Im Jahre 1957 wurde im Harvard Business Review der vielfach zitierte Artikel „Strategies for Diversification“ von H. Igor Ansoff veröffentlicht. In dieser Arbeit beschreibt Ansoff, wie mit Hilfe dieser Strategie mögliche Wettbewerbsvorteile errungen werden können.
In Zeiten der Globalisierung wo mitunter starker Wettbewerbsdruck auf den Märkten herrscht, muss jede Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen genutzt und in Erwägung gezogen werden. Es besteht eine Notwendigkeit der Agilität und Flexibilität. Eine gute Positionierung auf kleinen Märkten oder die Ausrichtung auf spezialisierte Produkte scheinen auf den ersten Blick jedoch ratsamer zu sein. Eine Konzentration auf das eigentliche Kerngeschäft und die Behauptung im Konkurrenzkampf durch Ausbau der eigenen Stärken liegt augenscheinlich nahe. Die Autoren Hamel und Prahalad hoben die Diskussion um die sogenannte Resourced-Based-View (MVB) mit Ihren Artikeln „The Core Competence of the Corporation“ von 1990 und „Competing for the Future“ von 1994 auf ein neues Level. Sie beschreiben eine Ansammlung von Stärken und Ressourcen als Kernkompetenzen und widmeten sich deren Management als Unternehmensstrategie des Wachstums.
Die folgende Arbeit befasst sich mit den angesprochenen Unternehmensstrategien Diversifikation und Kernkompetenz-Modell. Der Fokus liegt in einer branchenbezogenen Untersuchung der beiden Strategie-Modelle im Immobilienmarkt.
Die Immobilienwirtschaft, welche neben der Automobilindustrie den zweitgrößten Wirtschaftszweig der deutschen Volkswirtschaft beträgt, befindet sich im Wandel. Moderne Immobiliengesellschaften sehen sich der Herausforderung gegenübergestellt, dass Immobilien nicht mehr nur als primäre Funktion des Lebensraums verstanden werden, sondern vielmehr als Investmentobjekt im Rahmen einer Kapitalanlage einem aktiven Management unterzogen werden müssen. Dieses aktive Management stellt neben der eigentlichen Kapitalanlage einen großen Teil der Wertschöpfungskette von Immobiliengesellschaften dar.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Vorstellung des Themas - Diversifikation oder integrierte Wertschöpfung
1.2 Problemstellung und Untersuchungsthesen
1.3 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise innerhalb der Thesis
1.4 Darstellung einer Immobiliengesellschaft
2. Der Begriff der Diversifikation
2.1 Fokussierte Diversifikation
2.2 Relationale - horizontale / vertikale - Diversifikation
2.3 Laterale / Konglomerate Diversifikation
2.4 Zielsetzung der Diversifikationsstrategie - moderner Immobiliengesellschaften
2.4.1 Optimierung der Wertschöpfungskette
2.4.2 Renditesteigerung durch Diversifikation
2.4.3 Risikominderung
2.5 Entscheidungsgründe für eine Diversifikation
2.6 Entscheidungsgründe gegen eine Diversifikation
3. Der Begriff der Kernkompetenz
3.1 Strategisches Management im Umgang mit Kernkompetenz
3.2 Aufgaben im Kernkompetenz Management Modell
3.3 Die Begriffe Agilität, Metakompetenz und Wissenstransfer
3.4 Zielsetzung einer Kernkompetenz basierten Strategie
3.5 Entscheidungsgründe für ein Kernkompetenzmodell
3.6 Entscheidungsgründe gegen ein Kernkompetenz Modell
4. Forschungsvergleich der Strategiemodelle und kritische Wertung
4.1 Forschungsansatz einer kombinierten Strategie
4.2 Aufbau einer kernkompetenzbasierten Strategie
5. Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse und Beantwortung der Thesen
5.1 T I - Diversifikation - Eine sinnvolle Wachstumsstrategie
5.2 T II - Integrierte Wertschöpfungskette - Resultat einer Diversifikation
5.3 T III - Kernkompetenz Modell - Logische Strategie der Agilität
5.4 T IV - Synergieeffekte - Kombinierte Modi beider Strategien.
5.5 Mögliche Anwendung der Erkenntnisse auf die Strategie
6. Kurze Zusammenfassung und kritische Würdigung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Unternehmensstrategien Diversifikation und das Kernkompetenz-Modell hinsichtlich ihrer Eignung als Wachstumsstrategien für moderne Immobiliengesellschaften. Dabei wird analysiert, ob eine Kombination dieser Ansätze – insbesondere im Bereich Facility Management und Projektentwicklung – nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Renditesteigerungen ermöglichen kann.
- Analyse der Diversifikationsstrategien (fokussiert, relational, lateral/konglomerat) im Immobilienmarkt.
- Untersuchung des Kernkompetenz-Modells und dessen Bedeutung für strategisches Management und Agilität.
- Vergleich der marktorientierten (MBV) und ressourcenorientierten (RBV) Strategieperspektiven.
- Erforschung von Synergieeffekten durch eine kombinierte, kernkompetenzorientierte Diversifikation.
- Bewertung von Wachstumsoptionen durch internes Wachstum (Gründung eigener Einheiten) versus externes Wachstum (M&A).
Auszug aus dem Buch
2.6 Entscheidungsgründe gegen eine Diversifikation
Entgegen der positiven Effekte stehen erfolgreichen Diversifikationen jedoch auch Grenzen und Nachteile gegenüber.
1. Dem Vorteil der Synergieeffekte stehen gleichzeitig dessen Grenzen gegenüber. Die Möglichkeiten werden oft überschätzt und die Koordinations- und Integrationskosten dadurch unterschätzt. Als die übertragungsfähigste und somit den größten Effekt bildende Resource erwies sich letztendlich die Managementfähigkeit, weil diese keine Verbindung innerhalb der konglomeraten Diversifikation benötigte. Die Integration erhöht den Fixkostenanteil der Unternehmung durch die Kosten der zu integrierenden Geschäftseinheit. Dem entgegen steht lediglich der anfallende variable Anteil an etwa vorgelagerten Produkten. Die Unternehmung wird anfälliger bei sich ändernden Umweltbedingungen und Fluktuationen in den Geschäftsbereichen. Exemplarisch ist dies bei Konjunkturschwankungen, etc. zu beobachten.
2. Diversifikationsentscheidungen sind nicht nur kostspielig, sondern bilden komplexe konglomerate Konzerne aus, welche gesteuert und kontrolliert werden müssen. Erfolgstreiber müssen die Ziele des Konzerns mit allen Zielen der Unternehmungen in Einklang bringen. Hierbei kommt wieder die zentrale Bedeutung des Management hervor. Zwangsläufig stößt das Management an natürliche Grenzen und positive Effekte könnten sich ins Negative umkehren.
3. Durch die zuvor thematisierte zentrale Rolle des Managements kommt das sogenannte Prinzipal-Agent-Problem (Prinzipal = Shareholder und Agent = Management) zum Ausdruck, welches die eigenen Interessen des Managements in den Vordergrund stellt. Gemeint sind damit die Maximierung des eigenen Gehaltes und das Sichern des eigenen Arbeitsplatzes, anstelle der wirtschaftlichen Interessen der Unternehmung.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in das Thema der Wachstumsstrategien für Immobiliengesellschaften ein und stellt die Relevanz der Diversifikation sowie des Kernkompetenz-Modells dar.
2. Der Begriff der Diversifikation: Hier werden die verschiedenen Typen der Diversifikation definiert und deren Zielsetzungen wie Risikominderung und Wertschöpfungsoptimierung im Immobilienkontext erläutert.
3. Der Begriff der Kernkompetenz: Dieses Kapitel behandelt das RBV-Konzept, die strategische Bedeutung von Kernkompetenzen und die Rolle von Wissen und Agilität für den Unternehmenserfolg.
4. Forschungsvergleich der Strategiemodelle und kritische Wertung: Dieser Teil führt die verschiedenen Perspektiven zusammen und diskutiert, inwieweit marktorientierte und ressourcenorientierte Ansätze komplementär sind.
5. Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse und Beantwortung der Thesen: Hier werden die theoretischen Erkenntnisse auf Immobiliengesellschaften angewandt und die eingangs aufgestellten Thesen evaluiert.
6. Kurze Zusammenfassung und kritische Würdigung: Das Fazit fasst die Untersuchung zusammen und stellt fest, dass keine allgemeingültige Erfolgsstrategie existiert, da jede Strategie individuell auf das Unternehmen abgestimmt werden muss.
Schlüsselwörter
Diversifikation, Kernkompetenz, Immobilienwirtschaft, Wertschöpfungskette, Strategisches Management, Facility Management, Projektentwicklung, Synergieeffekte, Agilität, Metakompetenz, Ressourcenallokation, Wettbewerbsvorteile, Wachstum, Integration, Prinzipal-Agent-Theorie
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelor-Thesis grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, welche Wachstumsstrategien für moderne Immobiliengesellschaften geeignet sind, insbesondere im Hinblick auf das Spannungsfeld zwischen Diversifikation und einer Konzentration auf Kernkompetenzen.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Arbeit?
Zentrale Themen sind die Diversifikation entlang der Wertschöpfungskette, das Kernkompetenz-Modell nach Prahalad und Hamel, das strategische Facility Management sowie die Abwägung zwischen internem und externem Unternehmenswachstum.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, verschiedene Unternehmensstrategien gegeneinander abzuwägen und neue Wege für moderne Immobiliengesellschaften aufzuzeigen, um trotz steigender Komplexität Wettbewerbsvorteile und höhere Renditen zu erzielen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt eine literaturbasierte Analyse und vergleicht führende Strategiemodelle (MBV vs. RBV). Zudem werden Analyseinstrumente wie die SWOT-Analyse, das 7-S-Modell und die Portfolio-Matrix in den Kontext der Immobilienbranche übertragen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die detaillierte Definition von Diversifikation und Kernkompetenzen, deren kritische Gegenüberstellung, die Entwicklung einer kombinierten Strategie und deren Anwendung auf die spezifischen Herausforderungen von Immobiliengesellschaften.
Welche Schlüsselbegriffe sind für die Arbeit entscheidend?
Die Arbeit stützt sich maßgeblich auf Begriffe wie Wertschöpfungskette, Agilität, Metakompetenz, Synergieeffekte, Markteintrittsbarrieren und das Prinzipal-Agent-Problem.
Wie unterscheidet sich die "kernkompetenzorientierte Diversifikation" von klassischen Strategien?
Dieser kombinierte Ansatz nutzt das spezifische Wissen und die Fähigkeiten des Unternehmens nicht nur zur Optimierung des Kerngeschäfts, sondern aktiv als Basis, um in neue, aber strategisch verwandte Geschäftsfelder zu expandieren.
Warum ist das Thema "Facility Management" für die Strategie so wichtig?
Facility Management stellt einen wesentlichen Teil der Wertschöpfungskette dar, der oft ausgelagert wird, aber hohes Potenzial für Synergieeffekte und direkte Kundennähe bietet, sofern es als Kernkompetenz intern gesteuert wird.
Wie bewertet der Autor die Rolle des Managements bei Diversifikationsentscheidungen?
Das Management wird als zentrale Ressource betrachtet. Die Arbeit warnt jedoch vor dem Prinzipal-Agent-Problem und betont, dass die Komplexität durch Diversifikation nur beherrschbar bleibt, wenn die Managementfähigkeiten eine wirkliche Kernkompetenz darstellen.
Welches Fazit zieht die Arbeit bezüglich der "richtigen" Strategie?
Das Fazit lautet, dass es keine pauschale Strategie für alle Immobiliengesellschaften gibt; Erfolg hängt davon ab, ob die gewählte Wachstumsstrategie mit der spezifischen Unternehmenskultur, den vorhandenen Kompetenzen und den Marktanforderungen harmoniert.
- Citation du texte
- Nick Runkel (Auteur), 2016, Diversifikation oder integrierte Wertschöpfung. Wachstumsstrategien moderner Immobiliengesellschaften, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/353120
