Der Kulturwandelprozess in einem Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 (Begriffliche) Grundlagen und Verständnis von Unternehmens-Kultur
2.1 Definition von Unternehmenskultur
2.2 Modelle der Unternehmenskultur
2.2.1 Modell nach Schein
2.2.2 Das 7-S-Modell nach Peters und Waterman
2.2.3 Eisbergmodell nach Hall

3 Veränderungsprozess der Kultur in einem Unternehmen nach Homma & Bauschke
3.1 Vorbereitung
3.2 Analyse
3.3 Konzeption
3.4 Roll-out
3.5 Nachhaltigkeit

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur (Wien & Franzke 2014, S. 30, nach Schein 1984)

Abbildung 2: Einflussfaktoren des 7-S Modells (Bär-Sieber et al. 2014, S. 70)

Abbildung 3: Eisbergmodell nach Hall (Wien & Franzke 2015, S. 41)

Abbildung 4: Schritte des Kulturwandelprozesses nach Homma & Bauschke (Homma & Bauschke 2015, S. 54)

Abbildung 5: Schritte der Analysephase (Homma & Bauschke 2015, S. 70)

Abbildung 6: Prozess der "Culture-to-be"- Entwicklung (Homma & Bauschke 2015, S. 85)

Abbildung 7: Beziehung zwischen Top- Management und Projektteam während der Konzeptentwicklung

Abbildung 8: Roll-out- Kaskade (Homma & Bauschke 2015, S. 96)

Abbildung 9: Schritte in der Phase des Roll-outs (Homma & Bauschke 2015, S. 97)

Abbildung 10: Kulturelle Entwicklung im Zeitverlauf (Homma & Bauschke 2015, S. 110)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel zur Verdeutlichung der unterschiedlichen Auslegung von öffentlich propagierten Werten

Tabelle 2: Übersicht der Methoden für das Erreichen von Nachhaltigkeit (Homma & Bauschke 2015, S. 111 ff)

1 Einleitung

Die Unternehmenskultur hat einen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg. Dies bewies eine Studie der Harvard-Professoren John Kotter und Jim Heskett, indem sie aufzeigte, dass die untersuchten Unternehmen mit einer ausgeprägten Kultur erfolgreicher waren als Firmen mit einer wenig ausgeprägten Kultur (Leitl 2010).

Besonders für wissensintensive Unternehmen spielt dieses Thema eine große Rolle. Denn nur eine wissensbewusste Unternehmenskultur, die eine Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten fördert, schafft die Basis für ein effektives Wissensmanagement (Probst et al. 2012, S.33).

Doch so eine Unternehmenskultur herrscht nicht in jeder Firma vor. Die Herausforderung für solche Unternehmen hierbei ist ein umfassender Kulturwandel, der mit besonderen Schwierigkeiten verbunden ist.

Denn das Wesentliche der Unternehmenskultur ist unbewusst und damit schwer messbar. Zudem gibt es kein „Patentrezept“ für die Veränderung einer Unternehmenskultur. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg herausfinden (Gottschalk & Schönborn 2012). Außerdem lassen sich zwar in der Literatur und auf diversen Internetseiten mögliche Werkzeuge für eine Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur finden, doch oft sind das nur zusammengefasste Tipps, die eine Veränderung der Unternehmenskultur nicht als ganzheitlichen Prozess ansehen.

Das Ziel dieser Hausarbeit ist eine zusammenfassende Darstellung einer in der Literatur beschriebenen Möglichkeit, die Unternehmenskultur zu verändern, welche den Kulturwandel als einen umfassenden Prozess ansieht. Dabei wurde der Veränderungsprozess der Kultur in einem Unternehmen nach Homma & Bauschke ausgewählt. Davor werden der Begriff der Unternehmenskultur definiert und drei Modelle der Unternehmenskultur dargestellt. Im Anschluss wird ein Fazit über den vorgestellten Prozess gebildet.

2 (Begriffliche) Grundlagen und Verständnis von Unternehmens- Kultur

2.1 Definition von Unternehmenskultur

Befragt man Mitarbeiter in einem Unternehmen, wie sie den Begriff der Unternehmenskultur beschreiben würden, könnten folgende Standarderklärungen herauskommen: „Wie wir zusammenarbeiten“

„Was uns wichtig ist, wie wir miteinander umgehen“ „Welche Bedeutung wir unseren Kunden beimessen“

Dies zeigt auf, dass man den Begriff unterschiedlich verstehen kann (Homma et al. 2014, S. 4).

Aus diesem Grund existieren auch viele verschiedene Definitionen zur Unternehmenskultur, die teilweise solche Aspekte wie die oben genannten aufgreifen.

Im Folgenden werden beispielhaft die Definitionen von Knut Bleicher und vom Gabler Wirtschaftslexikon aufgezeigt.

Bleicher definiert die Unternehmenskultur folgendermaßen:

„ Unter der Bezeichnung Unternehmenskultur werden allgemein das kognitiv entwickelte Wissen und die F ä higkeit einer Unternehmung sowie die affektiv gepr ä gten Einstellungen ihrer Mitarbeiter zur Aufgabe, zum Produkt, zu den Kollegen, zur F ü hrung und zur Unternehmung in ihrer Formung von Perzeptionen (Wahrnehmungen) und Pr ä ferenzen (Vorlieben) gegen ü ber Ereignissen und Entwicklungen verstanden. “ (Bleicher 2011, S. 224).

Der Internetauftritt des Gabler Wirtschaftslexikons beschreibt die Unternehmenskultur als die „ Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder pr ä gen “ (wirtschaftslexikon.gabler.de).

2.2 Modelle der Unternehmenskultur

Um den Begriff der Unternehmenskultur in seiner Vollständigkeit zu verstehen, werden in den nachfolgenden Kapiteln drei Modelle der Unternehmenskultur aufgezeigt.

2.2.1 Modell nach Schein

Einer der ersten und wichtigsten Personen, die sich mit dem Phänomen der Unternehmenskultur auseinandergesetzt hat, war Edgar H. Schein. Dieser beschreibt ein Modell, in dem die Unternehmenskultur aus mehreren unterschiedlichen, aufeinander aufbauenden Ebenen besteht. In der Literatur spricht man deshalb oft auch vom Kulturebenen- Modell. Im Folgenden wird das Modell beschrieben (Wien & Franzke 2014, S. 29 f, zitiert nach Schein 1984).

Das Modell nach Schein besteht aus drei Ebenen. In der Abbildung 1 sind diese graphisch aufgezeigt. Anschließend werden die einzelnen Ebenen näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur (Wien & Franzke 2014, S. 30, nach Schein 1984)

Artefakte

Diese Ebene enthält die sichtbaren Organisationsstrukturen und -prozesse, z.B. das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden und Kollegen oder die Ausstattung der Büroräume in der Organisation. Diese Ebene kann man zwar sehen, hören und spüren, aber man kann nicht herausfinden, welche Bedeutung dahinter steckt. Zum Beispiel sieht man, dass sich die Mitarbeiter untereinander gut verstehen, aber wieso sie es tun, ist auf dieser Ebene nicht ersichtlich.

Ö ffentlich propagierte Werte

Um die Bedeutung der entstandenen Artefakte zu erkennen, muss man sich die Ebene der öffentlich propagierten Werte anschauen. Diese Ebene enthält Strategien, Ziele und Philosophien, die das Unternehmen nennt, warum bestimmte Strukturen und Prozesse in der Organisation vorherrschen. Beispiele hierfür wären Kundenorientierung und Produktqualität.

Artefakte aus der ersten Ebene bauen auf den öffentlich propagierten Werten auf; diese können aber in jedem Unternehmen unterschiedlich gedeutet werden, wodurch wiederrum unterschiedliche Strukturen und Prozesse entstehen. In der Tabelle 1 ist ein selbst gewähltes Beispiel für so eine Situation aufgezeigt.

Tabelle 1: Beispiel zur Verdeutlichung der unterschiedlichen Auslegung von öffentlich propagierten Werten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie man in der oberen Tabelle erkennen kann, haben zwar Unternehmen A und Unternehmen B einen identischen öffentlich propagierten Wert, die möglichst hohe Produktqualität, aus dem aber unterschiedliche Handlungsweisen resultieren.

Unausgesprochene gemeinsame Annahmen

Um zu verstehen, weshalb sich Unternehmen bei trotz gleicher oder ähnlicher offen propagierter Werte so unterschiedlich verhalten, muss man die Ebene der unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen betrachten. In dieser Ebene sind die unbewussten, aber für selbstverständlich gehaltenen Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle enthalten. Diese sind meistens historisch gewachsen und Ergebnis eines Lernprozesses, indem die Mitarbeiter diese Werte im Unterbewusstsein akzeptiert haben, weil durch sie das Unternehmen erfolgreich wurde.

Um eine Unternehmenskultur vollständig zu verstehen, ist es von höchster Bedeutung, diese Punkte aufzuspüren, weil sie stark wirken, aber den Mitarbeitern oft nicht bewusst sind.

2.2.2 Das 7-S-Modell nach Peters und Waterman

Dieses Modell wurde in den 70er- Jahren von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman entwickelt. Weil sie zu der Zeit Unternehmensberater bei McKinsey waren, wird in der Literatur oft auch vom McKinsey- Modell, McKinsey 7-S Modell oder McKinsey 7-S Framework gesprochen.

Das Modell beschreibt ein Unternehmen „als Geflecht von sieben Einflussfaktoren“ (Junge 2012, S. 44). Davon sind drei „harte“ und vier „weiche“ Faktoren (Schawel & Billing 2012, S. 313 f). In der Abbildung 2 sind diese sieben Einflussfaktoren und ihre Verflechtung aufgezeigt. Danach werden die einzelnen Punkte kurz erläutert (Schawel & Billing 2012, S. 313 f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren des 7-S Modells (Bär-Sieber et al. 2014, S. 70)

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