Langfristig erfolgreiche Personal- und Unternehmensführung. Steve Jobs und Sir Alex Ferguson im Vergleich

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel- und Fragestellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Führung
2.2 Dimensionen der Führung
2.2.1 Direkte Personalführung
2.2.2 Indirekte (strukturelle) Führung

3 Praxisanalyse: Steve Jobs - Sir Alex Ferguson

4 Handlungsempfehlungen

5 Fazit

6 Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Führungsleitlinien von Sir Alex Ferguson und Steve Jobs

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Sowohl in der Wirtschaft als auch im Profifußball werden die Führungspositionen des Vorstandsvorsitzenden bzw. des Cheftrainers immer häufiger ausgetauscht. Trotz eines stabilen Wirtschaftswachstums tauschten 2016 16,7% der 300 größten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ihre Top-Manager aus (vgl. Spiegel, 2016 o.S.). In Analogie dazu fanden in der Fußball-Bundesliga in den Saisons 13/14 - 15/16 insgesamt 45 Trainerwechsel statt (vgl. Statista, 2016, o.S.). Aufgrund dieser Personal- fluktuation in der Führungsetage erschwert sich sowohl für Wirtschaftsunternehmen als auch für Fußballvereine die Verwirklichung von langfristigen Strategien und Zielen im Rahmen der strategischen Unternehmens- und Vereinsführung. Vor diesem Hintergrund stellen Steve Jobs und Sir Alex Ferguson mit einer Amtszeit von 14 bzw. 26 Jahren absolute Ausnahmeerscheinungen dar. Steve Jobs rettete Apple 1997 vor dem Konkurs und führte das kalifornische Unternehmen 2011 auf Platz 1 der wertvollsten Unterneh- men der Welt. Sir Alex Fergusonübernahm 1986 als Cheftrainer Manchester United und gewann in den folgenden 26 Jahren 13 englische Meisterschaften sowie 25 weitere na- tionale und internationale Titel. Diese Erfolgsgeschichten sind sehr eng an die Führungs- qualitäten dieser zwei charismatischen Persönlichkeiten geknüpft. Sowohl ihr direkter Umgang mit den Mitarbeitern als auch ihr Streben nach optimalen Strukturen und Ar- beitsbedingungen bildeten die Grundlage für den langfristigen Erfolg beider Organisati- onen. Diese zwei unterschiedlichen Führungsdimensionen sollen in dieser Arbeit an- hand von Steve Jobs und Sir Alex Ferguson thematisiert und dargestellt werden.

1.2 Ziel- und Fragestellung

Im Rahmen dieser Arbeit werden zwei Ziele verfolgt. Zum einem sollen die verschiede- nen Aspekte der direkten und indirekten (strukturellen) Führung am Beispiel von Steve Jobs und Sir Alex Ferguson aufgezeigt werden. Mithilfe dieser Analyse sollen Führungs- leitlinien entwickelt werden, die für die aktuelle Management-Praxis für eine langfristig erfolgreiche Unternehmensführung von Bedeutung sind. Aus diesen Zielstellungen kön- nen folgende zentrale Fragestellungen für diese Arbeit abgeleitet werden:

- Welche Parallelen lassen sich hinsichtlich der zwei Dimensionen der Führung anhand der Beispiele Steve Jobs und Sir Alex Ferguson erkennen?
- Welche Handlungsleitlinien können aus der Analyse für die aktuelle Manage- ment-Praxis abgeleitet werden?

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit vorgestellt. Dabei werden vor allem die zwei Dimensionen der Führung, die direkte Mitarbeiterführung und die indirekte (strukturelle) Führung, erläutert und definiert. Im Anschluss folgt eine praktische Analyse der zwei Dimensionen am Beispiel von Steve Jobs und Sir Alex Ferguson. Aus dieser Analyse werden nachfolgend Handlungsempfehlungen für die aktuelle Management-Praxis abgeleitet. Zum Abschluss dieser Arbeit wird ein Resümee gezogen, inwiefern die formulierten Forschungsfragen beantwortet werden konnten. Darüber hinaus sollen potentielle zukünftige Entwicklungen in Zusammenhang mit dieser Thematik aufgezeigt werden.

2 Theoretischer Bezugsrahmen

Der theoretische Bezugsrahmen dient dazu, die Forschungsfragen in einen Kontext einzubetten, der einerseits den Analysebereich definiert und darüber hinaus die Beantwortung der Forschungsfragen erlaubt.

2.1 Führung

Für den Begriff Führung gibt es gemäß Illig (vgl. 2010, S. 34) verschiedene Definitionen, von denen sich die Begriffserklärung von Wunderer in einer umfassenden Forschungs- analyse durchgesetzt hat. Demnach kann Führung als „ziel- und ergebnisorientierte, ak- tivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufga- ben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ definiert werden (Wunderer, 2011, S. 4). Dieser Definition zufolge beschreibt Führung einen Prozess, in dem die Führungskraft die Mitarbeiter beeinflusst, sodass die Mitarbeiter ein entsprechendes Verhalten zeigen, welches zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt. Der Unternehmenserfolg stellt somit das Handlungsmaxime für die Führungskraft dar.

2.2 Dimensionen der Führung

Im Zusammenhang mit der Führung von Mitarbeitern wird zwischen zwei Steuerungsdimension differenziert: direkte Personalführung und indirekte bzw. strukturelle Führung. Beide Dimensionen bieten Möglichkeiten zur Steuerung der Mitarbeiter und tragen dazu bei, den Unternehmens- bzw. Vereinserfolg zu realisieren.

2.2.1 Direkte Personalführung

Die direkte Personalführung beruht auf der persönlichen Einflussnahme der Führungs- kraft auf die Mitarbeiter. Im Umgang mit den Mitarbeiternübernimmt die Führungskraft verschiedene, zentrale Führungsaufgaben. Zu diesen Aufgaben gehört die Kommunika- tion, Motivation, Entscheidungsfindung, Koordination, Kooperation und Delegation sowie die Evaluierung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter (vgl. Brauweiler, 2007, S.184).

2.2.2 Indirekte (strukturelle) Führung

Im Gegensatz zur direkten Personalführung bezieht sich die indirekte Führung, die auch strukturelle Führung genannt wird, auf die Umfeld- und Rahmenbedingungen, die die Mitarbeiter in ihrer Arbeit beeinflussen. Dabei wird das Ziel verfolgt möglichst ideale Rah- menbedingungen zu realisieren, in denen die Mitarbeiter ihre Aufgaben optimal erfüllen können. Zu diesen Umfeldbedingungen zählen v.a. drei Aspekte: die Kultur des Unter- nehmens, die Qualität des Personals sowie die Unternehmens- bzw. Führungsstrategie, zu denen auch Führungsstile und -taktiken zählen. (vgl. Wunderer, 1996, S. 389ff.).

3 Praxisanalyse: Steve Jobs - Sir Alex Ferguson

Obwohl es zwischen dem Fußballgeschäft und der Technologiebranche grundlegende Unterschiede gibt, spiegeln sich im Führungsverhalten von Jobs und Ferguson Gemeinsamkeiten wider, die als wichtige Elemente des langfristigen Erfolgs von Manchester United und Apple identifiziert werden können. Um ihre Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens- bzw. Vereinserfolges zu beeinflussen, wandten Jobs und Ferguson ähnliche Methoden und Strategien an, durch die sie ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen inspirieren konnten und optimale Rahmenbedingungen schufen.

Im Rahmen der direkten Personalführung stellen sich Führungskräften verschiedene Herausforderungen, zu denen u.a. die Motivation der Mitarbeiter zählt. Sowohl Jobs als auch Ferguson wandten zur Motivation ihrer Mitarbeiter eine ähnliche Methode an, durch die es ihnen gelang, die Motivation der Mitarbeiter auch in prekären Situation aufrecht zu erhalten und sie darüber hinaus auf solche Situationen bewusst vorzubereiten. Beide Methoden führten dazu, dass ihre Mitarbeiter bzw. Spieler Aufgaben lösen konnten, die ihnen als unmöglich und aussichtslos erschienen. So schaffte es Manchester United bspw. einen 0:1 Rückstand im Champions League Finale 1999 in der Nachspielzeit der zweiten Halbzeit zu einem 2:1 Sieg zu drehen. Um die Motivation seiner Spieler für sol- che Situationen zu stärken, simulierte Ferguson diese Situationen durchgehend im Trai- ning. Dabei gab Ferguson den Spielern Zeitangaben von zehn, fünf oder drei Minuten, in denen ein Tor erzielt werden musste. Durch die Simulation dieser Situationen im Trai- ning wurde das Selbstbewusstsein der Spieler für diese speziellen Situationen im Spiel gestärkt. Dadurch konnten sie im Spiel erfolgreicher agieren. Eine umfassende Analyse bestätigte, dass Manchester Unitedüber eine Spanne von zehn Saisons die meisten Punkte aller Mannschaften der englischen Premier League holte, wenn es in der 80. Minute noch Unentschieden stand (vgl. Elberse, 2013, S. 122).

Auf eine ähnliche Art und Weise gelang es Steve Jobs seine Mitarbeiter zur Bewältigung von beinahe unmöglichen Aufgabenstellungen zu inspirieren. Diese Methode wurde von seinen Kollegen in Anlehnung an eine Episode von Star Trek „Reality Distortion Field“ genannt. Dieser Ausdruck beschreibt Jobs bewusste Verzerrung der Realität. Bspw. be- auftragte Jobs seinen Mitarbeiter Steve Wozniak mit der Programmierung eines Video- spiels namens „Breakout“. Im Gegensatz zu Wozniak, der für diese Aufgabe mehrere Monate einplante, insistierte Jobs darauf, dass es möglich sei das Spiel in vier Tagen zu programmieren. Jobs beharrte darauf, dass die Gesetze der Realität für ihn und Apple keine Gültigkeit besitzen und außer Kraft gesetzt werden können. Dies führte in vielen Fällen dazu, dass seine Mitarbeiter eine außerordentliche Motivation und einen Glauben entwickelten, die dazu führten, dass verschiedene komplexe Projekte auch unter extre- men Zeitdruck realisiert werden konnten (vgl. Isaacson, 2012, S. 97f.).

Eine weitere wesentliche Ähnlichkeit zwischen Jobs und Ferguson besteht in der Art der Kommunikation mit den Mitarbeitern. Aufgrund der enormen Kompetenz seines Perso- nals pflegte Jobs einen rauen und direkten Umgang mit seinen Mitarbeitern. Das unmit- telbare Ansprechen von Missständen und Fehlern war für ihn notwendig, um ein Szena- rio zu verhindern, in dem die Mitarbeiter ihre eigene Fachkompetenzüberschätzen, da sie ausschließlich gelobt und freundlich behandelt werden (vgl. Isaacson, 2012, S.100). Diese Art der Kommunikation spiegelt Jobs Streben nach Perfektion wider und ist somit eine Reflektion seines Charakters. Ähnlich wie Jobs war auch Ferguson ein Perfektio- nist. Aus diesem Grund war es auch für ihn von entscheidender Bedeutung Fehler direkt anzusprechen und den Spielern ausdrücklich aufzuzeigen, wenn seine Erwartungen nicht erfüllt wurden. Dabei hebt Ferguson selber hervor, dass ein zu freundlicher Um- gang mit den Spielern nicht zielführend sei, wohingegen Angst in einigen Fällen auch als erfolgreiches Führungsinstrument genutzt werden könne (vgl. Elberse, 2013, S. 121). Neben der Kommunikation und Motivation ist das Treffen von Entscheidungen eine wei- tere zentrale Führungsaufgabe im Handlungsfeld der direkten Führung. In diesem Zu- sammenhang betont Ferguson vor allem die Wichtigkeit Entscheidungen zeitnah zu tref- fen. Vor allem in Situationen, die eine Gefahr für den Erfolg der Mannschaft darstellen können, reagierte Ferguson stets konsequent und zügig. Dementsprechend wurde z.B. der Vertrag mit Roy Keane umgehend aufgelöst, als dieser 2005 seine Mitspieler öffent- lich kritisierte (vgl. Adams, 2014, o.S.). Ferguson selbst bezeichnet seine Fähigkeit, Ent- scheidungen frühzeitig und mitüberzeugung zu treffen als einen wichtigen Baustein sei- nes Erfolgs.

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