Internationalisierungsstrategien von Geschäftsmodellen auf der Grundlage von Sharing-Economy-Prinzipien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung
2.1 Zielsetzung
2.2 Methodisches Vorgehen

3 Theoretische Hinleitung
3.1 Definition Sharing Economy
3.2 Exkurs: Der Internationalisierungsprozess herkömmlicher Unternehmen
3.2.1 Zum Vorgehen der Unternehmen
3.2.2 Das Uppsala Modell - Die Strategien der alten Unternehmen

4 Trends - die Anforderungen des internationalen Marktes
4.1 Wachsende Mittelschicht in Schwellenländern
4.2 Wandel zur Wissensgesellschaft
4.3 Industrie 4.0

5 Sharing Economy - Teilen statt Kaufen
5.1 Sharing Economy Prinzipien
5.2 Die Phänomene der Sharing Economy
5.2.1 Die ökonomische Betrachtung
5.2.2 Die ökologische Betrachtung
5.2.3 Die gesellschaftliche Betrachtung
5.2.4 Sharing Economy in Deutschland

6 Analyse ausgewählter Unternehmen
6.1 Airbnb
6.2 Uber
6.3 Helpling

7 Evaluierung
7.1 Vermögensgegenstände: Von Capex zu Opex
7.2 Wachstumsparadigma
7.3 Rechtliche Grauzonen
7.4 Steuerliche Grauzonen
7.5 Ressourceneffizienz
7.6 Auslastung und Nutzungsgrad
7.7 Verschiebung in der Wertschöpfung
7.8 Zwischenfazit

8 Internationalisierung von Sharing Economy Startups
8.1 Die Attraktivität von Sharing Economy Startups
8.2 Vorteile einer Expansion von Sharing Economy Angeboten
8.3 Nachteile einer Expansion von Sharing Economy Angeboten
8.4 Voraussetzungen und Internationalisierung bei Sharing Economy Startups
8.5 Uppsala Modell versus Sharing Economy Internationalisierungsstrategien - ein Vergleich

9 Fazit - Zur Entwicklung und Beurteilung der Sharing Economy
9.1 Kritische Würdigung der Arbeit
9.2 Ausblick und Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Establishment Chain (Stallmann/Wegner 2014)

Abbildung 2: Grundlegender Mechanismus der Internationalisierung: Statistische und Dynamische Aspekte (Stallmann/Wegner 2014, 143)

Abbildung 3: Die Megatrend Map 2.0 (Zukunftsinstitut o. J.)

Abbildung 4: The sharing economy - sizing the revenue opportunity (PwC 2014)

Abbildung 5: Haben Sie dieses Share Economy Angebot schon einmal genutzt? (nach Bundesland) (Statista 2015b)

Abbildung 6: Umfrage zu Aussagen zur Sharing Economy in Deutschland nach Alter (Statista 2014)

Abbildung 7: Internationalisierungsprozess von technologischen Sharing Economy Startups (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Welche generellen Megatrends sind für Ihr Unternehmen wichtig oder sehr wichtig? (Statista 2008)

Tabelle 2: Nutzung der Sharing Economy Angebote (PwC 2015)

Tabelle 4: Kennzahlen zu Airbnb weltweit Stand 2015 (Statista 2015d)

Tabelle 3:Die wertvollsten digitalen Startups bis September 2015 (in Mrd. Dollar) (Statista 2015c)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Es könnte eine revolutionäre Bewegung auf den Märkten geben. Weltweit entstehen neue Möglichkeiten, um wirtschaftlich tätig zu sein. Tauschen statt Kaufen, Leihen statt Besitzen ist das neue Credo, aus dem sich die Sharing Economy entwickelt hat. Unternehmer müssen sich neu orientieren, schnell und flexibel handlungsfähig sein, um am neuen Markt teilnehmen zu können. Herkömmliche Geschäfts- und Internationalisierungsmodelle sind der Entwicklung nicht mehr gewachsen. Sie folgen anderen Prinzipien, die mit denen herkömmlich produzierender Unternehmen nicht mehr vergleichbar sind.

Es ist notwendig, neue Strategien zu entwickeln und Arbeitsabläufe anzupassen, um am Markt der Sharing Economy teilnehmen zu können. In Städten wie New York, London oder Seoul sprießen die neuen Geschäftsmodelle aus dem Boden. Teilen an sich ist keine neue bahnbrechende Idee, aber durch die technologische Entwicklung ist sie kommerziell interessant geworden. Die Motive zeigen sich altruistisch: Es scheint Hoffnung dafür zu geben, dass es global zu einem gerechteren Zugang zu Gütern und Leistungen kommen wird. Es gibt viele Studien über das Glücklichsein, aber es besteht Einigkeit darüber, dass Menschen, um sich diesem Zustand zumindest anzunähern, eines gewissen Maßes an ökonomischer Sicherheit und gesellschaftlicher Zugehörigkeit bedürfen.

Durch eine weltweite Vernetzung entstehen neue Konzepte, die den Nerv der Zeit offensichtlich sehr genau treffen. In der digitalen Welt können sich nun Anbieter und Nachfrager auf einer Plattform begegnen, auf der Leistungen und Güter angeboten, genutzt und auch getauscht werden können. Jeder kann, sozusagen als kleiner Unternehmer, wirtschaftlich tätig werden und selbst als Käufer oder Verkäufer im Netz auftreten. Es bedarf „nur“ der geeigneten Plattform als Schnittstelle der Interessen. Diese anzubieten ist der Geschäftsgegenstand von Sharing Economy Unternehmen. Das Web 2.0 scheint das zu bieten: In Zeiten, in denen lukrative Arbeitsplätze eher handverlesen sind, ist vor allem die junge Generation der Meinung, dass Plattformen der Sharing Economy einen Zugang zu zusätzlichen Einnahmequellen ermöglichen. Die Zugehörigkeit zu einer gesellschaftlichen Gemeinschaft kann über das Internet geregelt werden. Weltweit sind Gleichgesinnte in der Lage, sich zu finden und sich gegebenenfalls auszutauschen und zu treffen.

Das ist das Feld neuer Geschäftsideen, die auf den Prinzipien der Sharing Economy basieren und neue Möglichkeiten für Unternehmen eröffnen. Dieses Phänomen hat es so in der Vergangenheit noch nie gegeben.

Die neue Lebensart des alternativen Konsums verbindet den ökonomischen mit dem Nachhaltigkeitsgedanken. Die Partizipation an Besitz wird kostengünstiger und Ressourcen werden geschont. Dieser Gedanke setzt sich durch, so dass die Sharing Economy derzeit zunehmend an Bedeutung gewinnt. Sie verspricht eine schnelle, günstige und bequeme Erfüllung von Bedürfnissen. Dabei entfällt die lästige Verwaltung von Eigentum. Andererseits kann nicht ignoriert werden, dass nun alle Handlungen kommerzialisiert werden: Dinge die vorher aus Freundlichkeit und Gefälligkeit gemacht worden sind, wie das Ausleihen einer Bohrmaschine vom Nachbarn oder das Einkaufen für die alte Dame nebenan sind nicht mehr frei von ökonomischen Hintergedanken. In jedem Fall führt die Sharing Economy zu einer neuen Konsumkultur die - so wird erwartet - einen globalen kulturellen Umbruch darstellt, sofern es gelingt, diese Konzepte unternehmerisch umzusetzen und auf dem internationalen Markt zu etablieren. Es wird erwartet, dass sie die Märkte deutlich verändern und diese Veränderung eine irreversible sein wird. Es steckt ein großes Potenzial in ihr, die große Chancen bietet und ebenso Risiken beinhaltet. Sharing Economy führt zu einer Konsumkultur, die sich nicht mehr über Besitz definiert, sondern über den Zugang von Dienstleistungen und Produkten.

2 Problemstellung

Die Branche ist noch zu jung, als dass es Langzeitstudien über sie gäbe.

Die in der vorliegenden Arbeit untersuchten Startups haben insgesamt die Tendenz, sich bezüglich ihrer wirtschaftlichen Kennzahlen eher bedeckt zu halten. Kausale Zusammenhänge lassen sich oft nur aus Einzelphänomenen schließen. Aus dieser phänomenologischen Betrachtung heraus stellt die vorliegende Arbeit folgende Fragen:

a) Wie unterscheiden sich Sharing Economy Unternehmen in ihrem Internationalisierungsprozess von herkömmlichen Unternehmen?
b) Wie verhalten sich solche Unternehmen zu bestehenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen?
c) Beeinflusst oder verändert die Sharing Economy vorhandene Marktstrukturen?

2.1 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit wird sich mit dem Marktsegment Sharing Economy als einem neuen Trend des Wirtschaftens beschäftigen. Sie wird auf der Grundlage dreier ausgewählter Startups die eingangs formulierten Forschungsfragen zu beantworten suchen, und im Fazit abschließend darauf eingehen, wie die noch junge Branche einzuschätzen ist.

2.2 Methodisches Vorgehen

Zunächst wird sich die vorliegende Arbeit in einem Exkurs dem Thema stellen. Um die Deutlichkeit veränderter Internationalisierungsstrategien herauszuarbeiten, wird sie in einem Rückblick darauf eingehen, wie dies bis dato umgesetzt wurde und das Uppsala Modell, eine akzeptierte strategische Vorgehensweise zur Internationalisierung herkömmlicher Unternehmen, ins Gedächtnis rufen. Nächstens wird sie darauf eingehen, inwiefern sich Märkte im Zusammenhang mit dem technologischen Fortschritt einer globalen detaillierten Vernetzung verändert haben. Sie wird sich damit befassen, welche Rolle den Trends zukommt, an denen sich internationale Märkte orientieren und die sie gleichzeitig bestimmen. Nachfolgend wird sie beschreiben, welche Trends die Sharing Economy befördert haben und welches ihre Prinzipien und Phänomene sind. Es wird Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein, die drei ausgesuchten Startups zu analysieren und zu evaluieren.

Basierend auf dieser Analyse wird sie Ansätze der Internationalisierungsstrategien dieser Unternehmen herausarbeiten und daraus schließen, welches eine mögliche Internationalisierungsstrategie für ähnliche Unternehmen sein könnte. Abschließend wird sie diese mit dem Uppsala Modell vergleichen und dessen Tauglichkeit für Sharing Economy Startups bewerten.

3 Theoretische Hinleitung

Startups werden definiert als „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee (häufig in den Bereichen Electronic Business, Kommunikationstechnologie oder Life Sciences) mit geringem Startkapital gegründet werden und i.d.R. sehr früh zur Ausweitung ihrer Geschäfte und Stärkung ihrer Kapitalbasis entweder auf den Erhalt von Venture-Capital bzw. Seed Capital (evtl. auch durch Business Angels) oder auf einen Börsengang (IPO) angewiesen sind.“ (Achtleitner o. J.).

3.1 Definition Sharing Economy

Begründet hat den Begriff „Sharing Economy“ der US-amerikanische Harvard Professor Martin Weitzman. In seinem 1984 erschienenen Werk „The Share Economy: Conquering Stagflation.“ beschäftigt ihn das Thema in Zusammenhang mit der ersten großen Ölkrise im Juli 1973. Seine These war die, dass sich der Wohlstand für alle Bürger und Bürgerinnen erhöhen würde, je mehr sie miteinander teilen (Weitzman 1984, 2ff.). In den letzten Jahren gewann der Begriff „Sharing Economy“ zunehmend an Bedeutung. Durch die fortschreitende technologische Entwicklung hat sich Ende der 90er Jahre der Internethype extrem entfacht, wobei dieser durch die Dotcom-Blase kurzfristig gestört wurde. Nach anfänglichen Schwierigkeiten gegründeter New Economy Unternehmen, die durch die Passivität der Konsumenten entstanden waren, haben sich dennoch heute Milliardenschwere Konzerne, wie beispielsweise Amazon, auf dem damaligen Markt erfolgreich positioniert. Solche Internetfirmen haben den Weg für die Sharing Economy geebnet. Die rasante Entwicklung des Webs 2.0 führte zu einem konsumfreudigen Austausch von Leistungen und Gütern, aber auch zu einem großen Interessens-, Meinungs- und Informationsaustausch. Der Begriff der Sharing Economy meint „das systematische Ausleihen von Gegenständen und gegenseitige Bereitstellen von Räumen und Flächen, insbesondere durch Privatpersonen und Interessengruppen. Im Mittelpunkt steht die Collaborative Consumption, der Gemeinschaftskonsum.“ (Bendel o.J.). Weiter gefasst ist die Begriffsdefinition durch den Deutschen Bundestag: „Sharing Economy heißt wörtlich übersetzt „Wirtschaft des Teilens“ und bezeichnet die gemeinschaftliche Nutzung von Gütern durch Teilen, Tauschen oder Schenken sowie die Vermittlung von Dienstleistungen.“ (Hesse 2015).

3.2 Exkurs: Der Internationalisierungsprozess herkömmlicher Unternehmen

3.2.1 Zum Vorgehen der Unternehmen

Primär steht jedes Unternehmen, das sich internationalisieren möchte vor der Entscheidung, ob man Auslandsgeschäfte tätigen sollte. Sowohl intrinsische (Pull Faktoren) als auch extrinsische Motivationen (Push Faktoren) sind hierbeiEntscheidungskriterien.

Intrinsische Motivationen sind:

- Neue Marktpotenziale erschließen
- Kompetenzen der Mitarbeiter
- Besonderheit der Leistung oder des Produktes auf internationalen
- Märkten
- Kostenvorteile
- Lage des Stellenmarktes

Zu den extrinsische Motivationen zählen:

- Hohe Intensität der Wettbewerber
- Marktsättigung
- Hohe Abhängigkeit an internationalen Kunden
- Steigende Kosten
- Bevölkerungsbewegungen (Keuper/Schunk 2011, 37)

Eine extrinsische Motivation wäre, wenn ein Unternehmen nur wenige Kunden in einem Markt hat und von diesen abhängig ist. Der Druck zu expandieren ist wesentlich höher als bei einem Unternehmen, das über einen weiträumigeren Absatzmarkt verfügt. Unternehmen machen immer wieder die Erfahrung, dass sie als Lieferanten leicht durch internationale Konkurrenten auf dem Inlandsmarkt ersetzt werden können und ihnen somit die Gefahr droht, dass sie bei einer bloßen nationalen Strategie in eine benachteiligte Lage geraten (Geyer/Uriep 2012, 9).

Es ist möglich, dass zunächst die Motivation für eine Expansion eine intrinsische ist. Die Intension liegt in der Kosteneinsparung und daher in der Investition in Länder, wo die Produktion weitaus günstiger ist als im Inland. Nach erfolgreichem Markteintritt kann es im Laufe der Zeit sein, dass Unternehmen nun andere Unternehmen übernehmen möchten, um so ihre Position in neuen Märkten zu etablieren.

Unternehmen haben durchaus andere Risiken im Ausland als im Inland, daher ist es wichtig, Chancen und Risiken vorab zu analysieren, um so die Attraktivität des ausländischen Marktes zu bewerten. Die größten Hindernisse für bereits aktive Unternehmen im Ausland sind:

- das Schließen von Kooperationen mit Geschäftspartnern
- unzureichende Managementkapazitäten
- nicht zu stemmende Kosten
- fehlende finanzielle Ressourcen
- hoher Führungs- und Kontrollaufwand im Ausland (Kay/Kranzusch 2014, 32).

Um eine erfolgreiche Internationalisierung durchzuführen, müssen bestimmte interne Voraussetzungen gegeben sein, beispielsweise „Commitment des Managements ebenso wie das Vorhandensein der notwendigen Fähigkeiten zur Internationalisierung sowie von Wettbewerbsvorteilen, die im Ausland genutzt werden können“ (Sternad/Höfferer/Haber 2013, 9f). Da eine Internationalisierung weitreichende Folgen hat, ist es wichtig vorab abzuklären, warum ein Unternehmen sich international ausrichten soll, welche Risiken entstehen können und welche Voraussetzungen erfüllt werden müssen, um erfolgreich zu sein (ebd.). Zunächst sollte man die Lage im Inlandsmarkt richtig einschätzen, denn es kann durchaus sein, dass der Markt noch nicht ausgeschöpft ist, bei gleichem Ressourcenaufwand größere Gewinnpotenziale vorhanden sind und somit eine Internationalisierung verfrüht wäre. Es ist erst dann sinnvoll für ein Unternehmen sich zu internationalisieren, wenn mehr Chancen als Risiken gegeben sind.

Da es unterschiedliche Motive für eine Internationalisierung gibt, ist es notwendig sich bewusst zu sein, welche Vorteile genutzt werden können und welche Absichten der Expansion zu Grunde liegen (ebd., 10). Die Motive können sich von Zeit zu Zeit ändern, wenn sich Unternehmen auf dem ausländischen Markt etablieren und Erfahrungen gesammelt haben. Die meisten Unternehmen investieren in ausländische Märkte, um Ressourcen zu erwerben oder neue Märkte zu erschließen (Dunning/Lundan 2008, 68ff).

Es gibt vier wesentliche Gründe für herkömmliche Unternehmen sich dafür zu entscheiden, international aufzutreten:

a) Ressourcenorientiert

Diese Unternehmen möchten im Ausland investieren um bestimmte qualitativ hochwertige Ressourcen, wie zum Beispiel Rohstoffe, Personal oder Kapital günstiger zu erwerben als im eignen Land. Die meisten international tätigen Tochtergesellschaften, die ressourcenorientiert handeln, exportieren großteils in Industrieländer (ebd., 67ff).

b) Marktorientiert

Unternehmen die marktorientiert handeln, investieren in einen bestimmten, oft angrenzenden Markt, um Güter und Dienstleistungen an diesen zu liefern. Diese Märkte wurden hauptsächlich vom Export der investierenden Unternehmen beliefert, da entweder Tarife oder Markteintrittskosten vom Gastgeberland errichtet worden sind oder das Land die lokale Produktion schützt. Marktorientierte Investments können vorhandene Märkte erhalten und schützen und neue Märkte erschließen und fördern (ebd., 69f).

c) Effizienzorientiert

Unternehmen, die sich aus Gründen der Effizienz internationalisieren, profitieren im Ausland von Skalen- und Verbunderträgen sowie einer Risikodiversifizierung. Vorwiegend basiert diese Effizienzsteigerung auf einer länderübergreifenden Produkt- und Prozessspezialisierung ebenso wie auf einer steigenden Lernerfahrung durch die Produktion in verschiedenen Länder. Die Intention der Unternehmen ist es, die Gelegenheit zu nutzen, sich mit der Produktion auf wenige Länder zu konzentrieren und dennoch so viele Märkte wie möglich zu beliefern (ebd., 72f).

d) Strategisch orientiert

Letzteres beschreibt Unternehmen, die Vermögenswerte von ausländischen Unternehmen erwerben, um langfristig international wettbewerbsfähig zu sein. Es geht hierbei um die Akquisition von physikalischen Beständen und den Ausbau von menschlichen Kompetenzen in einem international tätigen Unternehmen, um dessen eigene Position im Markt zu stärken oder die Konkurrenz zu schwächen (ebd.).

Letztendlich geht es immer um die langfristige Profitmaximierung (ebd.).

3.2.2 Das Uppsala Modell - Die Strategien der alten Unternehmen

Ein theoretischer Ansatz aus der Mitte der 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts von Johanson und Vahlne, das Uppsala Modell, beschreibt die dynamische Perspektive, wie Unternehmen auf internationalen Märkten expandieren, nicht nur aus Kostengründen und steigender Nachfrage, sondern auch unter verhaltensorientierten Gesichtspunkten (Holtbrügge 2005, 2).

Die Theorie besagt, dass sich der Prozess zur Internationalisierung inkrementell und graduell vollzieht, da Unternehmen ihre Auslandstätigkeiten kontinuierlich erhöhen und das Wissen hinsichtlich der Märkte steigt (Stallmann/Wegner 2014, 139). Johansons und Vahlnes Theorie wurde zu einem Meilenstein für den Internalisierungsprozess, obwohl er immer umstritten war (Voll 2007, 35).

Es gibt zwei wesentliche Bestandteile im Uppsala Modell: Die Internationalisierungsmuster und das Internationalsierungsmodell. Ersteres basiert auf empirischer Beobachtung, während das zweite ein theoretischer Ansatz ist. (Holtbrügge 2005, 3). Unternehmen, die bisher nur national tätig waren, werden zunächst exportieren, da dies die risikoärmste Internationalisierungsform ist. Anschließend, wenn das Unternehmen mehr know-how über den internationalen Handel erlangt hat, expandiert das Unternehmen, um eine größere Marktbindung zu erhalten sowie steigende Erträge zu generieren (establishment chain). „Gleichzeitig erfolgt eine laterale Expansion von Ländern mit geringen kulturellen Unterschieden in Länder mit einer größeren kulturellen Distanz zum Herkunftsland (psychic distance chain)“ (ebd.).

1) Internationalisierungsmuster

Nach Johanson und Vahlne internationalisieren sich Unternehmen graduell bzw. inkremental. Dazu gehören folgende zwei Muster:

a) Establishment Chain

Anhand der „Establishment Chain“ wird aufgezeigt, wie sich ein Unternehmen innerhalb eines Marktes im Laufe der Zeit entwickelt. Die „Psychic Distance Chain“ gibt darüber Aufschluss, wie sich Unternehmen länderübergreifend internationalisieren. Das heißt, in welcher Abfolge Unternehmen ausländische Märkte erschließen (Stallmann/Wegner 2014, 140).

Abbildung 1: Establishment Chain (Stallmann/Wegner 2014)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Theorie von Johanson und Vahlne verlangt, dass Unternehmen nach und nach Investitionen im Ausland erhöhen und zwar erst dann, wenn das Unternehmen zunehmend Marktwissen erlangt hat und sich so das Risiko für Fehlentscheidungen und -investitionen verringert. Die Logik der Establishment Chain vermittelt, dass inländische Unternehmen vorerst nur sporadisch exportieren, bevor sie mit zunehmenden Marktwissen, Beziehungen und Ressourcen auch regelmäßig exportieren und anschließend auch Direktinvestitionen im Ausland tätigen (ebd.). Wie in der Abbildung zeigt, gibt es vier wesentliche Stufen im Internationalisierungsprozess: Zunächst werden keine oder nur sporadische Exporte getätigt. Anschließend werden die Exporte im regelmäßigen Abstand unternommen. Die dritte Stufe zeigt, dass Unternehmen ihre eigenen Niederlassungen in ausländischen Märkten aufbauen und die vierte führt zum Aufbau von Fertigungsbetrieben (Holtbrügge 2005, 3).

b) Psychic Distance Chain

Anhand der Psychic Distance Chain wird erklärt, „…dass Unternehmungen zunächst in bekannte, psychisch nahe Märkte expandieren und erst im Laufe der Zeit im Vergleich zum Herkunftsland weniger vertraute, psychisch weiter entfernte Märkte erschliessen“ (ebd., 4). Das liegt vor allem daran, dass Unternehmen mehr und vor allem schneller Wissen über psychisch nahe Märkte erlangen als über psychisch weit entfernte Märkte, was wiederum essentiell für den Erfolg des Unternehmens ist. Die Expansion in psychisch weit entfernte Länder wird erst dann durchgeführt, wenn das Marktwissen fundiert ist und somit das Risiko abnimmt.

Es lässt sich daher zusammenfassen, dass Unternehmen bei einer Internationalisierung zunächst in dem Heimatmarkt ähnliche Märkte expandieren, um sich dann bei zunehmendem Marktwissen und wachsender Erfahrung in weiter entfernt liegende Länder auszuweiten (ebd., 5).

2) Das Internationalisierungsmodell

Das Modell beruht auf statischem „Marktwissen“ (market knowledge), „Marktbindung“ (market commitment), dynamischen Faktoren „Marktbearbeitungsentscheidungen“ (commitment decisions) und „laufende Aktivitäten“ (current business activities) (ebd., 6). Es beschreibt die Interdependenz zwischen den statischen und dynamischen Faktoren und deren gegenseitige Auswirkungen. „Je nach Höhe und Wert der Ressourcen sowie in Abhängigkeit der Marktbearbeitungsform und der psychischen Distanz zum Heimatmarkt entsteht eine Marktbindung, die aus der Ressourcenbindung im jeweiligen Markt resultiert“ (ebd., 6).

Abbildung 2: Grundlegender Mechanismus der Internationalisierung: Statistische und Dynamische Aspekte (Stallmann/Wegner 2014, 143)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Firmenspezifisches Wissen ist mindestens ebenso relevant wie Marktwissen. So können Situationen auf dem ausländischen Markt besser analysiert werden und man kann folgerichtig reagieren (Voll 2007, 36).

Da sich das Umfeld und die Trends aber in den letzten Jahrzehnten fundamental geändert haben, stellt sich die Frage, ob ein solches Modell noch zeitgemäß ist. Unternehmen macht es zu schaffen, dass Kunden individuell zugeschnittene Angebote möchten, wobei die Produkte eine kurze Halbwertszeit aufweisen und die vielen Anbieter auf dem Markt einen Wettbewerbsdruck auslösen.

4 Trends - die Anforderungen des internationalen Marktes

Die Vernetzung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen wird in Zeiten der Globalisierung für zunehmend wichtig erachtet. Das spiegelt sich sowohl in der Steigerung des Bruttoinlandsproduktes als auch im wachsenden Export wider, nicht nur in Deutschland, sondern weltweit. In beiden Fällen steigt der Export wesentlich stärker als das Bruttoinlandsprodukt. Gründe dafür sind unter anderem der technische Fortschritt, vor allem im Transport- und Telekommunikationsmittelsektor (Geyer/Uriep 2012, 8). Das Bruttoinlandsprodukt der Bundesrepublik weist, mit Ausnahme des Jahres 2009, als die Wirtschaftskrise bedeutende Einbrüche zur Folge hatte, ein stetiges Wachstum aus. Aber schon ein Jahr später erholte sich die Lage und im Jahr 2014 betrug das Bruttoinlandsprodukt 2,9 Billionen Euro (Statista 2015a). Mit dem Bruttoinlandsprodukt in Deutschland hat auch der Export im Laufe der Zeit zugenommen, jedoch nicht so stark wie die Einnahmen.

Der ganzheitliche Produktionsprozess eines Produktes liegt heute nicht mehr bei nur einem Unternehmen, sondern wird zwischen mehreren aufgeteilt. Durch die Spezialisierung auf Kernkompetenzen entstanden neue Nischenmärkte, so dass Unternehmen Prozesse ausgelagert haben und kostenreduziert und effizienter produzieren konnten. Der Wandel von Industrie zur Dienstleistung ist ein weiterer wichtiger Meilenstein in der Globalisierung (Geyer/Uriep 2012, 8). Daraus entstehen für Startups nicht nur Chancen, sondern auch partiell zunehmend komplexere Anforderungen, die sich langfristig auf die Unternehmen auswirken können. Durch teilweise geringe Markteintrittsbarrieren und steigende Nachfrage nach Dienstleistungen verschärft sich die Marktsituation durch die hohe Konkurrenz.

Der Dienstleistungssektor ist der mit Abstand der am schnellsten wachsende Sektor in der Bundesrepublik. Bereits 2013 wurden hier mehr als zwei Drittel der Gesamteinnahmen generiert und rund drei Viertel der Erwerbstätigen Bevölkerung sind in ihm beschäftigt. 2012 haben Beschäftigte im Dienstleistungssektor 42 Milliarden Stunden gearbeitet. Die größte Anzahl an Beschäftigten im Dienstleistungssektor pro Einwohner liegt in Hamburg. Knapp 40 Prozent der Einwohner sind in ihm beschäftigt (Statista o. J.).

Die wichtigsten Bereiche innerhalb des Dienstleistungssektors sind:

- „Öffentliche Dienstleister, Erziehung und Gesundheit“
- „Handel, Gastgewerbe und Verkehr“
- „Grundstücks- und Wohnungswesen“
- „Unternehmensdienstleister“ (ebd.)

Im 21. Jahrhundert hat sich die Gesellschaft enorm gewandelt. Dies betrifft den technologischen Fortschritt, die Globalisierung, die Bedeutung der Individualität, die Mobilität, das ökologische Bewusstsein und die weltweite Vernetzung, um nur einige Phänomene zu nennen. Diese wurden als Trends identifiziert, und in ihrem Spannungsfeld bewegen sich Wirtschaftsprozesse. Der Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, ob es sie frühzeitig erkennt, schnell darauf reagiert, und gegebenenfalls neue Trends erspürt und diese Erkenntnis in die Zukunftsplanung des Unternehmens integriert. Diese Initiativen sind per se noch kein Erfolgsgarant, aber sie sind die conditio sine qua non, um den Erfolg zu ermöglichen (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. 2011, 4). Eine Umfrage unter Geschäftsführern und Eigentümern in mittelständischen Organisationen eruierte 2008 die wichtigsten Trends für Unternehmen. Wie in der Abbildung dargestellt, waren 83 Prozent der Meinung, dass steigende Bedeutung von Wissen und Bildung der wichtigste Trend sei (Statista 2008). Anschließend wurde mit 72 Prozent sowohl die Ressourcen- und Energieknappheit als auch die Digitalisierung in Unternehmen genannt. 70 Prozent waren der Meinung, dass eine Vielfalt und Individualisierung der Produkte und Dienstleistungen eine zentrale Rolle für Unternehmen spielen würden. Rund die Hälfte war der Meinung, dass sowohl eine Internationalisierung als auch die abnehmende und alternde Bevölkerungsstruktur die Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen würde (ebd.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Welche generellen Megatrends sind für Ihr Unternehmen wichtig oder sehr wichtig? (Statista 2008)

Das Zukunftsinstitut hat anhand einer Karte die Komplexität und Vernetzung elf verschiedener Megatrends dargestellt. „Megatrends sind jene Trends, die einen großen epochalen Charakter haben. Ihre Halbwertszeit (die Zeit zum Zenit ihrer Wirksamkeit) nehmen wir mit 30 Jahren oder mehr an“ (Zukunftsinstitut o. J.). Jedoch spielt ihre Dauer eine geringere Rolle als ihr Einfluss auf das soziale Leben, die Wirtschaft und sogar auf unsere gesamte Gesellschaft (ebd.).

Zu den Megatrends zählen: „Konnektivität“, „Female Shift“, „Silver Society“, „Mobilität“, „Neu-Ökologie“, „Gesundheit“, „New Work“, „Neues Leben“, „Globalisierung“, „Individualisierung“ und „Urbanisierung“.

Abbildung 3: Die Megatrend Map 2.0 (Zukunftsinstitut o. J.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Art der Visualisierung zielt darauf ab, die Konvergenz der unterschiedlichen Trends verständlich zu machen. Die etwas kleineren Punkte auf der Karte zeigen die verflochtenen Beziehungen und deren Einflussfaktoren auf einen Megatrend auf (ebd.). Für das Thema der vorliegenden Arbeit sind nicht alle Trends von Bedeutung. Relevant ist vor allem die „Wissensgesellschaft“, die aus der wachsenden „Globalisierung“, der „Konnektivität“, der „New Work“ und aus „Neuem Lernen“ besteht. Einige der Punkte, wie zum Beispiel „Collaboration“, sind mit drei verschiedenen Megatrends vernetzt: der „New Work“, der „Konnektivität“ und dem „Neuen Lernen“. „Co-Working“ ist eine Mischung aus „New Work“ und „Mobiltät“. Diese Vernetzungen zeigen, wie sich im Endergebnis der jeweilige Punkt herauskristallisiert und welche Faktoren für sein Entstehen eine Rolle spielen.

4.1 Wachsende Mittelschicht in Schwellenländern

Einer der Megatrends, die „Wachsende Mittelschicht in Schwellenländern“, entstand durch eine florierende Wirtschaft und einen politischen Aufschwung in Schwellenländern und der „Dritten Welt“. Diese zeichnet sich durch eine steigende Kaufkraft aus, die bei dieser Schicht zu einem steigenden Wachstum führt. In China umfasst sie derzeit rund 500 Millionen Verbraucher und auch zukünftig wird dieses Land den größten Mittelschichtanteil repräsentieren (ebd.). Laut UN werden bis 2030 knapp fünf Milliarden Personen der Weltbevölkerung der Mittelschicht angehören, wobei Asien den größten Anteil haben wird (Popp 2014). Ein Grund für das Wachstum ist die Urbanisierung, die zu steigenden Einkommen führt und den Binnenverbrauch steigert. Dabei wird sich stets am Lebensstil der westlichen Länder orientiert (Zukunftsinstitut o. J.). Noch vor dreißig Jahren haben 25 Prozent der globalen Bevölkerung in den entwickelten Regionen (Europa und USA) gelebt, und diese haben rund drei Viertel des globalen Bruttoinlandsproduktes erwirtschaftet. Das hat sich entscheidend geändert. Heute leben in Europa und den USA ca. 17 Prozent der globalen Bevölkerung und diese trägt derzeit weniger als 50 Prozent zum weltweiten Bruttoinlandsprodukt bei (Popp 2014).

Es gibt durchaus eine Vielzahl an Effekten, die durch eine wachsende Mittelschicht entstehen. Zunächst ist eine Verschiebung der wirtschaftlichen Aktivitäten auf die Neuen Märkte zu verzeichnen, die zunehmend an Bedeutung gewinnen. Man könnte annehmen, dass sich durch eine wachsende Mittelschicht die Schere zwischen Arm und Reich verringert. Das lässt sich jedoch nicht verifizieren. Der neuen Mittelschicht sind nicht nur materielle Werte wichtig. Im Gegenteil entwickelt sie zunehmend ökologisches Bewusstsein, politisches Engagement und sie legt Wert auf einen hohen Grad an Entscheidungsfreiheit (ebd.). Dies zeigte sich an Demonstrationen in Nordafrika, Südamerika, Thailand oder China. Bloßes ökonomisches Wachstum steht nicht mehr im Mittelpunkt des dortigen gesellschaftlichen Interesses.

Durch die neu entstandene Mittelschicht, die die Wirtschaft durch ihre Konsumfreudigkeit ankurbelt, entstehen aber auch weltweit ökologische Probleme. In Märkten, die eine wachsende Produktion und Export verzeichnen, kommt es zur erheblichen Ressourcen- und Energieübernutzung, was sich letztendlich negativ auf das Klima auswirkt. Eine fortschreitende Vernetzung durch die Digitalisierung führt zu einer steigenden Anzahl an Verbrauchern mit Mobilfunkendgeräten. Dies ist nur ein Aspekt der nachteiligen ökologischen Resultate, die der zunehmende Wohlstand verursacht. Schon jetzt entstehen vor allem in Großstädten Kapazitätsprobleme, die sich durch die kaufkräftigen Konsumenten verschärfen (ebd.).

Im Gegensatz dazu sind traditionelle Industriestaaten mit wachsenden sozialen Unterschieden und einer abnehmenden Mittelschicht konfrontiert. Europas Mittelschicht entwickelte sich durch neue Berufsgruppen im Rahmen der Industrialisierung, was mit einem steigenden Bildungsniveau einherging und ein zunehmendes Einkommensniveau auf breiter Basis zur Folge hatte. Diese Entwicklung ist auch für die Mittelschicht in Schwellenländern absehbar. Es wird sich ein höheres Bildungsniveau entwickeln und neue Berufsgruppen entstehen. Die neue Mittelschicht wohnt in Städten, nutz technische Kommunikationsmittel und Mobilität.

4.2 Wandel zur Wissensgesellschaft

„Wissen ist Macht“ - so brachte der aus Großbritannien stammende Philosoph Francis Bacon seine Theorie im Jahr 1598 auf den Punkt. Nur Menschen, die sich informieren und Bescheid wissen, können bei gesellschaftlichen Diskussionen mitreden und Dinge entscheiden und vorantreiben. Wissen ermöglicht, sich in Entscheidungsprozesse in Politik und Wirtschaft einzumischen, aber auch im täglichen Leben ist es von Vorteil (Kübler/Eilling 2004, 3).

Die zunehmende Bedeutung von Wissen im 21. Jahrhundert entstand aus der Industriegesellschaft in den letzten zwei Jahrhunderten. In den letzten Jahren haben sich in Deutschland ebenso wie in ähnlich entwickelten Industrieländern durch den technologischen Wandel die Wertschöpfung und Beschäftigungsverhältnisse von einer Industrie- zur Dienstleistungsgesellschafft verschoben (Poltermann 2013). Ein Beispiel hierfür ist die Automobilbranche. Solche Unternehmen entwickeln und bauen heute weiterhin Autos, jedoch liegt das Hauptaugenmerk woanders. Kunden möchten mobil sein, jedoch nicht unbedingt ein Fahrzeug besitzen. Dies erfordert neue Businessmodelle seitens der Hersteller, die sowohl neue technologische Kommunikation und logistische Lösungen anbieten müssen. Es ist allgemein zu diagnostizieren, dass die Dienstleistungsbranche expandiert, während der Primär- und Sekundärsektor schrumpfen. Das zeigt sich vor allem bei …“Betreuung, Beratung, Lehre, Management und Forschung und Entwicklung“ (Bundesministerium für Bildung und Forschung 2009, 16). Bis 2030 wurde die Bruttowertschöpfung im Dienstleistungssektor mit 71,8 Prozent kalkuliert. Das entspricht einem jährlichen Wachstum von ca. 1,6 Prozent. Im Vergleich zur Gesamtwirtschaft sind das jeweils 0,2 Prozent mehr als im Vorjahr. Der Strukturwandel zur Wissensgesellschaft erfordert besser qualifizierte Arbeitskräfte, der Anteil an qualifizierter Beschäftigung steigt und die Existenzgrundlage der weniger qualifizierten Arbeitskräfte wird gefährdet (ebd.).

Neben dem Kapital ist Wissen der wichtigste Faktor der Ökonomie. Arbeitgeber verlangen neben sozialen und personellen Kompetenzen auch gut ausgebildete Fachkräfte. Ein Grund dafür ist die sich schnell verändernde technologische Innovation, die verstanden und weiterentwickelt werden muss (Poltermann 2013).

4.3 Industrie 4.0

Nach den ersten drei industriellen Revolutionen, die durch technischen Fortschritt ausgelöst worden sind, ist Deutschland der Vorreiter der vierten industriellen Revolution, der Industrie 4.0. Diese eröffnet neuartige Businessmodelle, die Produkte und Prozesse durch das Internet verknüpfen und automatisieren. Durch die vielfältigen und komplexen Produktionsprozesse und die Vernetzung mit den Systemen von Stakeholdern, internen Abteilungen, Zulieferern und Kunden verfügt Deutschland über einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor (Scheer 2013, 1ff). Dies ermöglicht einen eigenständigen und situationsabhängigen Prozess, der von einem System gesteuert wird. Die von den Systemen gesammelten Daten dienen dazu, neue Konzepte zu etablieren. Das Zusammenspiel von physischer und virtueller Welt lässt smarte und flexible Prozesse und neue Businessmodelle für jene Unternehmen entstehen, die individuelle Produkte für den Endkonsumenten fertigen. Falls ein Kunde beispielsweise eine individuelle Müslimischung bestellt, werden die Daten an einen Mikro-Webserver gesendet und von dort an die entsprechende Produktionsmaschine gesendet. Die Aufgaben werden virtuell verteilt. So wird sichergestellt, dass auf das Gramm genau die individuelle Müslimischung für den Kunden produziert wird (ebd., 6ff). Der Wandel zur Technik verändert die Arbeitswelt. Bei Automobilherstellern werden 98 Prozent der Karosserieherstellung automatisch von Robotern zusammengesetzt. Diese Wirtschaftlichkeit wird sich in Zukunft weiter fortsetzten (Dorst 2015). Es entstehen neue qualifizierte Berufe im Bereich IT und Service, was wiederum zu einem höheren Einkommen führt. Produkte steuern durch die „Maschine-zu-Maschine-Kommunikation“ ihre Produktion selbst und das Ergebnis dieser Innovation ist, dass bisherige Produktionsstätten hinterfragt werden und ein Paradigmenwechsel stattfindet (Scheer 2013,6ff). Die cyber-technologie ermöglicht die vertikale und horizontale Integration von Wertschöpfungsstufen im Unternehmen.

Die Kollaboration von Mensch und Maschine mittels Internet verändern Wertschöpfungsketten. Der von Menschen überwachte Austausch von Daten ermöglicht eine bessere Auslastung, eine höhere Qualität und einen kürzeren Umschlagzyklus der Produkte. Anstrengende und/oder monotone Arbeitsprozesse werden von einem Roboter ausgeführt, was zur Folge hat, dass Arbeitnehmer nun planerische und logistische Tätigkeiten übernehmen. Diese Systeme können individuell an die Bedürfnisse des Arbeitnehmers angepasst werden und ermöglichen es, unerfahrene Menschen einzustellen (Dorst 2015). Junge Arbeitskräfte können sich kreativ an der Systemoptimierung beteiligen, ältere werden durch die Systeme entlastet und können ihre Erfahrung zur Verfügung stellen.

Der Trend Industrie 4.0 eröffnet eine Vielzahl an Chancen für Unternehmen, die die Organisation von Produktion und Logistik nachhaltig durch Sharing Partner verändern und vereinfachen können.

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