Change Management. Kommunikation und Beteiligung als Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Veränderungsprozessen in Unternehmen

Gliederung

1 Einleitung

2 Notwendigkeit von Change Management

3 Was ist Change Management

4 Widerstände gegen Veränderungsprozesse
4.1 Entstehen von Widerständen
4.2 Arten von Widerständen

5 Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Veränderungen
5.1 Der „ideale“ Change Manager
5.2 Der Veränderungsprozess nach Lewins
5.2.1 Unfreezing – Auftauen
5.2.2 Changing – Verändern
5.2.3 Refreezing – Wiedereinfrieren
5.3 Kommunikation im Veränderungsprozess
5.4 Beteiligung im Veränderungsprozess
5.5 Stakeholder im Veränderungsprozess
5.5.1 Top Management
5.5.2 Mittleres Management
5.5.3 Betroffene Mitarbeiter

6. Praxisbeispiel
6.1 Ausgangssituation
6.2 Restrukturierungsauftrag
6.3 Zielsetzung – Planung – Durchführung
6.4 Neue Organisation

7 Fazit

8 Quellenverzeichnis

1 Einleitung

„Never change a running system“ ein viel zitierter Satz, dessen Herkunft ungewiss ist. „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“. Eine weitere sprichwörtliche Redewendung, dessen Herkunft nicht eindeutig geklärt werden kann. So ungewiss auch die Herkunft beider Redensarten doch ist, so machen sie eines sehr deutlich. Der Mensch kann sich an vieles gewöhnen und tut sich dennoch schwer, gewohnte Verhaltensweisen und gefestigte Strukturen aufzugeben. In den meisten Fällen reagieren Menschen ängstlich auf Veränderungen. Der Autor Vahs begründet diese Angst wie folgt: „Veränderungen bringen einen Verlust an Stabilität und Sicherheit mit sich“^[1] Auch oder vielleicht gerade deshalb erfreut sich das Thema „Change Management“ auf allen Managementebenen moderner Unternehmen höchster Aufmerksamkeit.

Diese Ausarbeitung befasst sich mit den Gründen, die Unternehmen dazu motivieren, Veränderungen an Strukturen, Organisationen, Abläufen oder Verhaltensweisen vorzunehmen. Sie befasst sich mit Widerständen, die mit Veränderungen einhergehen, und zeigt Methoden zur Vermeidung von Widerständen und anderen Barrieren in Veränderungsprozessen.

Zuletzt wird die Anwendung einiger Methoden des Change Management an einem Praxisbeispiel des Autors präsentiert.

2 Notwendigkeit von Change Management

Nichts ist beständiger als der Wandel. Eine alte Weisheit, die auch und gerade für Unternehmen heute von zentraler Bedeutung ist. Permanent stehen Unternehmen vor der Aufgabe sich an „.veränderte Rahmenbedingungen, globalisierte Märkte [...] internationale Konkurrenz, veränderte Gesetzeslagen, [...] Krisen oder [...] Innovationen“ anzupassen.^[2] Die Geschwindigkeit, in der die Anpassungen vorgenommen werden müssen, wird zunehmend höher. Die Autoren DOPPLER und LAUTERBURG stellen fest: „Die Welt hat sich radikal verändert. Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management vollziehen sich heute nach ganz anderen Voraussetzungen.“^[3] Unternehmen sind ständig aufgefordert, neue Wege zu gehen, neue Strukturen und Systeme einzuführen und Vorgehensweisen zu ändern, wenn sie am Markt bestehen wollen und ihre Position stetig weiter ausbauen wollen. „Die Veränderung ... ist damit zu einer Daueraufgabe geworden, der sich alle Organisationsmitglieder stellen müssen.“^[4] Nicht selten allerdings fühlen sich Manager und auch Mitarbeiter darin bestärkt, auch in Zukunft genau so weiter zu machen, wie sie es in der Vergangenheit getan haben. „Diese Selbstzufriedenheit können Unternehmen oder Organisationen an den Rand oder in den Untergang führen.“^[5] Die Anforderung sich neuen Rahmenbedingungen anzupassen, macht weder Halt vor wirtschaftlicher Größe des Unternehmens noch vor Branchen. Die größte Herausforderung stellt jedoch häufig nicht die Situation dar, die gerade die Anpassungen erforderlich machen, sondern der Prozess, der vor der Erreichung des neuen Zielzustandes liegt. Nur selten finden Veränderung so statt, dass nicht zumindest ein Teil der Mitarbeiter eines Unternehmens davon in hohem Maße betroffen ist. Akteure sind meist Individuen, Gruppen oder Organisationen, bei denen diese Eingriffe Reaktionen auslösen. Dabei stellt sich die Frage, wie Veränderungen so geplant und umgesetzt werden können, dass die Mitarbeiter aller Hierarchiestufen bereit sind diese zu akzeptieren. Man kann natürlich frei nach dem Motto „Alles Gute kommt von oben“ neue Wege vorgeben, denen die Mitarbeiter zu folgen haben, aber man wird auf diesem Wege nicht erreichen, dass sich die Mitarbeiter mit der Veränderung identifizieren. Ziel ist es mittels der Methoden des Change Management „die betroffenen Menschen so einzubinden, dass ein hohes Maß an Akzeptanz seitens der Führungskräfte und Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses erreicht wird.“^[6] Das sind die Anforderungen an das Change Management.

3 Was ist Change Management

Der Begriff des Change Management ist in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil im Managementjargon geworden. Er wird häufig als “Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen verwendet.“^[7] Es lassen sich mittlerweile eine Vielzahl von Definitionen finden, die die Aufgabe des Change Management unterschiedlich widerspiegeln. Im folgenden zwei ganz unterschiedliche Definitionen.

Claudia Nick und Daniela Janßen definieren den Begriff Change Management wie folgt: „Unter Change Management versteht man alle systematischen Maßnahmen, die dem Unternehmen helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese aktiv herbeizuführen.“^[8]

Eine weitere Definition findet sich im online Wörterbuch Babylon. Sie lautet: „Technik zur Identifizierung, Aufhebung und/oder Reduzierung von Blockaden und Widerständen in Veränderungsprozessen.“^[9]

Diese beiden Definitionen sind zwei völlig unterschiedliche Ansätze. Eine Definition erklärt vorrangig den Prozess der Veränderung. Die andere hingegen zielt auf die Blockaden und Widerstände ab, die mit Veränderungen einhergehen können.

Meine eigene Definition, die im Wesentlichen das Ziel und den Geist dieser Hausarbeit wiedergibt, lautet wie folgt:

Unter Change Management versteht man die Anwendung systematischer Methoden, die dem Unternehmen helfen sollen, Veränderungen durchzuführen und dabei potenzielle Widerstände zu identifizieren und aufzuheben, die den Veränderungsprozess gefährden können.

4 Widerstände gegen Veränderungsprozesse

4.1 Entstehen von Widerständen

Wir sind nur selten bereit, Eingriffe in unsere Gewohnheiten zu akzeptieren, weil Veränderungen meist das Aufgeben von Ritualen und Traditionen bedeutet. Wenn wir am Beginn eines Veränderungsprozesses stehen, dann haben wir häufig noch nicht verstanden, wie die neue Situation am Ende aussehen wird. „Veräderung bringt Unsicherheit und wird deshalb gern vermieden“^[10] Nach DOPPLER und LAUTERBURG sind Widerstände „ein ganz alltägliches Phänomen und eine normale Begleiterscheinung jedes Entwicklungsprozesses.“^[11] Widerstände stellen den Versuch dar, das geplante Vorhaben zu verhindern oder in einer gewissen Art und Weise zu ändern. Nach VAHS sind Widerstände als „mentale Barrieren zu verstehen, die sich in einer aktiven oder passiven Ablehnung von Veränderungen zeigt.“^[12] Widerstände bedeuten für den Change Manager demnach das höchste Risiko bei der Durchführung seines Vorhabens. Sein Ziel muss es sein, Widerstände wenn möglich zu vermeiden oder vorhandene Widerstände zu identifizieren und abzubauen.

Ursachen für Widerstände bei Veränderungsprozessen liegen allerdings nicht selten beim Change Manager selbst. Mangelnde Kommunikation mit und unzureichende Beteiligung von Personen, die mittelbar und unmittelbar betroffen sind, sind häufig Auslöser von Ängsten und stellen damit einen nahezu idealen Nährboden für die Entstehung von Widerständen dar. DOPPLER und LAUTERBURG sehen drei wesentliche Ursachen als Auslöser von Widerständen:

„1: Der oder die Betroffenen haben die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Maßnahmen nicht verstanden.
2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt.
3. Die Betroffenen haben verstanden und sie glauben auch, was gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht mitgehen, weil sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen.“^[13]

Sie warnen: „Besonders gefährlich ist die Verlockung, die Betroffenen einfach zu überspringen, [...] sie nicht an der Gestaltung der Zukunft zu beteiligen“^[14]

Auch KRAUS/BECKER-KOLLE/FISCHER kritisieren mangelnde Informations- und Kommunikationsbereitschaft von Verantwortlichen in Change Management Prozessen. „zu Beginn, im Verlauf und bei der Realisierung von Veränderungen wird grundsätzlich zu wenig kommuniziert. Gerade hier besteht jedoch ein hohes Bedürfnis der Betroffenen nach Information und Kommunikation.“^[15] Es entsteht eine Lücke zwischen Anforderung der Betroffenen und der Bereitschaft der Verantwortlichen über die Vorgänge und Planungen zu informieren. Das dadurch entstehende Defizit fördert zusätzlich die vorhandenen Ängste der Betroffenen. VAHS bezeichnet „die mangelnde Akzeptanz als das Kernproblem jedes Veränderungsprozesses.“^[16]

4.2 Arten von Widerständen

SCHREYÖGG beschreibt zwei unterschiedliche Arten von Widerständen. Er differenziert den Widerstand aus der Person und den Widerstand aus der Organisation.

- Widerstand aus der Person

Nach seinen Ausführungen neigen Menschen dazu einmal eingeschliffene Gewohnheiten beibehalten zu wollen. Gewohnheiten bilden sich demnach mit der Zeit zu Routinen aus, deren Ausführung einen Befriedigungswert erhält. „jeder Veränderungsvorschlag, diese Tätigkeit durch eine andere zu ersetzen, wird als eine bedrohende Beeinträchtigung der Bedürfnisbefriedigung empfunden.“^[17]

Des Weiteren führt er die Ersterfahrung als Erklärung für Veränderungswiderstände an. „Spätere Erfahrungen werden tendenziell daran gemessen und bei zu weiter Abweichung abgelehnt.“^[18] Eine weitere Erklärung des Widerstandes bezeichnet er mit dem Frustrations-Regressions-Effekt. Dieser Effekt besagt, dass häufig Veränderungsprozesse die eingeübten Verfahrensweisen entwerten. Diese Entwertung ihrer Vorgehensweise lassen Mitarbeiter nicht zu. Dies löst dann nicht „ein vorwärts strebendes Suchen nach neuen Lösungen aus, sondern eher eine rückwärts gewandte Reaktion [...] Die alte Zeit wird zur „goldenen Zeit“ verklärt.“^[19] Auch die Furcht vor negativen Auswirkungen auf die Chancen und Möglichkeiten Karriere zu machen, können Widerstände in Organisationen hervorrufen. „Es geht letztlich immer um die eigene Existenz und um die eigenen Zukunftsperspektiven.“^[20]

- Widerstand aus der Organisation

Anders sind die Gründe, die aus der Organisation heraus zu Widerständen führen. Hier nennt SCHREYÖGG unter anderem zwei wesentliche Gründe. Eine Ursache für die Entstehung von Widerstand bezeichnet er als das „Nicht-hier-erfunden-Syndrom“ [...] „ablehnend und abwehrend reagieren viele Systeme deshalb auf Veränderungsprogramme, weil sie von außen kommen.“^[21] Weiter erklärt er die Angst vor Verlust von Ressourcen als Grund. „Änderungen bringen fast immer eine Neuverteilung auch der immateriellen Ressourcen mit sich.“^[22]

Eine andere Unterteilung unterschiedlicher Arten von Widerständen in rationalen, politischen und emotionalen nimmt VAHS vor:

- Rationaler Widerstand

„kann in logische Argumente gefasst werden und stellt damit [...} den am leichtesten handhabbaren Widerstand dar.“^[23] Bei dieser Art des Widerstandes ist es wichtig, dass die Widerständler nachvollziehbar begründet bekommen, warum der Strukturwandel für das Unternehmen notwendig ist. Anfängliche Abwehr wird dann dem Willen, weichen das Vorhaben zu unterstützen.

- Politischer Widerstand

Ähnlich wie in den Ausführungen von DOPPLER und LAUTERBURG ist diese Form des Widerstandes mit der Angst begründet, Macht oder Einfluss zu verlieren. Dieser Machterhaltungswille stellt insofern ein Problem dar, dass er „zu irrationalen Handlungsweisen führen kann, die nicht vorhersehbar und ihre Auswirkungen nicht kalkulierbar sind“^[24] Widerständler müssen seiner Meinung nach in diesem Fall schnellstmöglich eingebunden werden. Andernfalls ist die Trennung von ihnen die logische Konsequenz.

- Emotionaler Widerstand

Resultiert aus der Angst vor allem Neuen. Hier liegen oft keine sachlichen Überlegungen oder logischen Argumente zugrunde, sondern lediglich das subjektive Gefühl, mit der Veränderung nicht fertig zu werden. Er stellt daher den am schwersten zu handhabenden Widerstand dar. Er kann nur beseitigt werden, indem er thematisiert und Schritt für Schritt abgebaut wird.

5 Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Veränderungen

5.1 Der „ideale“ Change Manager

Angesichts der großen Bedeutung von Veränderungsprozessen für Unternehmen und deren Mitarbeiter ist die Wahl des richtigen Verantwortlichen für die Durchführung von zentraler Bedeutung. Welche Eigenschaften der „ideale“ Change Manager mitbringen, muss ist nicht eindeutig zu klären. „Gibt es so etwas wie ein allgemein gültiges Anforderungsprofil für Change Manager? Zum Glück nicht.“^[25] Im Allgemeinen wird allerdings die soziale Kompetenz des Change Managers als Schlüsselfaktor für den Erfolg angesehen. Sozialkompetenz steht dabei „für ein ganzes Spektrum an Fähigkeiten“^[26]

Zu diesen Fähigkeiten zählen das Berücksichtigen menschlicher Bedürfnisse, der Aufbau von Vertrauen, Teambildung und Teamentwicklung, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, sowie das Ertragen von Widersprüchen. RANK und SCHEINPFLU fügen „die Aspekte: Anschlussfähigkeit, Achtsamkeit und persönliches Standing“^[27] hinzu. Alles in allem kann man soziale Kompetenz also mit der Fähigkeit beschreiben, einen „guten Draht“ zu allen beteiligten Akteuren eines Veränderungsprozesses aufzubauen.

Neben diesen sehr persönlichen Anforderungen an einen Change Manager gibt es aber natürlich auch fachliche Anforderungen, die für die erfolgreiche Durchführung eines Veränderungsprozesses von Nöten sind. Hierbei stehen methodische Kompetenz sowie die Lernfähigkeit und Lernbereitschaft an erster Stelle. Grundsätzlich sollte der Verantwortliche eines Change Management Prozesses sein „Business“ verstehen. Er sollte sich also in dem zu verändernden Umfeld auskennen. Er muss in der Lage sein, die betroffene Organisationseinheit als Teil des ganzen Unternehmens zu betrachten und deren Wirkungen und Einfluss auf die anderen Bereiche des Unternehmens zu verstehen. „Das Wissen um die Gestaltung von Projektarchitekturen ist in größeren Veränderungsvorhaben ebenso unabdingbar, wie das Beherrschen des klassischen Projektmanagement-Instrumentariums.“^[28]

5.2 Der Veränderungsprozess nach Lewins

Der Drei-Phasen-Ansatz von Kurt Lewin ist als Vorgehensmodell in der Fachliteratur weit verbreitet. Nach diesem Modell unterteilt sich ein Veränderungsprozess in drei Phasen

5.2.1 Unfreezing – Auftauen

Hauptaufgabe in der Auftauphase ist es die Organisation, auf den Wandel vorzubereiten. Der Erfolg eines Veränderungsprozesses ist wesentlich davon abhängig, wie weit die Beteiligten bereit sind diesen anzunehmen und durchzuführen. „Änderungen haben nur Aussicht auf Erfolg, wenn die bisherige Praxis in Frage gestellt und die Notwendigkeit eines Wandels deutlich erlebt wird.“^[29] Auch VAHS warnt. „Veränderungsvorhaben, die diese erste Phase [...] überspringen, scheitern in der Praxis häufig.“^[30] VAHS nennt drei Mechanismen, die eingesetzt werden, um die Auftauphase anzustoßen und zu beschleunigen:

- Verunsicherung

Ziel ist es, betroffenen Personen anhand von bestimmten Faktoren vor Augen zu führen, dass ihre bisherige Einschätzung der Situation nicht richtig ist.

- Induzierung von Schuldangst

Diejenigen, von denen keine Bereitschaft zur Veränderung zu erwarten ist, werden als konservativ, reaktionär oder uneinsichtig denunziert für den Fall, dass sie die Veränderung nicht mittragen. „Eine solche Vorgehensweise stößt zwar zu Recht auf moralische und rechtliche Bedenken, ist aber dennoch in der Realität immer wieder anzutreffen.“^[31]

- Sicherheit trotz Wandel

Den Betroffenen wird die Angst genommen, indem ihnen versichert wird, dass sie durch den Wandel nicht mit Gefahren oder Nachteilen zu rechnen haben oder dass diese angemessen kompensiert werden.

Einsatz und Wirkung der einzelnen Mechanismen werden dabei davon abhängig sein, in welcher Phase sich die Organisation zur Zeit befindet. Es kann davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter, die mit ihrer derzeitigen Situation unzufrieden sind, eher bereit sein werden Veränderungen zu akzeptieren als Mitarbeiten, die stark daran interessiert sind, den aktuellen als wünschenswert erlebten Zustand beizubehalten. Unabhängig davon, in welcher Situation sich die Mitarbeiter befinden, kommt der offenen Kommunikation in der Phase des Auftauens eine ganz entscheidende Bedeutung zu. In dieser Phase entstehen die meisten Widerstände gegen geplante Veränderungen.

Man muss also darauf achten, dass Pläne möglichst früh und ausreichend tief kommuniziert werden. Zudem müssen Pläne ausreichend breit bekannt gegeben werden. Nur bruchstükhafte oder an nur wenige Personen ausgegebene Information führt gerade in größeren Unternehmen schnell zu Gerüchten und Spekulationen. So entwickelt sich ein Schneeball im „stille Post“ Verfahren schnell zu einer Lawine.

[...]

^[1] Vahs, Dietmar: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch, Stuttgart 2009, S. 34.

^[2] Stolzenberg, Kerstin; Heberle, Krischan: Change Management – Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten - Mitarbeiter mobilisieren, Heidelberg 2009, S. 2.

^[3] Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main 2005, S. 21.

^[4] Vahs, Dietmar: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch, Stuttgart 2009, S. 275.

^[5] Kraus Georg; Becker-Kolle, Christel; Fischer, Thomas: Handbuch Change Management - Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Einflussfaktoren und Beteiligte. Konzepte, Instrumente und Methoden, Berlin 2006, S. 128.

^[6] Rank, Susanne; Scheinpflug, Rita: Change Management in der Praxis – Beispiele, Methoden und Instrumente, Berlin 2008, S. 6.

^[7] Kraus Georg; Becker-Kolle, Christel; Fischer, Thomas: Handbuch Change Management - Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Einflussfaktoren und Beteiligte. Konzepte, Instrumente und Methoden, Berlin 2006, Seite 14

^[8] „URL:http://www.zlw-ima.rwth-aachen.de/lehre/ vorlesungen_uebungen/kommunikation_und_orga2/download/ change_management.pdf [Stand:20.10.2009]“

^[9] „URL: http://woerterbuch.babylon.com/Change_Management [Stand 20.10.2009]”

^[10] Kraus Georg; Becker-Kolle, Christel; Fischer, Thomas: Handbuch Change Management - Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Einflussfaktoren und Beteiligte. Konzepte, Instrumente und Methoden, Berlin 2006, S. 13.

^[11] Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main 2005, S. 324.

^[12] Vahs, Dietmar: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch, Stuttgart 2009, S. 344.

^[13] Vgl. Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: a.a.O., S. 325.

^[14] Ebenda, S. 97.

^[15] Vgl. Kraus Georg; Becker-Kolle, Christel; Fischer, Thomas: a.a.O., S. 166.

^[16] Vahs, Dietmar: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch, Stuttgart 2009, S. 351.

^[17] Schreyögg, Georg: Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden 2005, S. 406.

^[18] Ebenda: S. 406.

^[19] Ebenda: S. 406.

^[20] Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main 2005, S. 211.

^[21] Vgl. Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 407

^[22] Ebenda: S.408

^[23] Vahs, Dietmar: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch, Stuttgart 2009, S. 350.

^[24] Ebenda: S.350.

^[25] Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main 2005, S. 514.

^[26] Ebenda: S. 118.

^[27] Rank, Susanne; Scheinpflug, Rita: Change Management in der Praxis – Beispiele, Methoden und Instrumente, Berlin 2008, S. 243

^[28] Ebenda: S. 245.

^[29] Schreyögg, Georg: Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden 2005, S. 414.

^[30] Vahs, Dietmar: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch, Stuttgart 2009, S. 374.

^[31] Vahs, Dietmar: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch, Stuttgart 2009, S. 375.