Frauen haben in der Bundeswehr nichts zu suchen? Diversity Management aus ressourcenorientierter Sicht


Hausarbeit, 2016
23 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen des Diversity Managements
2.2 Erklärung des ressourcenorientierten Ansatzes

3 Das Idealbild der Berufssoldatin

4 Kritische Auseinandersetzung mit der Thematik
4.1 Kontroverse Thematisierung der aufgestellten These
4.2 Übertragung allgemeiner theoretischer Aspekte auf die Fragestellung

5 Zusammenfassung und Fazit

6 Literatur- und Internetquellenverzeichnis
6.1 Literaturverzeichnis
6.2 Internetquellenverzeichnis

1 Einleitung

Die Bundeswehr galt bis 2001 als eine reine Männerdomäne. Im Januar 2000 entschied der Europäische Gerichtshof - unter Verweis auf den Gleichheitsgrundsatz - die Öffnung aller militärischen Laufbahnen für Frauen (vgl. Bundeswehr 2015). Im Oktober 2000 beschloss der Deutsche Bundestag daraufhin eine Grundgesetzänderung. Vor der Änderung des Grund- gesetzes Artikel 12a hieß es, dass Frauen auf keinen Fall Dienst mit der Waffe leisten dürfen. Nun heißt es wie folgt: „(...) [Frauen] dürfen auf keinen Fall zum Dienst mit der Waffe verpflichtet werden.“ (Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz)

Seit der Gesetzesänderung verzeichnet die Bundeswehr einen stetigen Zuwachs an Frauen. Der Anteil der Berufs- und Zeitsoldatinnen in der Bundeswehr liegt derzeit bei 10,7 Prozent (Stand: 31. Dezember 2015). Insgesamt dienen rund 180.000 Soldaten der Bundeswehr, davon sind knapp 19.300 Frauen. Die Frauen verteilen sich wie folgt auf die verschiedenen Teilstreitkräfte: Etwas mehr als ein Drittel der Frauen - und somit der größte Anteil - ist in der Teilstreitkraft ‚Sanitätsdienst’ tätig. In der Streitkräftebasis arbeiten knapp 19 Prozent und im Heer 17 Prozent. Bei der Luftwaffe dienen zehn Prozent der Frauen. Die Marine und das Ministerium und andere Bereiche beschäftigen jeweils rund sieben Prozent der Frauen und bilden somit das Schlusslicht (vgl. Bundeswehr 2016).

„Von der Leyen will Frauenanteil in der Bundeswehr nahezu verdoppeln“ betitelte der Focus Online am 31.05.2015 einen Artikel. (Focus Online 2015) Die Bundeswehr setzt sich selbst als langfristiges Ziel einen Frauenanteil von 50 Prozent im Sanitätsdienst zu erreichen, so wie einen Anteil von 15 Prozent in den allgemeinen Laufbahnen (vgl. Bundeswehr o. D.). Die Entwicklungen des Frauenanteils stellen das Personalmanagement der Bundeswehr vor Herausforderungen. Das einst homogene Truppenbild wird nun mit Blick auf die Geschlechterverteilung heterogener. In diesem Zusammenhang spricht man im Fachjargon von „Diversität“. Frauen müssen in die Männerdomäne sinnvollerweise integriert werden. Dies kann durch ein gutes Diversity Management geleistet werden. Das Thema wirft die Frage auf, ob die Integration der Frauen erfolgreich ist und ob Frauen in der Bundeswehr überhaupt sinnvoll sind.

Im Rahmen dieser Hausarbeit wird sich deshalb mit der Frage beschäftigt, ob sich durch einen höheren Anteil an Frauen in der Bundeswehr einen Mehrwert für diese als Arbeitgeber ergibt.

Zunächst wird im zweiten Kapitel das theoretische Fundament der Arbeit geschaffen, indem ‚Diversity’ grundlegend vorgestellt wird. Anschließend soll der ressourcenorientierte Ansatz des Diversity Managements näher beleuchtet werden. Im Zuge dessen wird die Theorie der ‚structural holes’, die Schwarmintelligenz und die Portfoliotheorie erläutert. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Idealbild der Berufssoldatin. Den Dreh- und Angelpunkt bildet das vierte Kapitel. Der ressourcenorientierte Ansatz und das im Kapitel zuvor dargestellte Idealbild der Soldatin werden genutzt, um die eingangs gestellte Frage wissenschaftlich und kritisch zu diskutieren. Dabei soll auch die aufgestellte These „Frauen haben in der Bundeswehr nichts zu suchen“ kontrovers thematisiert werden. Eine Zusammenfassung und ein Fazit runden die Hausarbeit schlussendlich ab.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen des Diversity Managements

Die Beantwortung der Frage „Ergibt sich durch einen höheren Anteil an Frauen in der Bundeswehr einen Mehrwert für diese als Arbeitgeber?“ und die Auseinandersetzung mit der These „Frauen haben in der Bundeswehr nichts zu suchen“ setzen zunächst einmal eine nähere Definition des Begriffes ‚Diversity’ voraus. Nachfolgend werden verschiedene Sichtweisen und Dimensionen von Diversity dargestellt. Darauf aufbauend wird der Definitionsgegenstand aus Sicht der Personal- und Unternehmensführung erklärt, bevor zum Abschluss des Kapitels das Konzept des Diversity Managements und dessen Ziele erläutert werden.

Das Wort ‚diversity’ - ursprünglich aus dem Lateinischen (Diversitas) - kommt aus dem Englischen und bedeutet ins Deutsche übersetzt ‚Vielheit’, ‚Diversität’, ‚Heterogenität’, ‚Verschiedenartigkeit’ und ‚Vielfalt’ (vgl. Becker 2006: 7). Anhand der zahlreichen Übersetzungsmöglichkeiten lässt sich im Ansatz erahnen, welch große Anzahl an verschiedenen Interpretationen und Definitionen zu dieser Thematik in der einschlägigen Literatur vorhanden sind. Der Begriff ist mannigfaltig und facettenreich. Deshalb versteht es sich von selbst, dass im Rahmen dieses Kapitels „diversity“ nur in absolut verkürzter Form behandelt werden kann.

„Allgemein wird mit „Diversity“ das Vorhandensein von vielfältigen Identitäten und Lebensstilen gemeint. Hierbei stehen weniger die Kategorien wie Alter, Geschlecht oder Religion im Mittelpunkt, (...) sondern die Feststellung und Anerkennung von Vielfalt. Menschen sind verschieden, und jeder Mensch ist einmalig.“ (Franken 2015: 18)

Maßgebend für eine verständnisvolle Interpretation ist auch immer die jeweilige Betrachtungsweise. Wird der Blick vom einzelnen Individuum auf verschiedene Gruppen in einer Gesellschaft gerichtet, besteht die Gefahr, dass Denk- und Handlungsweisen, oder auch Wertvorstellungen, der einzelnen Gruppen (inkl. deren Mitgliedern) verallgemeinert werden. Durch diese Stereotypenbildung werden Unterschiede zwischen und auch innerhalb einer jeweiligen Gruppe fatalerweise nicht berücksichtigt.

Um diesem ‚Irrtum’ konsequent entgegenzutreten, hat Thomas im Jahr 1996 eine neuartige und zugleich polarisierende Betrachtungsweise veröffentlicht, indem er die ‚Vielfalt’ als eine Art Symbiose aus Unterschieden und Gemeinsamkeiten definiert hat. Diese Herangehensweise ermöglicht eine bessere und zugleich realitätsnähere Interpretation. Einzelne Personen können demnach nicht nur Mitglied einer einzigen Gruppe sein, sondern zugleich mehreren Gemeinschaften innerhalb einer Gesellschaft angehören. Zwischen den verschiedenen Einheiten gibt es wiederum Unterschiede und Gemeinsamkeiten. Menschen können sich in einzelnen Punkten - wie beispielsweise dem Alter oder Geschlecht - unterscheiden, aber zugleich in ihrer beruflichen Orientierung miteinander übereinstimmen. Dadurch wird deutlich sichtbar, dass sich Menschen auf der einen Seite ähneln, auf der anderen Seite jedoch in einigen Merkmalen unterscheiden (vgl. Fülfe 2008: 3 f.).

Neben den verschiedenen Definitionsmöglichkeiten unterscheiden Gardenswartz und Rowe vier Dimensionen von Diversity. Wie anhand der Abbildung zu den Dimensionen der Diversität auf der folgenden Seite zu erkennen ist, bildet die individuelle Persönlichkeit eines Menschen die erste Ebene und somit auch das Fundament des Modells. Die Positionierung dieser Dimension im Zentrum unterstreicht die Einzigartigkeit des Menschen und soll der Pauschalisierung entgegenwirken. Jedes Individuum besitzt eine individuelle Kombination an Charakteristika und ist somit einzigartig, auch wenn es einzelne Merkmale mit anderen Individuen teilt.

Die nächsthöhere Dimension ist die interne Dimension. Interne Dimensionen sind nicht, oder nur kaum, veränderbar und können als die wichtigsten Dimensionen angesehen werden. Eine Ebene darüber befindet sich die externe Dimension. Die unter extern gefassten Dimensionen beeinflussen das Individuum enorm, sind aber änderbar. Die Sozialisation des

Individuums formen diese Dimensionen stark, sie können aber durch bewusst getroffene Entscheidungen verändert werden.

Die oberste Ebene des Modells bilden die organisationalen Dimensionen. Die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen oder einer Organisation bestimmen diese Dimensionen. Sie gelten als ein Kriterium zur Differenzierung innerhalb eines Unternehmens/ einer Organisation und können am stärksten verändert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen der Diversität nach Gardenswartz und Rowe (vgl. Franken 2015: 24)

Das Individuum besteht aus einer Vielzahl an Merkmalen, die sich den verschiedenen Dimensionen zuordnen lassen. Somit sind einige Merkmale veränderbar und können durch bewusste Entscheidungen des Individuums selbst gesteuert werden, andere sind angeboren und dadurch nicht, oder nur schwer, veränderbar. In der Unternehmenspraxis wird meistens die zweite Ebene betrachtet (vgl. Franken 2015: 23 ff.).

Im vorletzten Teil dieses Kapitels wird sich näher mit Diversity im Unternehmenskontext befasst. Wie bereits deutlich wurde, besteht keine einheitliche Definition für ‚Diversity’. Betrachtet man das Thema allerdings aus Sicht eines Unternehmens, so herrscht Einigkeit über die Verwendung und Interpretation des Begriffs. In diesem Zusammenhang wird Diversity als „(...) vielfältige Belegschafts- bzw. Personalstruktur definiert.“ (Fülfe 2008: 7) Mit Blick auf die Belegschaft eines Unternehmens lässt sich zweifelsfrei erkennen, dass hierbei eine Heterogenität in verschiedenen Bereichen sichtbar ist. Die Verschiedenartigkeit in der Personalstruktur zeichnet sich beispielsweise durch unterschiedliche Meinungen oder Lebens- und Berufserfahrungen aus.

Die Dynamik von Diversity innerhalb eines Unternehmens tritt in der Kombination zweier Typen von Menschen bei der Arbeit in Erscheinung. Eine dominante Partei (übergeordnete Komponente) mit Machtstatus, Entscheidungsbefugnis und Bedürfnisbefriedigung steht einer dominierten Partei (untergeordnete Komponente) mit wenig bis keiner Macht, mit der Außen- seiterrolle behaftet und keiner Bedürfnisbefriedigung gegenüber. Für ein gutes Arbeitsklima ist ein reibungsloser Umgang zwischen den Mitarbeitern essentiell wichtig. Dies ist wiederum abhängig von persönlichen Verhaltens- und Sichtweisen und den Interaktionen zwischen den beiden eben vorgestellten Parteien. Eine passende Arbeitsatmosphäre im Betrieb ist jedoch nicht nur Angelegenheit der Unternehmensführung sondern auch der Belegschaft, schließlich basiert Diversity auf den Wahrnehmungen und Denkweisen eines jeden Individuums. Damit die Vielfalt in einem Unternehmen effektiv genutzt werden kann, sollten alle beteiligten Personen eben diese anerkennen und sich offen vor Augen führen, dass sich Menschen in vielerlei Hinsicht unterscheiden aber auch identisch verhalten (vgl. Fülfe 2008: 7 ff.).

Im Bereich der Unternehmenswelt bedeutet Diversity Management „(...) die Gesamtheit der Maßnahmen, die zu einem vollständigen Wandel der Unternehmensstruktur führen, in der die Unterschiedlichkeit anerkannt, wertgeschätzt und als positiver Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens genutzt wird.“ (Hartweg 2006: 30)

Aus organisationaler Sichtweise wird Diversität als eine Art Managementinstrument angesehen. Zur Steigerung des unternehmerischen Erfolgs wird die ‚Vielfalt’ gezielt berücksichtigt, genutzt und letztlich gewinnbringend gefördert. In der Philosophie eines Unternehmens herrscht der Leitgedanke bezüglich einer grundlegenden und positiven Ausrichtung auf die Elemente Vielfalt und Individualität.

Der zielführende Einsatz von Diversity wurde in den USA als Instrument entwickelt und wird in der Fachliteratur als Diversity Management oder Managing Diversity bezeichnet. Aufgrund der Tatsache, dass Diversity auf verschiedene Art und Weise definiert und interpretiert werden kann, bietet das Diversity Management ebenfalls ein komplexes Aufgabenverständnis. Exemplarisch wird unter Diversity Management die organisatorische und personalwirtschaftliche Ausrichtung eines Unternehmens verstanden. Dabei werden die

Wünsche und Ansprüche der dominanten und dominierten Gruppe zusammengeführt, um die bereits vorhandene Vielfalt aus betriebswirtschaftlicher Sicht effektiver zu nutzen. Für ein gutes Betriebsklima ist ein Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern notwendig. Dieser kann beispielsweise durch eine verbesserte Kommunikation (Etablierung von Netzwerken) erreicht werden. Demnach kann Diversity Management auch als eine Art Kommunikationsmittel verstanden werden.

Das Diversity Management verbindet strategische und operationale Zielsetzungen miteinander. Die strategische Ausrichtung lässt sich daran festmachen, dass eine sukzessive Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktbedingungen mit Hilfe eines Aufbaus von einzigartigem Humankapital stattfindet. Die operationale Ausrichtung zielt auf eine vermehrte Problemlösungskompetenz heterogener Gruppen (vgl. Fülfe, 2008: 9 f.).

2.2 Erklärung des ressourcenorientierten Ansatzes

Nachdem im vorangegangenen Teil dieser Arbeit der Begriff Diversity näher definiert wurde und darauf aufbauend auf das Diversity Management eingegangen wurde, soll mit diesem Gliederungspunkt das Kapitel ‚Theoretische Grundlagen’ komplettiert werden. Im Folgenden wird nun der ressourcenorientierte Ansatz von Diversity Management dargestellt. Darunter fallen drei Theorien, die Theorie der ‚structural holes’, die ‚Schwarmintelligenz’ und die ‚Portfoliotheorie’, welche kurz erläutert werden.

Die Wirkung von diversitären Belegschaften auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen kann mit Zuhilfenahme von zwei verschiedenen Ansätzen untersucht werden. Der konfliktorientierte Ansatz geht davon aus, dass Diversität einen negativen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit ausübt, während der ressourcenorientierte Ansatz die Heterogenität innerhalb einer Belegschaft mit positiven Effekten und Auswirkungen in Zusammenhang bringt. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich thematisch näher mit dem ressourcenorientierten Ansatz auseinandergesetzt. Die Fragestellung - Ergibt sich durch einen höheren Anteil an Frauen in der Bundeswehr einen Mehrwert für diese als Arbeitgeber? - soll anhand der positiven Aspekte von Diversity (Management) behandelt werden.

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Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Frauen haben in der Bundeswehr nichts zu suchen? Diversity Management aus ressourcenorientierter Sicht
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
2,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
23
Katalognummer
V353944
ISBN (eBook)
9783668461437
ISBN (Buch)
9783668461444
Dateigröße
582 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bundeswehr, Diversity, Diversity Management, Frauen, structural holes, Soldatin
Arbeit zitieren
Katharina Schwope (Autor), 2016, Frauen haben in der Bundeswehr nichts zu suchen? Diversity Management aus ressourcenorientierter Sicht, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/353944

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