Diversifikation oder integrierte Wertschöpfung. Wachstumsstrategien moderner Immobiliengesellschaften


Bachelorarbeit, 2016

77 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Vorstellung des Themas - Diversifikation oder integrierte Wertschöpfung
1.2 Problemstellung und Untersuchungsthesen
1.3 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise innerhalb der Thesis
1.4 Darstellung einer Immobiliengesellschaft

2. Der Begriff der Diversifikation
2.1 Fokussierte Diversifikation
2.2 Relationale - horizontale / vertikale - Diversifikation
2.3 Laterale / Konglomerate Diversifikation
2.4 Zielsetzung der Diversifikationsstrategie - moderner Immobiliengesellschaften
2.4.1 Optimierung der Wertschöpfungskette
2.4.2 Renditesteigerung durch Diversifikation
2.4.3 Risikominderung
2.5 Entscheidungsgründe für eine Diversifikation
2.6 Entscheidungsgründe gegen eine Diversifikation

3. Der Begriff der Kernkompetenz
3.1 Strategisches Management im Umgang mit Kernkompetenz
3.2 Aufgaben im Kernkompetenz Management Modell
3.3 Die Begriffe Agilität, Metakompetenz und Wissenstransfer
3.4 Zielsetzung einer Kernkompetenz basierten Strategie
3.5 Entscheidungsgründe für ein Kernkompetenzmodell
3.6 Entscheidungsgründe gegen ein Kernkompetenz Modell

4. Forschungsvergleich der Strategiemodelle und kritische Wertung
4.1 Forschungsansatz einer kombinierten Strategie
4.2 Aufbau einer kernkompetenzbasierten Strategie

5. Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse und Beantwortung der Thesen
5.1 T I - Diversifikation - Eine sinnvolle Wachstumsstrategie
5.2 T II - Integrierte Wertschöpfungskette - Resultat einer Diversifikation
5.3 T III - Kernkompetenz Modell - Logische Strategie der Agilität
5.4 T IV - Synergieeffekte - Kombinierte Modi beider Strategien.
5.5 Mögliche Anwendung der Erkenntnisse auf die Strategie

6. Kurze Zusammenfassung und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau und Struktur der Bachelor Thesis

Abbildung 2: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen

Abbildung 3: Lebenszyklus einer Immobilie

Abbildung 4: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 5: Typen von Diversifikationsstrategien

Abbildung 6: Schaubild der Diversifikationsformen entlang der Wertschöpfung

Abbildung 7: integrative Wertschöpfungskette

Abbildung 8: Portfoliomatrix

Abbildung 9: Marktfeldstrategie einer Immobiliengesellschaft

Abbildung 10: Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von Kernkompetenz

Abbildung 11: Markt-Kompetenz-Matrix

Abbildung 12: Aufbau und Einsatz von Kernkompetenzen

Abbildung 13: Generische Strategien von Porter

Abbildung 14: Gegenüberstellung der Strategien

Abbildung 15: Zusammenhang von Wissen und Kompetenzen

Abbildung 16: Darstellung der Portfolio-Matrix einer kernkompetenzorientierten Diversifikation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gründe für externes und internes Wachstum

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Vorstellung des Themas - Diversifikation oder integrierte Wertschöpfung

Im Jahre 1957 wurde im Harvard business review der vielfach zitierte Artikel „Strate- gies for Diversification“ von H. Igor Ansoff veröffentlicht. In dieser Arbeit beschreibt Ansoff, wie mit Hilfe dieser Strategie mögliche Wettbewerbsvorteile errungen werden können.1

In Zeiten der Globalisierung wo mitunter starker Wettbewerbsdruck auf den Märkten herrscht, muss jede Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen genutzt und in Erwä- gung gezogen werden.2 Es besteht eine Notwendigkeit der Agilität und Flexibilität.3 Eine gute Positionierung auf kleinen Märkten oder die Ausrichtung auf spezialisierte Produkte scheinen auf den ersten Blick jedoch ratsamer zu sein. Eine Konzentration auf das eigentliche Kerngeschäft und die Behauptung im Konkurrenzkampf durch Ausbau der eigenen Stärken liegt augenscheinlich nahe.4 Die Autoren Hamel, G. und Prahalad, C.K. hoben die Diskussion um die sogenannte Resourced-Based-View (MVB) mit Ihren Artikeln „The Core Competence of the Corporation“ von 1990 und „ Competing for the Future“ von 1994 auf ein neues Level. Sie beschreiben eine Ansammlung von Stärken und Ressourcen als Kernkompetenzen und widmeten sich deren Management als Un- ternehmensstrategie des Wachstums.

Die folgende Arbeit befasst sich den angesprochenen Unternehmensstrategien Diversifikation und Kernkompetenz-Modell. Der Fokus liegt in einer branchenbezogenen Untersuchung der beiden Strategie-Modelle im Immobilienmarkt.

1.2 Problemstellung und Untersuchungsthesen

Die Immobilienwirtschaft, welche neben der Automobilindustrie den zweitgrößten Wirtschaftszweig der deutschen Volkswirtschaft beträgt, befindet sich im Wandel.5 Mo- derne Immobiliengesellschaften sehen sich der Herausforderung gegenübergestellt, dass Immobilien nicht mehr nur als primäre Funktion des Lebensraums verstanden werden, sondern vielmehr als Investmentobjekt im Rahmen einer Kapitalanlage einem aktiven Management unterzogen werden müssen.6 Dieses aktive Management stellt neben der eigentlichen Kapitalanlage einen großen Teil der Wertschöpfungskette von Immobilien- gesellschaften dar.

Betrieblich genutzte Gebäude unterliegen immer strengeren Vorschriften und gesetzli- chen Richtlinien (ASR7,PrüfVO8,EnEV9 uvm.) und die technischen Möglichkeiten mo- derner Gebäude schreiten parallel zur allgemeinen technologischen Entwicklung immer schneller voran. Neben einer grundsätzlichen Instandhaltung von Dach und Fach10 müs- sen auch technische Einbauten wie Sicherheitseinrichtungen, Lüftungsanlagen, Gebäu- deleittechnik, elektrische Anlagen, um nur einige zu nennen betreut und permanent an die Bedürfnisse der eigentlichen Gebäudenutzer angepasst und in Funktion gehalten werden.

Das Management von technischen Einrichtungen und dessen Weiterentwicklung wird unter dem Begriff des Facility Managements (FM)11 zusammengefasst. Die Betreuung stellt einen großen Kostenfaktor im Gebäudemanagement dar und ist üb- licherweise in den meisten Gesellschaften auf Grund der Komplexität ausgegliedert.12 Viele der oben vorab genannten Gewerke unterliegen strengen gesetzlichen Richtlinien und benötigen spezielles Fachwissen und besondere Kompetenzen, spezielle Meßein- richtungen, Werkzeuge und auch ein ausgeprägtes Netzwerk in den jeweiligen beteilig- ten Branchen. Eine Errichterfirma von Brandmeldeanlagen benötigt zum Beispiel eine QM-ISO 9001:201513 und DIN-14675 14 Zertifizierung ansonsten dürfen sie diese Anla- gen weder installieren noch betreuen.

Diese Arbeit untersucht folgende Thesen:

1. T I - Diversifikation - Eine sinnvolle Wachstumsstrategie für moderne Immobilien- gesellschaften.

Besteht die Möglichkeit die beschriebene Komplexität mit zusätzlichen Gewerken in einer Immobiliengesellschaft abzubilden? Macht es in einer heutigen durch Agili- tät und Veränderungen gezeichneten Zeit Sinn, diese Komplexität abzubilden ? Be- steht genau in dieser Frage eine Möglichkeit für Immobiliengesellschaften Renditen zu erhöhen ?

2. T II - Integrierte Wertschöpfungskette. Resultat einer Diversifikation. Erzielt die Ausrichtung auf eine integrierte Wertschöpfungskette eher Wettbewerbs- vorteile oder sind die Risiken zu hoch die Komplexität zu beherrschen ? T III - Kernkompetenz Modell - Eine logische Strategie in Zeiten der Globalisie- rung und Agilität.

3. Führt das Strategiemodell der Kernkompetenz zu einer Weiterentwicklung der mo- dernen Immobiliengesellschaft ? Besteht für Immobiliengesellschaften die Mög- lichkeit Kernkompetenzen auszuweiten und diese auf weitere Geschäftsfelder zu transformieren ?

4. T IV - Synergieeffekte - Kombinierte Modi beider Strategien.

Ergeben sich eventuell andere Synergieeffekte und Möglichkeiten in einer Kombi- nation der verschiedenen Wachstumsstrategien ? Stellen die beiden Strategiemodel- le zwangsläufig Gegensätze zueinander dar

In der Literatur finden sich unzählige Analysen über die Wachstumsstrategien und deren Besonderheiten, über Zusammenhänge von Märkten und Branchen, Wettbewerbsvorteile und Konkurrenzkämpfe. Die bekanntesten Arbeiten beschäftigen sich mit unterschiedlichen Perspektiven der Strategie: marktorientiert (Porter) und ressourcenorientiert (Hamel und Prahalad). Häufig werden die Strategien separat voneinander betrachtet, wobei sich die Modelle dieser Arbeit gegenseitig nicht unbedingt ausschließen, sondern auch aufeinander aufbauen oder ergänzen können.15

1.3 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise innerhalb der Thesis

Zielsetzung dieser Arbeit ist es die verschiedenen Unternehmensstrategien zu untersu- chen, sie gegeneinander abzuwägen oder neue Wege im Hinblick der modernen Immo- biliengesellschaft durch neue Modi aufzuzeigen. Besitzt eine alternde Strategie, wie die der Diversifikation nach wie vor eine Relevanz in der heutigen Wirtschaft die durch Globalisierung und ständigen Veränderungen geprägt ist ? Die nachfolgende Abbildung zeigt den Aufbau und die Struktur der Bachelor Thesis und soll helfen sich in der Arbeit visuell zurechtzufinden.

Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufbau und Struktur der Bachelor Thesis (Quelle: Eigene Darstellung)

Das erste Kapitel befasst sich mit der Themenstellung an sich. Es beschreibt die Aus- gangssituation, die Aktualität der Problematik und stellt vier Thesen auf, die im Laufe der Arbeit untersucht und angewendet werden. Es wird eine Zielsetzung definiert und die Vorgehensweise beschrieben.

Das zweite Kapitel stellt die Diversifikation als Unternehmensstrategie vor.

Es werden die verschiedenen Formen der Diversifikation - die fokussierte, relationale und konglomerate Diversifikation - erklärt und in einen logischen Bezug zur Immobili- engesellschaft gebracht. Die Zielsetzungen die mit dieser Strategie einhergehen, werden diskutiert und das Kapitel wird über eine ganzheitliche strategische Betrachtung been- det.

Das dritte Kapitel betrachtet das Modell der Kernkompetenzen. Begriff und Entstehung werden erläutert. Es folgt eine Betrachtung verschiedener Aspekte - Agilität und Metakompetenzen im jeweiligen Zusammenhang zu möglichen Wettbewerbsvorteilen. Das Konzeptmodell wird schlussendlich einer kritischen Würdigung unterzogen.

Im vierten Kapitel werden die Strategien verglichen. Es wird eine Beziehung zwischen den verschiedenen Konzepten hergestellt und über eine mögliche Kombination disku- tiert.

Kapitel fünf setzt die Untersuchungsergebnisse in Bezug auf die aufgestellten Thesen. Es beschreibt eine Anwendungsmöglichkeit für die moderne Immobiliengesellschaft und gibt mögliche Ansätze zur Umsetzung der Strategie vor.

In Kapitel sechs werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst abschließend be- trachtet.

Zum besseren Verständnis wird im folgenden Kapitel ein kurzer Einblick in den Aufbau moderner Immobiliengesellschaften gezeigt.

1.4 Darstellung einer Immobiliengesellschaft

Die noch junge Immobilienwissenschaft beschreibt noch keinen typischen Aufbau einer Unternehmensgesellschaft.16 Durch die vielen Facetten dieser Wissenschaft (Real Estate Management, Corporate Real Estate Management, Property Management, Facility Ma- nagement, Asset Management etc.), welche nicht in jedem Unternehmen im Immobili- enmarkt abgebildet werden, können Abhängigkeiten und Hierarchien dargestellt wer- den. Diese können, müssen aber nicht in einem Unternehmen integriert sein. Das Facili- ty Management ist eines der klassischen Beispiele, welches vielfach ausgelagert wird. Hier ist ein eigener Geschäftsbereich entstanden, der auch von Fremddienstleistern ohne eigenen Immobilienstand bedient wird.17

Über die folgende Abbildung lassen sich die einzelnen Managementdisziplinen der Im- mobilienwirtschaft grafisch darstellen.

Abbildung 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen

(Quelle: Preuß, N., & Schöne, L. (2016). Real Estate und Facility Management. S. 70)

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Objekt-Ebene von Immobiliengesellschaften und im Hauptthema wird das Facility Management sowie die Projektentwicklung betrachtet. Es werden angesichts des umfangreichen Marktes strategische Diskussionen über Integrationen, Diversifikationen und Kernkompetenzen um diese Geschäftsbereiche in der Immobilienwirtschaft diskutiert.

2. Der Begriff der Diversifikation

Das Wort „Diversifikation“ besteht aus den lateinischen Wörtern „diversus" - verschieden, entgegengesetzt und „facere" -„machen, tun, handeln“.18 Umgangssprachlich übersetzt bedeutet Diversifikation etwas entgegengesetzt/andersartig ausführen. Im unternehmerischen Sinne beutetet dies, dass ein Unternehmen in mehreren unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig ist.19

Ansoff beschreibt die Diversifikation als eine Änderung der Produktserie und/oder Märkte einer Unternehmung und beschreibt damit eine von vier Strategien, welche er in der Produkt-Markt-Matrix vereinfacht dargestellt. Die Diversifikation wird vorrangig mit der Portfolio Theorie20, dem strategischen Management21 und der Produktpolitik einer Unternehmung in Zusammenhang gebracht. Wobei diese Arbeit eine Brücke zwi- schen dem strategischen Management und der Produktpolitik schlagen wird. Die Immo- bilienwirtschaft spricht bei einer Diversifikationsstrategie über eine Diversifikation der Kapitalanlagen und des Anlagevermögens im Rahmen der Risikoreduktion und Streu- ung.22 Über die Diversifikation der Anlagenobjekte und dem daraus resultierenden Mie- termix führt zugleich zu einer Risikominderung.23 Der finanzwirtschaftliche Aspekt der Diversifikation im Portfolio Management sowie dem Asset Management wird auf den folgenden Seiten nicht betrachtet. Vielmehr richtet sich die Strategie der Diversifikation hier auf die Umsatz und Renditesteigerung durch eine laterale Diversifikation entlang der Nutzungsdauer der Objekte innerhalb des Lebenszyklus einer Immobilie.

Abbildung 3:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lebenszyklus einer Immobilie

(Quelle: Preuß, N., & Schöne, L. (2016). Real Estate und Facility Management. S.6)

Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff dient als Werkzeug des strategischen Manage- ments und wird zur unternehmerischen Planung eingesetzt.24 Mit Hilfe der Matrix wer- den die Dimensionen Markt und Produkt in eine Korrelation zu Chancen/Potentialen und Risiken gebracht. Wobei sich nach Abbildung 4 vier mögliche Kombinationen er- geben können aus denen sich Strategien ableiten lassen.

Abbildung 4:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ansoff, Strategies for Diversification, 1957, S.114)

Ansoff hebt die Diversifikation jedoch klar im Gegensatz zu den anderen drei Strategien hervor.25 Er begründet diese Gegensätzlichkeit damit, dass neue Fertigkeiten und Fähig- keiten, neue Technologien und eventuell neue Anlagen benötigt werden, wenn sich ein Unternehmen entschließt den Weg der Diversifikation zu beschreiten. Sie stellt somit auch die risikoreichste Variante der Normstrategien dar. Neben neuen Produkten und dem dazugehörigen KnowHow müssen zusätzlich noch neue Märkte erschlossen wer- den. Die Matrix ist in den Wirtschaftswissenschaften umstritten, weil sie wirtschaftliche Zusammenhänge stark vereinfacht. Marktdynamik, Produktentwicklung und Konkur- renzbetrachtungen bleiben in ihr unbeachtet.26 In der marktorientierten (Market-Based- View) und ressourcenorientierten (Ressourced-Based-View) Perspektive stehen Mark- tunvollkommenheiten (Informationssymmetrien, Verfügungsrechtsstrukturen, begrenzte Rationalität) als zentraler Ausgangspunkt der Diskussion. Dadurch lässt sich ein Zu- sammenhang zwischen Diversifikation und Unternehmenserfolg begründen.27 Die Un- terscheidung liegt bei den Perspektiven lediglich in der Frage, auf welche der Perspekti- ven der Erfolg zurückzuführen ist. Michael Porter sieht einen nachhaltigen Erfolg der Unternehmungen durch geeignete Positionierung in attraktiven Märkten (geringer Wettbewerb <=> Hohe Zahlungsbereitschaft) und verteidigungsfähige Wettbewerbsvor- teile.28 Mit seinem entwickelten Konzept der fünf Wettbewerbskräfte (five forces) beur- teilt er die Branchenattraktivität.29 In Anbetracht der Matrix von Ansoff stellt die Diver- sifikation eine Strategie dar, in der die Arbeiten von Porter in Bezug auf die Market-Ba- sed-View (MBV) eine große Rolle spielen. In der Entscheidungsfindung, ob die Diver- sifikation als Unternehmensstrategie in Betracht kommt, sollten diese zwingend beach- tet werden. Die MBV vernachlässigt allerdings, dass Marktstrukturen durch Unterneh- men verändert werden können. Eine ganzheitliche Betrachtung liegt also in einer Kom- bination der beiden Perspektiven.30 Auf die entgegengesetzte Sichtweise des Ressour- ced-Based-View (RBV) wird in Kapitel 3 tiefer eingegangen.

Es gibt verschiedene Formen den Grad der Diversifikation einer Unternehmung zu messen und darzustellen. Mit der Zeit haben sich zwei Konzepte herausgebildet:

1. quantitativ-kontinuierliche und diskret-kategoriale Konzepte

Zu den quantitativ-kontinuierlichen Konzepten gehören neben einem einfachen Zähl- verfahren unter anderem der Berry-Index und das daraus weiterentwickelte Entropie- Maß. Im einfachen Zählverfahren bildet jedes Geschäft einer Unternehmung durch eine eigenen Kennziffer (SIC-Code / NACE-Code)31 eine eigene Aktivität. Durch einfache Addition dieser Aktivitäten kann der Diversifikationsgrad errechnet werden. Unternehmen mit bis zu drei unterschiedlichen Aktivitäten gelten als „gering diversifiziert“ und welche über 30 als „stark diversifiziert“

Diese stark vereinfachte Darstellung zählt lediglich Aktivitäten. Sie setzt diese aber weder in einen Bezug auf unterschiedliche Geschäftsfelder, noch wird die Bedeutung für die Unternehmung berücksichtigt. Berry C. erschuf 1971 basierend auf dem HerfindahlIndex den Berry-Index32. Dieser wird als Komplement der Summe der quadrierten Umsatzanteile aller eigenständigen Aktivitäten errechnet. Wobei ein Unternehmen als stärker diversifiziert gilt, je näher das Ergebnis an die 1 reicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausführlich dargestellt:

Beispiel: p(i) = Umsatz in % je Aktivität bei 5 Aktivitäten der Unternehmung A1: 15 % A2: 15 % A3: 40 % A4 20 % A5:10%

DB = 1-(0,152+0,152+0,42+0,22)=0,755

Durch die Quadrierung des Umsatzanteiles werden Randbereiche mit weniger Umsatz- anteilen jedoch nicht ausreichend gewichtet. Das Entropie-Maß33 verwendet den natür- lichen Logarithmus seines reziproken Wertes. Das Entropie-Maß findet im Ergebnis keinen Endwert, sondern bewertet die Unternehmen mit zunehmendem Wert als „stär- ker diversifiziert“. 34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alle erörterten quantitativen Konzepte beschaffen eine einfache und zuverlässige Messung, haben jedoch den Nachteil, dass Sie auf der Grundlage der Anzahl der Aktivitäten beruhen. Sie stellen weder eine Beziehungen zwischen den einzelnen Aktivitäten her noch gewichten sie die Bedeutung für das Unternehmen. Aber gerade diese Beziehungen heterogener oder homogener Art sind für die Managementanforderung der Unternehmung von enormer Bedeutung.35

2. diskret-kategoriale Konzepte

Diskret-kategoriale Konzepte stellen die Verwandtschaften der einzelnen Aktivitäten in den Vordergrund. Die Systematisierung erfolgt nach Ähnlichkeiten und Unterschieden. Diese drücken sich insbesondere in Bezug auf Märkte (Produkte, Kunden, Wettbewer- ber) und zur entsprechenden Leistungsfähigkeit der Aktivitäten aus. Diese Konzepte unterscheiden nicht zwischen „stark und wenig“ diversifiziert, sondern klassifizieren Diversifikationstypen. Zu den bekanntesten Ansätzen zählen die von Ansoff, Wrigley und Rumelt.36 (vgl. Ansoff, H. 1965; Rumelt, R. 1986; Wrigley, L 1970)

Für die Führung stehen die Beziehungen der Geschäftsfelder stärker im Vordergrund als der quantitative Grad. Für eine gesamtheitliche Betrachtung sollten demnach beide Messkonzepte zusammengeführt werden, um ein aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten. Grundsätzlich können Unternehmungen auf drei verschiedene Arten diversifizieren. Durch interne Entwicklung, durch externe Entwicklung und durch Kooperation. Eine interne Entwicklung liegt vor, wenn die Unternehmung aus eigner Kraft neue Ge- schäftsfelder aufbaut. Bei einer externen Entwicklung wird ein neues Geschäftsfeld durch den Kauf einer Unternehmung oder durch einen Zusammenschluss hinzugewon- nen.37 Die Kooperation stellt eine Mischform dar. Bei der Kooperation legen zwei oder mehr Unternehmen ihre Aktivitäten zu einem Geschäftsfeld zusammen. Zu diesen Part- nerschaften zählen exemplarisch auch Joint Ventures oder strategische Allianzen.

H. Hungenberg unterscheidet zu den drei Arten der Diversifikation drei verschiedene Formen. Die fokussierte Diversifikation, die relationalen Diversifikationen - horizontal und vertikal und die laterale bzw. Konglomerate Diversifikation.

Abbildung 5:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formen von Diversifikationsstrategien

(Quelle: Hungenberg, H. Strategisches Management in Unternehmen, Ziele-Prozesse-Verfahren. (Sprin- ger Fachmedien Wiesbaden, 2014) S. 467)

Auf die verschiedenen Formen wird im Folgenden tiefer eingegangen. Die Abbildung 6 zeigt die drei Diversifikationsformen entlang der Wertschöpfung:

Abbildung 6:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schaubild der Diversifikationsformen entlang der Wertschöpfung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: H. Zingel, Stichwort "Wertschöpfung", in "Lexikon für Rechnungswesen und Controlling", in: "BWL CD", Eigenverlag, Erfurt 1998-2003))

2.1 Fokussierte Diversifikation

Unternehmen sind konzentrisch diversifiziert, wenn sie mehrere Geschäftsfelder bear- beiten, die hinsichtliche der Märkte und interner Prozesse ähnlich sind. Es werden wei- testgehend identische Wertschöpfungsprozesse genutzt und gleiche Kundengruppen an- gesprochen. Das Unternehmen sieht sich dabei auch den gleichen Wettbewerbern ge- genüber. Durch die Nutzung gleicher Ressourcen und Fähigkeiten können Effizienz- und KnowHow- Vorsprünge genutzt werden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.38 Ein Beispiel für eine konzentrische Diversifikation stellt der VW - Konzern dar, der sich ausschließlich in der Automobilbranche bewegt. Immobiliengesellschaften sind fokus- siert diversifiziert aufgestellt, wenn sie beispielsweise durchweg auf die Eigentümerper- spektive und auf die Maximierung des in Immobilien investierten Vermögens ausgerich- tet sind. Die Fachlektüre spricht hier von „Real Estate Investment Management“ oder „Real Estate Portfolio Management“.39

2.2 Relationale - horizontale / vertikale - Diversifikation

Hungenberg fasst die horizontale und laterale Diversifikation unter dem Begriff relatio- nale Diversifikationen mit folgenden Bedingungen zusammen: Die Geschäftsfelder be- dienen unterschiedliche Märkte mit unterschiedlichen Produkten und haben verschie- denartige Leistungsprozessketten. Die Aktivitäten besitzen trotz der Unterschiede einen gewissen Verwandheitsgrad, sowohl in der Führung als auch bei Ressourcen und Tech- niken. 40

Horizontale Geschäftsfelder befinden sich auf der gleichen Wertschöpfungsstufe. Das heißt, dass sich ein horizontal diversifiziertes Unternehmen als Beispiel auf Handelakti- vitäten beschränkt, welche grundsätzlich identische Führungsanforderungen aufweisen.41 Das bekannteste Bespiel ist die Metro-Gruppe. (Lebensmittel-Einzelhan- del, Warenhäuser, Fachmärkte, Großhandel).42 Es besteht ein sachlicher Zusammenhang von Märkten, angewandter Technik sowie Kunden und Konkurrenz. Vertikal diversifi- zierte Unternehmen hingegen erweitern Ihr Portfolio entlang der Wertschöpfungskette um vor- und nachgelagerte Geschäftsfelder. Die Unternehmung wird sowohl eigener Lieferant als auch eigener Kunde. Um eine vorgelagerte vertikale Diversifikation han- delt es sich in etwa bei einer Immobiliengesellschaft, welche die vermieteten Gebäude vorher eigenständig gebaut hat. Von einer rückwertigen vertikalen Diversifikation spricht man beispielsweise bei produzierenden Unternehmen, die ihre Produkte in eige- nen Geschäften an den Endkunden verkaufen. (Vgl. Abbildung 6) Das bekannteste Bei- spiel für eine vertikale Diversifikation ist der Bertelsmann Konzern. Dessen Wertschöp- fungskette erstreckt sich von der Papierherstellung über Druck und Verlag bis hin zum Buchhandel.43 Porter M.E. beschreibt die vertikale Integration als eine Kombination von technologisch eigenständigen Prozessen (Vertrieb, Verkauf, Produktion, etc.). Insofern verfolgen die Unternehmen die eigenen Ziele durch interne und/oder administrative Ak- tionen anstelle von Markttransaktionen. Theoretisch könnten alle Funktionen auch über externe Anbieter abgebildet werden, wobei die Unternehmung an sich lediglich die Ent- scheidungen fällt, wie die Ergebnisse auszusehen haben. Hierbei spielt der Faktor „Make or Buy“ eine entscheidende Rolle, wobei viele Firmen erforderliche Prozesse lieber selber abbilden als diese auszugliedern.44 Für viele Unternehmen spiegelt sich in dem Gedanken eine Entscheidungsfindung über finanzielle Methoden wider, jedoch sind Integrationsentscheidungen sehr viel komplexer. Es müssen finanzielle Auswirkun- gen mit Nutzen in einen strategischen Einklang gebracht werden. Die Ziele der Integra- tion werden im Kapitel 2.4 noch tiefer verdeutlicht.

2.3 Laterale / Konglomerate Diversifikation

Eine laterale Diversifikation zeichnet sich dadurch aus, dass die Geschäftsfelder einen sehr geringen bis gar keinen Zusammenhang oder Verwandtschaft haben. Im Fall der konglomeraten Diversifikation bestehen keine Synergien mit dem eigentlichen Kernge- schäft der Unternehmung.45 Sowohl die Produkte als auch die Märkte sind für das Un- ternehmen neu und unerschlossen. Diese Form der Diversifikation wird häufig als Stra- tegie der Risikominimierung vorgebracht. Die Logik dahinter erklärt sich darin, dass sich die verschiedenen Branchen in denen die Unternehmung operiert in unterschiedli- chen Phasen des Geschäftszyklus befinden. Daraus resultieren weniger unbeständige Einkünfte.46

Die Strategie der lateralen Diversifikation bedeutet für Immobiliengesellschaften neben anderem die Integration von Handwerksdienstleistungen in die Gesellschaft. Im Rah- men des technischen Gebäudemanagement erfolgt die elektrische Revision durch ein eigenes Unternehmen innerhalb der Unternehmensgruppe. Zusätzlich ist dieses auch auf seinem eigentlichen handwerklichen Markt bei Drittunternehmen unterwegs, so wäre diese Gesellschaft stark lateral diversifiziert. Elektrotechnische Dienstleistungen gehö- ren allgemein nicht zu den Märkten und Branche einer Immobiliengesellschaft.

Weitere mögliche zu integrierende Geschäftsfelder wären z.B.: Projektentwicklung, In- genieursdienstleistungen, Projekt- und Baumanagement, Facility Management, etc. Zieht man nun noch die Bewertungskriterien aus dem Kapitel 2.1 (Fokussierte Diversi- fikation) hinzu, so ergibt sich mit steigenden Geschäftsfeldern innerhalb der Gesell- schaft (Dachdecker, Elektriker, Installateur, Fassadenbau, Hoch- und Tiefbau, Architek- ten, Fachplaner, Ingenieure, Sachverständige etc.) ein hohes Maß an Diversifikation um den Lebenszyklus der Immobilie. Mit der Strategie einer komplexen lateralen Diversifi- kation könnte eine Immobiliengesellschaft fast alle in Abbildung 3 dargestellten Phasen des Lebenszyklus eigenständig abbilden und zusätzlich Renditen mit Drittunternehmen erwirtschaften, wenn diese Dienstleistungen mitunter extern angeboten werden würden.

2.4 Zielsetzung der Diversifikationsstrategie - moderner Immobiliengesellschaften

Die Diversifikation prägte die Wirtschaft bis in die achtziger Jahre. Mischkonzerne und Konglomerate galten in den letzten Jahren als überholt. Moderne Unternehmen wie Google und Würth zeigen heutzutage Erfolg mit der „alternden“ Strategie.47 „ Weitsicht statt Tunnelblick “ . Nach Hauke M. in think:act „ Mischkonzerne galten lange als Auslaufmodell. Manager und Investoren gaben Unternehmen den Vorzug, die sich auf ein Kerngesch ä ft konzentrierten. Jetzt beginnt das Umdenken. Denn diversifizierte Unternehmen sind tendenziell erfolgreicher als fokussierte. “ 48

Mit der Diversifikation werden Ziele des Wachstums, der Renditesteigerung und Opti- mierung der Wertschöpfungskette (Ressourcenallokation) sowie Risikominimierung an- gestrebt.49

Porter definiert zudem über die vertikale Integration entlang der Wertekette noch folgende Potentiale und Ziele: 50

- Einsparungen durch Integration über die Zusammenfassung von Prozessen unter an- derem in Produktion, Verkauf, Einkauf und Kontrolle.51
- Anschluss an Technologien um enger mit den zu nutzenden Technologien vertraut zu werden und Einfluss darauf zu nehmen.52
- Versorgung und/oder Absatz sichern, um in Engpasssituationen dennoch Liefermen- gen zu erhalten und einen Absatzkanal der eigenen Produkte zu haben.53
- Ausgleich der Verhandlungsstärken, um direkten Einfluss auf die Lieferanten und Kunden auszuüben.54
- Verbesserte Differenzierung durch einen größeren Kontrollanteil entlang der Werte- kette des eigenen Management und den damit verbundenen direkten Einfluss.55
- die vorherigen genannten Vorteile und Potentiale können eine Erhöhung von Ein- tritts- und Mobilitätsbarrieren erzielen.56
- Schutz gegen Marktausschluss durch direkten Zugang zu Lieferanten und Kunden.57 !

Die Ziele der Renditesteigerung, Optimierung der Wertschöpfungskette sowie die Risikominimierung werden in den folgenden Kapiteln ausführlicher behandelt.

2.4.1 Optimierung der Wertschöpfungskette

In der Betrachtung der Wertschöpfungskette in Anlehnung an den Lebenszyklus einer Immobilie wird das Optimierungspotential deutlich.

Abbildung 7:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

integrative Wertschöpfungskette

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kämpf-Därn A.(2009) S.26) !

In der klassischen Wertschöpfungskette von Immobiliengesellschaften sind die unter Kapitel 2.3 aufgeführten Gewerke und Glieder der Kette ausgelagert. Unternehmen ver- suchen sich ein gewisses Maß an Kontrolle über benachbarte Stufen der Wertschöp- fungskette durch Netzwerke zu wahren, um die erforderlichen Integrationen zu vermei- den.58 Im integrativen Ansatz siehe (Abbildung 7) werden ausgelagerte Stufen in das System eingebunden. Durch die Integration können Synergieeffekte genutzt werden59. Der Abfluss von finanziellen Mitteln an konzernfremde Unternehmen wird gemindert. Es besteht eine direkte Einflussnahme auf eine operative zuvor externe Ebene in der Management Stufe „Facility und Property Management“. Dadurch entsteht ein Zugang zu neuen Märkten und Produkten. (Vgl. Abbildung 6. Laterale Diversifikation)

[...]


1 Vgl. Ansoff, H. (1957) S.113.

2 Vgl. Buchholz, U., & Knorre, S. (2012) S.34.

3 Vgl. Krüger, W. Bach, N. (2014) S.6.

4 Vgl. Wetzker, K., & Strüven, P. (2016) S.54 ff.

5 Vgl. Pfnür, P. D. A. (2011) S.16ff.

6 Vgl. ebd. (2011) S.16ff.

7 Vgl. http://www.baua.de/de/Publikationen/Fachbuchreihe/Arbeitsstaetten.html Zugriff 20.03.2016.

8 Vgl. https://recht.nrw.de/lmi/owa/br_text_anzeigen?v_id=1220100107092233732 Zugriff 20.03.2016.

9 Vgl. http://www.enev-online.de Zugriff 20.03.2016.

10 Vgl. http://www.mietrechtslexikon.de/a1lexikon2/d1/dach_fach.htm Zugriff 20.03.2016.

11 Vgl. Preuß, N., & Schöne, L. (2016) S.93-130.

12 Vgl. Schoofs, O. (2015) S.2.

13 Vgl. http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm Zugriff 20.03.2016.

14 Vgl. http://www.din-14675.info/de/Inhalte Zugriff 20.03.2016.

15 Vgl. Fischer, K. (2009) S.52-57.

16 Vgl. Pfnür, P. D. A. (2011) S.365ff. und Preuß, N., & Schöne, L. (2016) S.740 ff.

17 Vgl. Schoofs, O. (2015) S.2.

18 Vgl. Vollmar, J. (2014) S.34.

19 Vgl. Ansoff, H. (1957) S.113 ff.

20 Vgl. Markowitz (1952) S.77.

21 Vgl. Hungenberg, H. (2014) S.463 ff.

22 Vgl. Pfnür, P. D. A. (2011) S.83 ff.

23 Vgl. Preuß, N. (2016) S.417.

24 Vgl. Russell-Walling, E. (2011) S.49 ff.

25 Vgl. Ansoff, H. (1957) S.114.

26 Vgl. Meffert H. (2008) S.264.

27 Vgl. Wulf, T. (2007) S.30 ff.

28 Vgl. Porter M.E. (2000) S.61ff.

29 Vgl. Porter M.E. (1999) S.32.

30 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., & Kirchgeorg, M. (2008) S.6 ff.

31 Vgl. http://siccode.com/en/pages/what-is-a-nace-code. Zugriff 26.06.2016.

32 Vgl. Berry, C. H. (1971) S.373 ff.

33 Vgl. Jacquemin, A. & Berry, C. H. (1979) S.361.

34 Vgl. Hungenberg, H. (2014) S.465 ff.

35 Vgl. Hungenberg, H. (2014) S.465-466.

36 Vgl. Rumelt, R. (1982) S.360-363.

37 Vgl. Hungenberg, H., & Wulf, T. (2015) S.111-118.

38 Vgl. Vollmar, J. (2014). S.40.

39 Vgl. Pfnür, P. (2011) S.39.

40 Vgl. Hungenberg, H., & Wulf, T. (2015) S.118-120.

41 Vgl. ebd. (2015) S.118-120.

42 Vgl. Hungenberg, H. (2014) S.468.

43 Vgl. Hungenberg, H. (2014) S.468.

44 Vgl. Porter M.E. (2000) S.373 ff.

45 Vgl. Gehrmann, K. (2014) S.25 ff.

46 Vgl. Russell-Walling, (2011) S.66.

47 Vgl. Wetzker, K., & Strüven, P. (2016) S.54.

48 Vgl. Hauke M. (2011) S.22.

49 Vgl. Wehrmann K. (2014) S.29 ff.

50 Vgl. Porter, M. E. (2008) S.375-382.

51 Vgl. ebd. (2008) S.376.

52 Vgl. ebd. (2008) S.379.

53 Vgl. ebd. (2008) S.379.

54 Vgl. ebd. (2008) S.380.

55 Vgl. ebd. (2008) S.381-382.

56 Vgl. ebd. (2008) S.382.

57 Vgl. ebd. (2000) S.382-383.

58 Vgl. Meffert H. (2008) S.781.

59 Vgl. Wulf T. (2007) S.29.

Ende der Leseprobe aus 77 Seiten

Details

Titel
Diversifikation oder integrierte Wertschöpfung. Wachstumsstrategien moderner Immobiliengesellschaften
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,8
Autor
Jahr
2016
Seiten
77
Katalognummer
V353120
ISBN (eBook)
9783668392120
ISBN (Buch)
9783668392137
Dateigröße
12222 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategie, Management, Diversifikation, Kernkompetenz, Wertschöpfung, integration, integrierte Wertschöpfung, Kernkompetenzmodel, Immobilien, immobilienmanagement, immobilienstrategie
Arbeit zitieren
Nick Runkel (Autor), 2016, Diversifikation oder integrierte Wertschöpfung. Wachstumsstrategien moderner Immobiliengesellschaften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/353120

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