015), S. 365

³⁶ Preuß et al. (2016), S. 419

³⁷ www.bafin.de

³⁸ Vgl. Bäumker (2011), S. 107-109