Wissensmanagement durch Performance Measurement Systeme

Inhaltsverzeichnis

1 Ausgangspunkt und Zielstellung

2 Zur Entwicklung des Performance Measurment
2.1 Zielsetzungen des Performance Measurement
2.2 Die Balanced Scorecard als gebräuchlichstes Instrument
2.3 Zusammenfassung zum Performance Measurement

3 Darstellung des Wissensmanagements
3.1 Gestaltungsfelder
3.2 Gestaltungsebenen
3.3 Wissensprozesse

4 Integration zum wissensorientierten Performance Measurement
4.1 Zielsetzungen der Wissensmessung
4.2 Wissensmessung mittels Wissensbilanz
4.3 Wissensorientierte Balanced Scorecard
4.4 Die Theorie vernetzten Denkens und die Wirkungsmatrix nach Vester
4.5 Ursache-Wirkungsbeziehungen im Wirkungsnetz

5 Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

1 Ausgangspunkt und Zielstellung

„Die Akzeptanz des Wissens als Wettbewerbsfaktor erster Güte schreitet voran.“¹

Wissensmanagement wird seit einigen Jahren in unterschiedlichen Kontexten intensiv diskutiert. Es wurden eigens zu diesem Thema Zeitschriften gegründet und sowohl Betriebswirtschaftler, wie auch Ingenieure beschäftigen sich damit. Dabei liegt dem Begriff keine einheitliche Definition zugrunde und es besteht auch immer die Gefahr, dass Wissensmanagement zu einem Modethema verkommt, ohne dass tatsächlich neue Erkenntnisse hervorgebracht werden.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob und wie Performance Measurement, ein anerkanntes Instrument des Controlling, zum Wissensmanagement in Unternehmen beitragen kann. Dazu wird das Konzept des Performance Measurement vorgestellt und am Beispiel der Balanced Scorecard² verdeutlicht. Danach gibt die Systematisierung von Pawlowsky³ einen Einblick in die Problematik des Wissensmanagements. Im letzten Teil wird versucht, aufzuzeigen, wie Performance Measurement das Wissensmanagement unterstützen kann.

2 Zur Entwicklung des Performance Measurement

„Die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit stellt heute eine der größten Herausforderungen an die Unternehmen dar.“⁴ Dieses Zitat aus dem Jahre 1999 drückt im Wesentlichen den Grund für die Entwicklung und Einführung von Performance Measurement in Unternehmen aus. Performance Measurement Systeme sind Neukonzeptionen kennzahlenbasierter Instrumente der Unternehmensplanung und - steuerung.⁵ Sie entstanden in den letzten 25 Jahren auf der Grundlage zahlreicher Verbesserungskonzepte, wie Total Quality Management, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Just-in-time, und Business Reengineering.⁶ Man gelangte zu der Erkenntnis, dass das Management-by-Objectives im Wesentlichen nur dazu geeignet ist, ein bestehendes Leistungsniveau zu halten, nicht aber es zu steigern. Das wurde vor allem in einem Aufsatz von Eccles (1991) deutlich, der in der Harvard Business Review erschien. Er kritisierte das übergroße Gewicht finanzieller Kennzahlen von gestern, ihre mangelnde Aussagekraft über die Leistung von morgen und die hohe Manipulationsgefahr durch den kurzen Zeithorizont solcher Kennzahlen.⁷ Daher wurden Kennzahlensysteme entwickelt, die auch qualitative Aspekte abbilden und mit der Unternehmensstrategie verknüpfen konnten, anstatt nur finanzielle Größen zu enthalten. Ziel eines solchen Performance Measurement Systems ist es, die Leistungsfähigkeit der Organisation kontinuierlich zu steigern. Führungskräfte sind heute überzeugt davon, dass „Performance Measurement eine Vorraussetzung darstellt, um ein Unternehmen zielorientiert führen zu können.“⁸ Als Controllingkonzepte dienen Performance Measurement Systeme letztendlich auch dazu, den effizienten Umgang mit Ressourcen sicherzustellen.⁹

2.1 Zielsetzungen des Performance Measurement

Nach Klingebiel (1998) kann man die Zielsetzungen von Performance Measurement folgendermaßen kategorisieren:¹⁰

- Operationalisierung der Unternehmensstrategie:

Laut Schomann wird Performance Measurement am häufigsten eingeführt, um die Unternehmensstrategie zu operationalisieren.¹¹ Dabei ist es aufgrund der Allgemeinheit der Formulierung oft nicht möglich, Aussagen über den Zielerreichungsgrad der Strategie zu treffen. In so einem Fall muss sie deshalb umformuliert werden, so dass sich aus ihr konkrete, messbare Zielsetzungen ableiten lassen.

- Identifizierung und Fokussierung auf die Erfolgsfaktoren:

Als wesentlicher Erfolgsfaktor wird die Berücksichtigung der Interessen der Anspruchsgruppen betrachtet.

- Visualisierung der Zusammenhänge:

Deutlich werden muss der Zusammenhang von Erfolgsfaktoren und Unternehmenszielen.¹² Dies sollte durch Ursache-Wirkungsbeziehungen beschrieben werden, deren Stärke und Reaktionszeit wichtige Größen darstellen.¹³

- Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes:

Durch die Ableitung von Ursache-Wirkungsbeziehungen ist es nun möglich, den Ressourceneinsatz der Zukunft besser zu planen und zu steuern.

- Leistungsbeurteilung:

Die Beurteilung der Leistung aus verschiedenen Perspektiven schafft eine Leistungstransparenz, die zur allgemeinen Steigerung der Leistung führen soll.

- Mitarbeitermotivation:

Die Steigerung der Mitarbeitermotivation hat im wesentlichen zwei Gründe. Erstens steigert Performance Measurement die mögliche Autonomie von Mitarbeitern. Zweitens wird durch die Steigerung der Leistungstransparenz eine leistungsbezogene(re) Vergütung möglich.¹⁴

- Kommunikationsprozesse

Das Performance-Measurement-System kann dazu beitragen, im Unternehmen, vor allem in den Führungskräften, eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung zu etablieren und kann so zum Abbau von „Abteilungsegoismus“ führen.¹⁵ Außerdem wird die Kommunikation der Unternehmenssituation durch die Operationalisierung durch Kennzahlen beschleunigt.

- Förderung der Lernprozesse¹⁶

Laut Schomann (2002) sind die in der Literatur am häufigsten beschriebenen Performance Measurement-Ansätze die Balanced Scorecard von Kaplan/Norton, das Quantum Performance Modell der Beratungsgesellschaft Arthur Andersen und die Performance Pyramid von Lynch/Cross. Zur Verdeutlichung der Charakteristika des Performance Measurement wird die Balanced Scorecard kurz dargestellt.

2.2 Die Balanced Scorecard als gebräuchlichstes Instrument

Grundgedanke der von Kaplan/Norton (1997) entwickelten Balanced Scorecard ist die Betrachtung des Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven. Diese können frei gewählt werden, üblicherweise werden aber die folgenden vorgeschlagen: Finanzperspektive, Perspektive der internen Geschäftsprozesse, Kundenperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive. Aus den Unternehmenszielen werden für jede Perspektive strategische Ziele abgeleitet, Kennzahlen gebildet, Planzahlen festgelegt und für die Umsetzung Maßnahmen erarbeitet. Die Kennzahlen und Hauptwerttreiber aller Perspektiven werden über Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft, so dass sich ihr Einfluss auf die Kennzahlen der Finanzperspektive erkennen lässt. Meines Erachtens liegt hier die große Schwierigkeit bei der Nutzung der Balanced Scorecard. Ihre unternehmensspezifische Aussagekraft hängt entscheidend davon ab, inwieweit die Leistungen und deren UrsacheWirkungsbeziehungen operationalisiert werden können.

Die Balanced Scorecard schafft als Werkzeug zur Strategieentwicklung und zur Umsetzung und Überwachung von strategischen Entscheidungen für das Unternehmen die folgenden Vorteile gegenüber einem eindimensionalen Kennzahlensystem.¹⁷

- Die Verbindlichkeit strategischer Entscheidungen wird gesteigert.
- Gleichzeitig werden strategische Entscheidungen transparenter, weil die Entscheidungs- grundlagen erkennbar sind.
- „Weiche“ Faktoren werden operationalisiert und können so auf eine genauere Art und Weise in die Entscheidungsfindung eingehen.
- Statt Abteilungen und Aufgabenträgern stehen nun Geschäftsprozesse im Mittelpunkt.
- Die Bedeutung der einzelnen, nicht finanziellen Perspektiven wird gesteigert und so meist überhaupt erst ein Bewusstsein für diese Dimensionen bei den Mitarbeitern geschaffen.
- Die Scorecard kann auf Gesamtunternehmen und, über Verknüpfungen, auch auf Teilbereiche angewandt werden.
- Die Erfolgsmessung des Managements wird unterstützt. x Es findet eine Betonung der Zukunftsorientierung statt.
Diesen stehen folgende Nachteile gegenüber.
- Ihr Einsatz erfordert umfassende Marktkenntnisse.
- Im Vorfeld der Einführung ist oftmals eine umfangreiche Überzeugungsarbeit nötig.
- Sie setzt hoch motivierte, zukunftsorientierte Mitarbeiter ebenso voraus, wie
- ein hoch qualifiziertes mittleres Management.
- Außerdem berücksichtig sie noch nicht angemessen den qualitativen Aspekt des Geschäftserfolges.

2.3 Zusammenfassung zum Performance Measurement

Performance Measurement-Konzepte greifen auf empirisch fundierte Ursache-Wirkungs- Beziehungen zurück.¹⁸ So ermittelte Kennzahlen können in zwei Kategorien eingeteilt werden: Ergebnis-Kennzahlen messen den Erfolg für das Unternehmen, Treiber-Kennzahlen machen deutlich, welche Eigenschaften und Aktivitäten diesen Leistungen zugrunde liegen.

Es existieren in Praxis und Theorie eine Vielzahl an Konzepten des Performance Measurements. Dies hängt auch mit der Notwendigkeit zusammen, dass sich Beratungsfirmen von ihren Konkurrenten differenzieren müssen, obwohl sie im Grunde den gleichen Ansatz verfolgen. Grundlegend wird in diesen Konzepten immer versucht, durch die Formulierung von Visionen, Strategien, Zielen, Kennzahlen und Indikatoren in verschiedenen Prozessen, Bereichen und Perspektiven des Unternehmens und deren Verknüpfung miteinander, das Leistungspotential und die Leistung des Unternehmens zu steigern.

3 Darstellung des Wissensmanagement

„Wenn man von Wissensmanagement spricht, lässt sich festhalten: Wissen an sich lässt sich nicht managen.“¹⁹ Wissensmanagement bezieht sich letztendlich auf den Begriff des organisationalen Lernens. Beim organisationalen Lernen verändert sich die organisationale Wert- und Wissensbasis, was zu mehr Problemlösungs- und Handlungskompetenz führen soll.²⁰ Durch Wissensmanagement soll das organisationale Lernen gefördert werden.

Nach Pawlowsky ist Wissensmanagement ein „bewusster, zielgerichteter Gestaltungsprozess, der die Entwicklung, den Austausch und die Sicherung von Kompetenzen und Wissen auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation zum Gegenstand hat.“²¹ Ziel ist dabei der Aufbau von wissensbasierten Ressourcen, durch deren Nutzung das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erreichen kann.

[...]

¹ Nauman, Jörg (1999), S. 48.

² Vgl. Kaplan/Norton (1997).

³ Vgl. Pawlowsky (1998).

⁴ Brunner/Roth (1999), S. 50.

⁵ Vgl. Schomann/Dössel (2003).

⁶ Vgl. Gladen (2002), S.201.

⁷ Vgl. Eccles (1991).

⁸ Vgl. Kueng / Krahn, (2000), S. 15.

⁹ Vgl. Weber / Schäffer (2000), S. 282.

¹⁰ Vgl. Klingebiel (1998), S. 5.

¹¹ Vgl. Schomann (2002), S. 372.

¹² Vgl. Schomann (2002), S. 374, mit Verweis auf Kaplan/Norton (1997)

¹³ Vgl. Schomann (2002), S. 374.

¹⁴ Vgl. zu den vorherigen Absätzen ebd..

¹⁵ Vgl. Schomann (2002), S. 375.

¹⁶ Vgl. für eine Darstellung von Single-Loop-, Double-Loop- und Deutero-Lernen Pawlowsky (1998), S. 19.

¹⁷ Vgl. Gleich (2001), S. 54f.

¹⁸ Vgl. Gladen (2002), S.204.

¹⁹ Pfeiffer/Kimmich (2002), S. 81.

²⁰ Vgl. Probst/Büchel (1998), S. 17.

²¹ Vgl. eine Arbeitsdefinition am Lehrstuhl für Personal und Führung der TU-Chemnitz durch Peter Mistele.