Overcommitment in Nonprofit-Organisationen. Ursachen, Verbreitung und Auswirkungen sowie mögliche Gegenmaßnahmen für NPOs


Bachelorarbeit, 2016
105 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Methodisches Vorgehen

2. Commitment und Overcommitment in Nonprofit Organisationen
2.1 Organisationales Commitment
2.1.1 Commitment Komponenten
2.1.2 Ursachen von affektivem Commitment
2.1.3 Foci und Korrelationen der Komponenten
2.1.4 Positive Auswirkungen von Commitment
2.1.5 Die besondere Rolle der Identifikation für das Commitment
2.2 Overcommitment - Negative Aspekte von Commitment und Identifikation
2.2.1 Unethisches Verhalten und Diskriminierung
2.2.2 Erschwertes Change-Management und Verhinderung positiver Fluktuation...
2.2.3 Eskalierendes Commitment
2.2.4 Selbstzensur durch Homogenität und Gruppendenken
2.2.5 Gesundheit
2.2.6 Weitere Auswirkungen auf die Mitarbeiter
2.3 Gründe für Overcommitment in Nonprofit Organisationen
2.3.1 Commitment-Treiber in NPOs
2.3.2 Stress-Treiber in NPOs
2.4 Bisherige empirische Forschung zum (Over-) Commitment

3. Empirische Onlinebefragung von Mitarbeitern in NPOs zu Identifikation, Commitment und Overcommitment in Bezug auf Eigen- und Organisationswahrnehmung
3.1 Ziele der Erhebung
3.2 Das Forschungsdesign
3.2.1 Messinstrumente der Erhebung
3.2.2 Erhebungs-Werkzeug und Verbreitung
3.3 Ergebnisse und Interpretationen
3.3.1 Beschreibung der Stichprobe
3.3.2 Ergebnisse der Stichprobe zu Commitment und Overcommitment und Vergleich mit anderen Erhebungen
3.4 Grenzen der Untersuchung und kritische Diskussion

4. Handlungsempfehlungen
4.1 Maßnahmen aus den Ist- und Sollreaktionen des Fragebogens
4.2 Maßnahmen gegen Group-Think
4.3 Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Burnout-Prävention
4.4 Maßnahmen zur Förderung der Work-Life Balance

5. Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A - Ergebnisse der Erhebung
Anhang B - Ergänzende Abbildungen und Tabellen
Anhang C - Der Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Wahrscheinlichkeit der Verhaltensweisen in Abhängigkeit vom Commitment-Profil

Abbildung 2: Mehrdimensionales Commitmentkonzept mit Identifikation (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Rücklaufstatistik der Befragung

Abbildung 3: Faktoren die das Commitment in NPOs steigern

Abbildung 4: Faktoren die die Stressbelastung in NPOs steigern

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich empirischer Daten zum Commitment - NPO gegen FPO

Tabelle 2: Fragebogenstruktur

Tabelle 3: NPO Arbeitnehmer in den Wirtschaftszweigen und ihre Anteile. Vergleich der Stichprobe mit den vorhandenen Daten

Tabelle 4: Vergleich der Ergebnisse der Stichprobe mit den Erhebungen von Schülken und Felfe

Tabelle 5: Vergleich der Daten zur Wechselwahrscheinlichkeit in der Stichprobe mit vorhandenen Daten

Tabelle 6: Erlebte Belohnung und Identifikation in der Stichprobe und bei Schülken im Vergleich

Tabelle 7: Erlebter Stolz und geteilte Werte der Stichprobe mit Felfe und Eurobarometer 44.3 im Vergleich

Tabelle 8: Korrelationen von AC/Identifikation zu Fluktuationsneigung in der Stichprobe im Vergleich zu Felfe

Tabelle 9: Korrelationen der Komponenten im Vergleich NPO/FPO

Tabelle 10: Overcommitment Symptome in Eigen- und Kollegenbeobachtung sowie generelle OC Mentalität in der Stichprobe

Tabelle 11: Erschöpfung in der Stichprobe (Eigenwahrnehmung)

Tabelle 12: Erschöpfungswahrnehmung Kollegen und MA in der Stichprobe

Tabelle 13: Erschöpfungsindex der Kollegen/MA

Tabelle 14: OC Symptome in Korrelation zu anderen Parametern der Stichprobe

Tabelle 18: Geschlechteranteile in der Stichprobe

Tabelle 19: Altersstruktur der Stichprobe

Tabelle 20: Anteile der Berufsgruppen in der Stichprobe

Tabelle 21: Herkunft der TN nach PLZ-Bereichen

Tabelle 22: Verteilung der TN nach Bildungsgrad

Tabelle 23: Statistische Kennwerte der Stichprobe

Tabelle 24: Korrelationen der Stichprobe

Tabelle 25: Relevante Items für Overcommitment-Symptome in der Stichprobe

Tabelle 15: Empirisch belegte Antezedenzen von affektivem Commitment

Tabelle 16: Auswirkungen von Overcommitment auf Organisation und Mitarbeiter.

Tabelle 17: Ergebnisse aus dem Eurobarometer 1996

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Organisationales Commitment, also die emotionale Bindung eines Mitarbeiters an sein Unternehmen, ist ein breit erforschtes Feld, dem sich insbesondere amerikani- sche Forscher seit den 1970er Jahren intensiv widmen.1 Die Frage, wie und warum Mitarbeiter an ein Unternehmen gebunden sind und welche Auswirkungen dies hat, wird bis heute intensiv erforscht. Die positiven Effekte des (gesunden) Commit- ments sind mittlerweile empirisch belegt und haben Einzug in die gängige Manage- ment-Literatur erhalten (siehe Kapitel 2.1.4). Somit stellen sich auch Personalchefs in Deutschland und Europa immer mehr darauf ein, ihre Mitarbeiter stärker an ihr Unternehmen zu binden, um sie zu motivieren, Fluktuation zu senken und die Leis- tungsbereitschaft, Zufriedenheit und Stressabwehr zu steigern.2

Commitment in Nonprofit-Organisationen (NPOs) hingegen ist - bisher - bis auf wenige Einzelarbeiten wissenschaftlich kaum untersucht. Der Begriff des ‚Nonpro- fit‘ wird abhängig von der Kultur unterschiedlich verstanden und in der Fachlitera- tur nicht einheitlich definiert. Wörtlich bedeutet es ‚not-for-profit‘, also ‚Nicht-zum Profit‘. Der Zweck einer NPO besteht also nicht darin, Gewinne zu erzielen, son- dern einen in der Satzung fest gelegten Zweck zu erfüllen. Dabei darf die NPO zwar Überschüsse erwirtschaften, muss diese jedoch „[…] als Mittel zur Sicherung des Förderauftrages und der langfristigen Zweckerfüllung […]“3 einsetzen. Eine Aus- schüttung ist also ausgeschlossen. Ca. 80 Prozent der NPOs in Deutschland sind eingetragene Vereine. Diese Rechtsform wurde speziell für Organisationen entwi- ckelt, die dem gesellschaftlichen Wohl dienen. Dies wird durch staatliche Prüfung der Satzung, der Mittelverwendung und durch die Führung von Vereinsregistern kontrolliert.4

Der Nonprofit-Sektor, auch der ‚Dritte Sektor‘ genannt, gilt als Bindeglied zwischen Markt und Staat.5 Einer Hochrechnung zufolge arbeiteten im Jahr 2000 ca. 5,7 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland im dritten Sektor.6

Es existiert kaum empirische Forschung zu der Frage ob und wenn ja, wie Commitment in Nonprofit-Organisationen anders funktioniert, als in For-Profit Organisationen (FPOs). Die Forscher, die sich dem Thema in Bezug auf NPOs widmen, beziehen sich bisher auf die Theorien, die für die For-Profit Wirtschaft erstellt wurden. Dies geschieht zumeist ohne ersichtliche Einschränkungen oder Ergänzungen in Bezug auf die Gültigkeit dieses Konzeptes für die Nonprofit Wirtschaft. Manche Fachartikel7 stützen ihre Aussagen sogar auf unbelegte Vermutungen (von denen einzelne im Zuge dieser Arbeit widerlegt werden können).

Bei näherer Betrachtung scheint es logisch, dass Mitarbeiter die einen Sinn in Ihrer Arbeit sehen, nicht nur Ihrem Geldbeutel sondern einem "höheren Zweck" dienen. Mitarbeiter die sich stark mit Ihrer Arbeit und dem Zweck der Organisation identi- fizieren, sind auch stärker an ihre Organisation gebunden. Diese Bindung kann auch zu stark ausfallen. Eine ungesunde 'Über-Bindung' hat negative Konsequenzen für die Organisation und die Mitarbeiter (siehe Kapitel 2.2). Impliziert ist durch diese Logik auch, dass Overcommitment (OC) in NPO häufiger vorkommen müsste als in For-Profit Betrieben und daher gerade dort von besonderer Relevanz sein müsste.

Die Fragestellung für diese Thesis, Overcommitment, also eine zu starken Bindung in Nonprofit Organisationen, hat sich aus der persönlichen Erfahrung der Autorin während ihrer Ausbildung in einer NPO ergeben. Sie beobachtete, dass viele Kol- legen bis zur Erschöpfung und sogar bis zum Burnout durcharbeiteten: Wie sie sich an ihrem Aufgabengebiet festgebissen und keine Veränderungen tolerierten oder Kollegen sich zwischen dem Wunsch, mehr zu bewegen und ihren eigenen Grenzen bzw. denen der Organisation zerrissen. Oft schienen sie aber gleichzeitig unfähig, die Konsequenzen zu ziehen und beispielsweise in eine andere Organisation zu wechseln oder sich weiterzubilden.

All diese Phänomene hätten Einzelfallbeschreibungen zugeordnet werden können, doch auch im weiteren familiären und sozialen Umfeld schien sich dieses Muster des freiwilligen Überengagements insbesondere von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in NPOs zu wiederholen.

Commitment wird in der HR-Literatur häufig als eine Art Allheilmittel gegen aller- lei Arten von Organisations-Problemen dargestellt. Dies ist aufgrund der eingangs genannten positiven Effekte auch teilweise berechtigt. Die persönlichen Erfahrun- gen der Autorin ergänzten Statistiken, die bestätigten, dass Mitarbeiter aus Gesund- heits- und Sozialberufen signifikant höhere Fehlzeiten wegen Krankschreibung durch Depression und Burnout haben als andere Berufsgruppen.8 Beim Burnout ist die Branche sogar unrühmlicher Spitzenreiter der Diagnosezahlen. Der Schluss liegt nahe, dass dies etwas mit dem sinnstiftenden Charakter der Tätigkeit und der sinnstiftenden Bindung an die Organisation zu tun hat. Diesem möglichen Zusam- menhang, von hohem Commitment in Nonprofit-Organisationen (von denen wohl die meisten zu den "Gesundheits- und Sozialberufen" zählen) und hohen Raten von Depression und Burnout in eben diesen Berufen gilt es in dieser und zukünftigen Forschungsarbeiten auf den Grund zu gehen.

Doch nicht nur der Extremfall des Burnouts, ist eine mögliche Gefahr von Overcommitment. Die Literatur beschreibt viele andere Auswirkungen auf Organisationen und ihren Mitarbeiter: Rigidität, blinder Gehorsam, eskalierendes Commitment, Überlastung und Abhängigkeit sind weitere mögliche Probleme die in dieser Arbeit besprochen werden. Hinzu kommt eine Kultur der Selbstaufopferung, die im dritten Sektor weit verbreitet ist.9

Dabei verdienen Mitarbeiter von Nonprofit Organisationen in den meisten Ländern tendenziell weniger als For-Profit Mitarbeiter. Paradoxerweise sind Nonprofit-Mit- arbeiter bei schlechterer Bezahlung dennoch deutlich zufriedener mit ihrer Arbeit als MA der For-Profit Wirtschaft.10

Die Angestellten von NPOs empfinden ihren Beruf oft als Berufung und ziehen offenbar wichtige, nichtmonetäre Belohnungen aus ihr.11 Jedoch rechtfertigen sie so auch vor sich und anderen den Gehaltsunterschied und ihr ungleich hohes Enga- gement. Sie neigen auch dazu, mehr Zeit bei der Arbeit zu verbringen und das sogar unabhängig davon, ob sie dafür bezahlt werden oder nicht. Sie leisten empirisch belegt oft mehr unbezahlte Überstunden als Angestellte des privaten oder öffentli- chen Sektors.12

Nonprofit-Arbeit kann durch ihre Sinnhaftigkeit auf der einen Seite befreiend wirken, das hohe Arbeitspensum bei niedrigen Löhnen kann andererseits zu einer Ausbeutung der Mitarbeiter führen.13 Sind diese MA dann zu stark an ihre Organisation gebunden, können ihnen die Ressourcen und die Flexibilität fehlen auf Stress oder Veränderungen zu reagieren.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zunächst, der Vermutung nachzugehen, dass For- Profit und Nonprofit Organisationen unterschiedliche Level an organisationalem Commitment aufweisen und ob diese auch unterschiedlich in ihren Komponenten gewichtet sind. Es soll dadurch untersucht werden, ob NPOs und FPOs beim Thema Commitment unterschiedlich funktionieren. Dazu werden bestehende Daten zum Commitment mit den durch diese Arbeit erhobenen Daten verglichen. Auch die besondere Rolle der Identifikation für das Commitment in NPOs wird verdeutlicht und mit Daten der FPOs verglichen werden. Diese Vorarbeit dient als Klärung ob und wie Overcommitment besonders in NPOs ein Problem darstellt. Kern dieser Arbeit ist es, Symptome von Overcommitment in NPOs darzustellen. Schließlich sollen Handlungsempfehlungen für Gegenmaßnahmen zu den im Fragebogen eva- luierten schwerwiegendsten Problemen durch Overcommitment entwickelt werden.

Besonders zu betonen ist an dieser Stelle die Abgrenzung: Die vorliegende Arbeit wird insbesondere auf das organisationale (Over-)Commitment und die organisationale Identifikation von Mitarbeitern in NPOs eingehen. Andere Foci (Team-, Vorgesetzen, Karriere-, Berufs-Commitment) können aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Bachelorthesis nicht vertieft untersucht werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Einleitend enthält die vorliegende Arbeit die grundlegende Problemstellung zum Thema sowie die Zielsetzung und das methodische Vorgehen. Im darauf folgenden theoretischen Teil werden die Definition von Commitment sowie seine Komponen- ten, Foci, Ursachen und positiven Auswirkungen dargelegt. Zudem wird beschrie- ben, warum Identifikation ein entscheidender Unterschied zu FPOs ist. Anschlie- ßend wird Overcommitment mit seinen Auswirkungen und Problemen für die Or- ganisation und seine Mitarbeiter dargestellt. Dabei wird auch darauf eingegangen, warum NPOs generell anfälliger für Overcommitment sind als FPOs. Im dritten und praktischen Teil dieser Arbeit wird dann das verwendete Forschungsdesign darge- legt, die Erstellung des verwendeten Fragebogens erläutert und einige Thesen auf- gestellt. Des Weiteren werden die tatsächlichen Ergebnisse der Stichprobe darge- stellt und erläutert sowie mit den zum Teil bestehenden Vergleichsdaten aus der For-Profit und Nonprofit-Wirtschaft verglichen. Am Schluss dieses Teils werden Handlungsempfehlungen für Organisationen sowohl aus der Theorie als auch aus den Forschungsergebnissen des Fragebogens entwickelt. Abschließend wird eine Zusammenfassung der Ergebnisse und ein Ausblick mit weiter hin offenen Fragen präsentiert.

1.4 Methodisches Vorgehen

Methodisch wurde diese Arbeit auf zweierlei Weise erstellt. Im ersten Teil findet die Einordnung der Untersuchungsziele in die bestehende Forschung in Form einer klassischen Literaturrecherche Anwendung. Dabei wird nicht nur eine konkrete Einordnung und Spezifizierung der Untersuchungsziele sondern auch deren Anpas- sung und Überarbeitung aufgrund der bisherigen Forschungsergebnisse möglich.14 Die vorliegende Frage ist in der Form neuartig und lässt sich daher nur bedingt in gängige Theorie einarbeiten. Daher ist bei der vorliegenden und wenig erforschten Thematik die Recherche ausschließlich durch Übertragung eines bestehenden Kon- zepts (Commitment und Overcommitment in For-Profit Organisationen) auf einen neuen Zusammenhang (in NPOs) möglich. Dieses wird anschließend kritisch hin- terfragt und ergänzt. Die bestehende Literatur zum Themenfeld der Mitarbeiterbin- dung und des Commitments in der For-Profit Wirtschaft ist breit und fundiert. Es existieren hier ausreichende empirische Belege und breite wissenschaftliche Aner- kennung.

Für den zweiten Teil der vorliegenden Abschlussarbeit wird ein Fragebogen mittels einer Onlinebefragung verwendet. Quantitative empirische Sozialforschung birgt einige Vorteile. Die Erkenntnisse der Literaturrecherche und deren Weiterentwick- lung lassen sich durch die empirische Forschung belegen oder widerlegen. Nach- teile der empirischen Sozialforschung sind jedoch ebenfalls vorhanden. So können bereits die Erwartungen an ein Ergebnis die Beobachtungen oder in diesem Fall den Fragebogen beeinflussen. Ergebnisse könnten selektiv wahrgenommen werden, Scheinkorrelationen oder Drittvariablen übersehen werden und Interpretationen schlicht falsch sein. Es ist auch möglich, dass der Forschungsgegenstand schlicht irrelevant ist.15

Vorteil insbesondere der virtuellen Fragebogenstellung ist, dass über das Internet, die sozialen Netzwerke und Email der Bogen schnell eine hohe Reichweite erhalten kann, da er über ein Schneeballsystem weiter verteilt wird. Er ist für die Teilnehmer einfach zu handhaben, zumeist selbsterklärend und zeitlich flexibel auszufüllen.

Es müssen keine Termine für Interviews vereinbart werden oder Fragebögen in der Fußgängerzone verteilt werden. Die Daten müssen nicht erst digitalisiert werden sondern liegen bereits in einer Form vor, die eine Auswertung mit den Standardprogrammen ermöglicht.

Wissenschaftlich betrachtet enthält eine solche Forschung per Mausklick jedoch auch einige Unwägbarkeiten. Ein Onlinefragebogen könnte leicht gefälscht werden, da jeder teilnehmen kann. In manchen Fragebogen-Werkzeugen die für die Online- Erstellung zur Verfügung stehen, existieren Sicherheitsmechanismen zur Vermei- dung von Doppelt-Ausfüllern, Durchklickern etc. Scherz-Teilnehmer könnten den Bogen dennoch missbrauchen und damit das Ergebnis verfälschen. Der Ersteller kann nur durch die Fragestellung und ggf. Filterfragen unpassende Teilnehmer her- ausfiltern bzw. durch manuelle Durchsicht der Ergebnisse eindeutige Falsch- und Scherzeinträge herausnehmen. Eine Sicherheit darüber ob die Teilnehmer korrekte Angaben machen, existiert nicht. Auch hat man als Forscher keine Einflussmög- lichkeiten auf mögliche Störfaktoren (wie Lärm, Ablenkungen aller Art etc.) beim Ausfüllen des Bogens, die durchaus die Antworten der Teilnehmer beeinflussen könnten. Die Ergebnisse solcher Erhebungen sind (wie andere Methoden auch) da- her eher als Tendenz und weniger als absolute Erkenntnisse zu betrachten.

2. Commitment und Overcommitment in Nonprofit Organisatio- nen

2.1 Organisationales Commitment

Eine Organisation ist allgemein definiert "[…] ein soziales Gebilde, das dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur aufweist, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden."16 Es kann sich hierbei so- wohl um ein gewinnorientiertes Unternehmen, als auch um eine Nonprofit Organi- sation handeln. Menschen sind ihr gesamtes Leben hindurch Angehörige von sol- chen Organisationen:17 im Kindergarten, in der Schule, der Universität und später am Arbeitsplatz; in der Freizeit dann im Orchester, im Schützenverein und in der Suppenküche. Sie identifizieren sich über ihre Zugehörigkeiten zu diesen Organi- sationen. Sie möchten die Beziehungen zu den Organisationen fortführen, weil Sie durch diese einen Nutzen erreichen oder ein Ziel verfolgen (Geld verdienen, gesell- schaftliche Anerkennung, etwas Gutes tun, etc.). Diese Beziehungen oder auch Bin- dungen können unterschiedlicher Qualität und Bedeutung sein. Oft wird die Bin- dung zu Organisationen außerhalb des reinen ökonomischen Nutzens als persönlich bedeutsamer erlebt als Bindungen, die der reinen finanziellen Sicherung dienen.18 Dieser Umstand ist für den Fall der NPO interessant, da die Berufe im Nonprofit Bereich in der Regel eher schlechter bezahlt sind als andere Berufe in der freien Wirtschaft19 und zudem einem höheren Ziel dienen.

Commitment ist ein englischer Begriff und bedeutet wörtlich übersetzt Verpflich- tung (gegenüber der Familie usw.) oder Engagement, Einsatz (für eine Sache).20 Wissenschaftlich steht der Begriff für (Mitarbeiter-) Bindung, und impliziert "[…] Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation und Loyalität gegenüber der Organi- sation."21

Dieses Commitment-Verständnis ist das in der Literatur zur Mitarbeiterbindung vorherrschende, jedoch gibt es auch noch einige andere Definitionen, die das Ver- ständnis des Begriffs eher erschweren als es zu präzisieren.22 Der gemeinsame Nen- ner der verschiedenen Sichtweisen ist jedoch hierin zu finden: Commitment ist "[…]ein psychologischer Zustand, der (a) die Beziehung des Mitarbeiters zu seiner Organisation charakterisiert, und (b) Einfluss, auf die Entscheidung in der Organi- sation zu verbleiben, hat."23 Commitment beinhaltet sowohl kognitive als auch emotionale Komponenten und dient zunächst der Befriedigung von Bedürfnissen, jedoch vor dem Hintergrund individueller Werte, Einstellungen und Ziele.24

Es setzt sich aus drei Aspekten zusammen: "1. Zeitliches Andauern des Verhaltens, 2. Verfolgen eines gleichbleibenden Ziels und 3. Zurückweisung von Alternati- ven."25 Ganz allgemein bringt die Literatur Commitment also mit konsistentem Verhalten in Verbindung. Manche Meinungen tendieren hierbei dazu, Commitment mit konsistentem Verhalten gleichzusetzen, andere eher dazu, es als Prädikator und/oder Konsequenz von Commitment zu betrachten. In allen Fällen beeinflusst Commitment das Verhalten und dies auch jenseits der einfachen Kosten-Nutzen- Rechnung.26

Das Commitment der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Organisation wird organisationales Commitment genannt. Organisationales Commitment kann auch als Organisationsbindung beschrieben werden. Es ist "[…] das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen[…]"27 und beschreibt, in wieweit Menschen sich an Ihre Organisation, oder an Teile davon (wie Arbeitsgruppen und Abteilungen) gebunden und mit ihr verbunden fühlen.

2.1.1 Commitment Komponenten

Die Bindung eines Mitarbeiters an seine Organisation lässt sich nach dem in der Literatur populärsten und am stärksten belegten Konzept von Allen und Meyer in drei Komponenten unterteilen: Das affektive Commitment, das normative Commitment und das fortsetzungsbezogenes Commitment.

Alle drei sind nicht als einzelne Bestandteile, sondern als Komponenten eines ge- meinsamen Commitment-Konstruktes zu verstehen, die einander nicht ausschlie- ßen.28 Die Anteile können von Person zu Person jedoch unterschiedlich sein.

Im Fokus des affektiven Commitment (AC), steht die emotionale Bindung von Personen an Organisationen. Kennzeichnend hierfür sind:

1. Starke Akzeptanz und Identifikation mit den Werten und Zielen der Organisation.
2. Bereitschaft sich besonders für die Organisation einzusetzen.
3. Der Wunsch weiterhin in der Organisation zu verbleiben.29

Diese drei Punkte müssen jedoch nicht unbedingt miteinander positiv korrelieren und können zudem auch mit anderen Variablen zusammenhängen.30

Die Höhe des AC hängt nach manchen Wissenschaftlern besonders von der Arbeit und arbeitsbezogenen Erfahrungen ab, "[…] die das Bedürfnis von Individuen nach Kompetenzerleben befriedigen."31 Andere wiederum betonen, dass ausschließlich das Selbstwertgefühl das AC unmittelbar beeinflusst. Die gefühlte Einheit von Selbst und Organisation hingegen hat nur direkten Einfluss auf die Identifikation, die jedoch vom AC unterschieden wird. Die Identifikation erhöht erst den Selbstwert und damit mittelbar das AC.32 Es steht jedoch in Frage, ob diese Unterscheidung gerechtfertigt ist.33 Weitere Erörterung zur Einheit oder Unterscheidung von Commitment und Identifikation erfolgen in Kapitel 2.1.5.

Die emotionale Bindung durch das AC, beeinflusst das Erleben und Verhalten des MA. Dies wird besonders an den Punkten sichtbar, an denen Mitarbeiter sogar Ri- siken und Nachteile in Kauf nehmen, um die Beziehung aufrecht zu halten.34 Bei hohem affektivem Commitment übersteigt die subjektive, nicht-rationale Höhe des Nutzens eines Verbleibs den wahrscheinlichen Nutzen eines Wechsels.35

Fortsetzungsbezogenes Commitment (FC) hingegen resultiert zum einen Teil aus der Vermeidung von 'Kosten'. Gemeint ist damit der Aufwand den z.B. ein Jobwechsel bedeuten würde durch Umzug, Schulwechsel der Kinder, Einarbeitung in neues Themenfeld, Verlust der erreichten Position oder der entstandenen Beziehungen etc. FC wird zum anderen Teil auch von den getätigten Investitionen beeinflusst. Dies meint den Aufwand der z.B. für die aktuelle Stelle betrieben wurde wie Fortbildung, Umzug, verbrachte Lebenszeit, Aufbau eines beruflichen Netzwerkes, etc. Hierfür existieren konsistente empirische Belege.36

Investitionen steigern das Commitment auch dadurch, dass die Wahrnehmung von Alternativen eingeschränkt ist.37 In der Literatur wird synonym auch der Begriff kontinuierliches oder abwägendes Commitment verwendet.38 Es wägt Kosten und Nutzen ab und beruht auf der Annahme, dass das aktuelle Verhalten mit weniger Kosten verbunden ist als ein alternatives Verhalten,39 daher ist es furchtgesteuert.40 FC steigt mit steigenden Investitionen und einem Mangel an Alternativen. Mitar- beiter, die das Gefühl vieler verschiedener echter Alternativen haben, weisen auch ein geringeres FC auf als solche ohne Alternativen. Dies kann sich auch ganz all- gemein auf das Gefühl beziehen, dass die eigenen Fähigkeiten auf dem Arbeits- markt vermutlich gefragt sind.41 Generell korreliert FC am stärksten mit dem Job- alter.42

Zudem neigen viele Menschen dazu, einen einmal eingeschlagenen Weg weiterzugehen und getroffene Entscheidungen beizubehalten. "Die Bereitschaft der Menschen, einen einmal eingeschlagenen Weg nicht weiter fortzusetzen, abzubrechen oder umzukehren, ist offensichtlich mitunter äußerst gering."43 Dies wird mit dem Streben nach Konsistenz erklärt.

Normatives Commitment wiederum betont "[…] die Bedeutung moralischer Wertvorstellungen für die Stärke und Aufrechterhaltung der Bindung an das Unternehmen. […] Loyalität, Opferbereitschaft und Treue sowie Verzicht auf Kritik entstehen, weil auf Grund familiärer aber auch betrieblicher Sozialisationsprozesse entsprechende Normen internalisiert werden."44

"Zentral ist bei der normativen Mitarbeiterbindung ein innerliches Gefühl von Ver- antwortlichkeit, welches in der Regel gegenüber anderen Personen, beispielsweise Kollegen oder Vorgesetzten, seltener auch gegenüber dem Unternehmen insgesamt empfunden wird. Hieraus resultiert eine Selbstverpflichtung verbunden mit der Auffassung, das Unternehmen keinesfalls verlassen zu können."45 Bei normativem Commitment fühlt sich eine Person also eher aus moralisch-ethischen Gründen und Gefühlen heraus mit der Organisation verbunden.46 Ethische Wertvorstellungen und moralische Verpflichtungen bestimmen die Wahrnehmung und das Verhalten der betreffenden Mitarbeiter. Sie unterwerfen sich selbst diesem moralischen Druck obwohl Alternativen zur Verfügung stehen. Meist wären sie eigentlich erleichtert, die Beziehung aufgeben zu können, tun es aber aus den genannten moralischen Gründen nicht.47 Empirische Belege für die Ursprünge von normativem Commit- ment sind schwerer auszumachen.48 Es scheint jedoch, dass viele der Arbeitserfah- rungen, die das AC fördern, auch für eine Steigerung des NC sorgen. Insbesondere solche, die mit einer Form von erhaltener Unterstützung einhergehen.49 Des Weite- ren sind die Gründe von Loyalität und Verpflichtungsgefühl natürlich auch in der Person und Kultur angelegt und daher unterschiedlich. Diese liegen auch außerhalb der Beeinflussung durch den Arbeitgeber.

Man kann die drei Varianten der Organisationsbindungen wie folgt zusammenfas- sen: Personen mit affektivem Commitment bleiben in der Organisation weil sie es wollen, Personen mit normativem Commitment weil sie glauben, sie sollten und Personen mit fortsetzungsbezogenem Commitment weil sie es müssen.50

Dabei ist festzuhalten, dass Commitment von Organisationsmitgliedern nicht bewusst oder strategisch eingesetzt wird.51

2.1.2 Ursachen von affektivem Commitment

Die grundsätzlichen Ursachen von Commitment wurden bereits erläutert. Gründe für das FC und NC gehen kaum über die in Kapitel 2.1.1 erwähnten Einflussgrößen hinaus. Die vermuteten Ursachen von affektivem Commitment sind jedoch un- gleich komplexer und lassen sich grob in folgende Kategorien einteilen. 1. Organi- sations-Eigenschaften 2. persönliche Eigenschaften und 3. Merkmale der Arbeit.52

Bei den Organisations-Eigenschaften konnten sowohl Dezentralisierung als auch der Grad der Beteiligung an der Organisationsstrategie nicht belastbar als Commit- ment-Ursache belegt werden. Die Art der Kommunikation der Organisationsstrate- gie sowie Fairness und Gerechtigkeit könnten jedoch eine Rolle spielen.53 Dies be- stätigen auch neuere Untersuchungen. Darüber hinaus können flexible Arbeitszei- ten (i.S.v. 'Vereinbarkeit von Familie und Beruf') und Arbeitsplatzsicherheit (unbe- fristete Beschäftigung und wirtschaftliche Situation d. Organisation) als Commit- ment steigernd identifiziert werden.54 Auch das Organisations-Image kann die Iden- tifikation steigern oder senken55 und damit einhergehend auch das affektive Com- mitment. Im Gegensatz von Waffenhersteller zu Hilfsorganisation werden der Imageunterschied und seine Auswirkungen schnell deutlich.

Bei den persönlichen Eigenschaften spielen demografische Eigenschaften kaum eine Rolle. Das Geschlecht hat keinen Einfluss auf das Ausmaß des Commitments. Der schwache Zusammenhang zum Alter könnte mit der korrelierenden Dauer der Organisationszugehörigkeit in Bezug stehen und ist daher wenig aussagekräftig. Die Dauer der Organisationszugehörigkeit ist ein schwaches Argument für steigendes Commitment, denn andere Mitarbeiter mit schwächerem Commitment haben dann bereits die Organisation verlassen. Auch Personenstand oder Bildungsgrad haben keinen Einfluss auf das affektive Commitment.

Besonders stark ist jedoch der Zusammenhang zwischen wahrgenommener (eige- ner) Kompetenz und affektivem Commitment. Mitarbeiter mit einem starken Selbstvertrauen in ihre Kompetenzen und Errungenschaften weisen ein höheres AC als andere.56

Die stärksten und konsistentesten Zusammenhänge wurden jedoch studienübergrei- fend zwischen AC und Merkmalen der Arbeit gefunden. Anzumerken hierbei ist jedoch, dass die meisten der gefundenen Variablen von der persönlichen Wahrneh- mung der Mitarbeiter abhängen. In mehreren Studien konnten insbesondere zu den folgenden Variablen hohe Korrelationen zum AC gefunden werden: Grad der Her- ausforderung, Grad der Autonomie, Spektrum der Fähigkeiten, die ein MA bei sei- ner Arbeit anwenden kann, klare Rollenerwartungen an die MA (keine Rollenam- biguität), keine konfligierenden Handlungserwartungen (keine Rollenkonflikte) so- wie ein faires Verhältnis zu den Vorgesetzen.57 Neuere Studien belegen die Bedeu- tung der Herausforderung und Verwendung einer Vielzahl der Fähigkeiten eines MA. Sie differenzieren sie jedoch in Vielseitigkeit und Variabilität. Auch Autono- mie/Handlungsspielraum konnte in jüngerer Zeit als Ursache von AC bestätigt wer- den. Ebenso wurde die negative Rolle von Rollenambiguität und Rollenkonflikten bei der Entstehung von AC belegt.58

Darüber hinaus konnte die Rolle des Führungsverhaltens und insbesondere der partizipativen und mitarbeiterorientierten Führung sowie des Führungsstils des 'Empowerment' als AC-steigernd erwiesen werden. Es "[…] bewirkt eine erhöhte intrinsische Aufgabenmotivation, die eine aktive Orientierung des Mitarbeiters in Bezug auf dessen Arbeit wiederspiegelt."59

Es ist jedoch noch weitaus mehr Forschungsarbeit nötig, um die Art der Interaktion zwischen affektivem Commitment und den verschiedenen Kategorien zu ergründen,60 denn es wurde bisher eher punktuell und unsystematisch zum Thema der Antezedenzen von Commitment geforscht.

Es wurden hierbei "[…] stets eine Fülle von Korrelationen zwischen unterschiedlichen Prädiktoren und den Commitmentformen gefunden. Die Frage nach dem Grund für diese Zusammenhänge wird jedoch nicht thematisiert. Es fehlen also Theorien, die die Wirksamkeit von Antezedenzen formulieren."61

2.1.3 Foci und Korrelationen der Komponenten

Das Commitment eines MA, kann sich auf verschiedene Objekte richten.62 Es gibt u. A. das Team-Commitment, das Vorgesetzen-Commitment, das Abteilungs-Com- mitment, das Berufs-Commitment, das Karriere-Commitment etc. Diese verschie- denen Commitment-Foci können durchaus Wiedersprüche beinhalten.63 So kann man sich an die Organisation gebunden fühlen und zugleich wenig Commitment gegenüber der Arbeitsgruppe empfinden oder umgekehrt. Mitarbeiter nehmen die Organisation nicht zwingend als Gesamtheit wahr. Die Mitarbeiter können so gleichzeitig verschiedene Commitment-Komponenten in unterschiedlichen Stärken gegenüber verschiedenen Foci aufweisen.64 Die Unabhängigkeit der unterschiedli- chen Foci des Commitments konnte in Studien nachgewiesen werden. Ebenso, dass die unterschiedlichen Foci auch unterschiedliche Zusammenhänge zu den Auswir- kungen im Verhalten der Mitarbeiter haben.65

Es kann generell festgestellt werden, dass starke interpersonale Bindungen (an den Vorgesetzten oder die Arbeitsgruppe) auch die Gesamtbindung an die Organisation erhöhen.66 Dies wurde auch in einer Untersuchung an beruflichen Helfern (die ja zumeist in NPOs arbeiten) deutlich. Die Differenzierung nach Foci war zwar mög- lich, die Korrelationen zwischen den Foci jedoch sogar höher als zwischen den Commitment-Komponenten. Zudem konnten zwischen den verschiedenen Foci keine Unterschiede in den Auswirkungen auf das Verhalten ausgemacht werden.67

Zahlreiche Untersuchungen konnten die Unabhängigkeit der Commitment-Kompo- nenten bestätigen. Auf der andern Seite sind auch Korrelationen zwischen den Komponenten erkennbar.

Besonders hoch ist die Korrelation in allen Untersuchungen zwischen affektivem und normativem Commitment. Sie liegen je nach Untersuchung bei r = 0,34 bis r=0,63 . Fortsetzungsbezogenes Commitment weist hingegen in der Regel nur geringe Korrelationen mit den anderen Komponenten auf.68 69

Die drei Commitment-Komponenten interagieren aber offensichtlich auch mitei- nander wenn es um die Auswirkungen auf das Verhalten geht. Bei einer Untersu- chung hinsichtlich der aus den Komponenten resultierenden Verhaltensweisen (hohe Leistungsbereitschaft, geringe Fluktuation, geringe Fehlzeiten) aus dem Jahr 2001 wurde ersichtlich, dass die Wahrscheinlichkeit für solches Verhalten am höchsten ist, wenn affektives Commitment hoch und fortsetzungsbezogenes und normatives Commitment eher niedrig sind. NC hat stärkere positive Auswirkungen auf das Verhalten, wenn es mit einem starken AC kombiniert ist. Generell kommt dadurch dem affektiven Commitment der größte Einfluss auf das Verhalten zu.70 Dies ist insbesondere im Falle der vorliegenden Arbeit von Interesse, da die Autorin den entscheidenden Unterschied im Commitment von NPOs zu FPOs in der Iden- tifikation und damit auch im affektiven Commitment vermutet.

Normatives Commitment kann nach aktuellster Forschung jedoch nur seine posi- tive Wirkung auf die Leistung entfalten, wenn auch Alternativen im FC vorhanden sind.71

Abbildung 1: Die Wahrscheinlichkeit der Verhaltensweisen in Abhängigkeit vom Commitment-Profil 72

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.4 Positive Auswirkungen von Commitment

In zahlreichen Studien wurde der Zusammenhang zwischen Commitment und Leis- tungen/Einstellungen erforscht. Daraus wurde ersichtlich, dass Mitarbeiter mit ei- ner hohen affektiven Bindung seltener fehlen, seltener das Unternehmen verlassen, produktiver sind und ein höheres Engagement für ihr Team/Unternehmen aufwei- sen.73 Die empirische Forschung stützt zudem die Annahme, dass hohes Commit- ment sowohl zu einer Verschiebung der Fluktuationshäufigkeit auf der Zeitachse führt als auch, dass nach längerer Zeit mehr Personen in der Organisation bleiben als dies bei geringem Commitment der Fall ist.74 Eine Studie an beruflichen Helfern (die ja zumeist in NPOs arbeiten) stützt diese Ergebnisse. Commitment führt dort ebenfalls zu geringerer Fluktuationsabsicht, AC und NC zu höherer Leistungsbe- reitschaft, AC zu Hilfsbereitschaft und Gewissenhaftigkeit, sowie NC ebenfalls zu Hilfsbereitschaft.75

Es kann jedoch vorkommen, "[…] dass es Mitarbeitern, die über ein hohes Com- mitment verfügen, aus verschiedensten Gründen nicht gelingt, besonders hohe Leis- tungen zu erbringen. Umgekehrt lassen Mitarbeiter mit geringem Commitment auf- grund starker Kontrolle oder aus Angst vor Sanktionen nicht in ihren Leistungen nach."76 Daher sind die erwünschten Auswirkungen nicht in jedem Einzelfall dar- stellbar.

Affektives Commitment hat überdies positive Auswirkungen auf das 'Extra-Rollen- Verhalten'. Es meint, dass MA selbständig und initiativ im Sinne der Organisation handeln und über das offiziell vereinbarte Verhalten hinausgehen. Dieses Verhalten wird in Lohn- und Anreizkonzepten nicht berücksichtigt. Gemeint sind hierbei insbesondere Freiwilligkeit, Spontaneität, Organisationsdienlichkeit und Kooperativität.77 Für 'Extra-Rollen-Verhalten' wird in der Literatur auch häufig der synonyme englische Begriff 'Organizational Citizenship Behaviour' (OCB) verwendet. Es ist eine Möglichkeit für MA sich für Ihre Organisation zu engagieren, wenn eine unmittelbare Leistungssteigerung nicht möglich ist.

Durch AC und zum Teil auch durch NC beeinflusstes OCB kann sich durch Gewis- senhaftigkeit, Altruismus und Compliance ausdrücken.78 Diese beiden letzten Punkte stehen zum FC hingegen in negativem Zusammenhang.79 Darüber hinaus hat affektives Commitment auch nachgewiesenen Einfluss auf die Kundenzufrie- denheit, insbesondere mit dem Interaktionsverhalten der Mitarbeiter einer Organi- sation.80 Für NC gilt generell Ähnliches wie für AC, allerdings in abgeschwächter Form.81 Fortsetzungsbezogenes Commitment verringert lediglich die Fluktuation.82

Auf die MA hat Commitment ebenfalls positive Auswirkungen und ist sogar not- wendig für das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Das Gegenteil von Commitment ist Entfremdung, die wiederum als 'ungesund' gilt.83 Verschiedene Studien belegen, dass AC die Wahrnehmung der MA zu psychischem und körperlichem Arbeits- Stress reduziert sowie Stressresistenz aus Unzufriedenheit erhöht.84 Außerdem be- friedigt die Identifikation mit der Organisation auch andere Bedürfnisse der Mitar- beiter wie das Bedürfnis nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit, nach Selbstaufwer- tung und Ganzheitlichkeit85 sowie das Bedürfnis, wertvoll für die Organisation zu sein.86

2.1.5 Die besondere Rolle der Identifikation für das Commitment

Identifikation liegt dann vor, "[…] wenn eine Person eine zufriedenstellende selbstdefinierende Beziehung zu einer […] Gruppe etablieren oder aufrechterhalten will. Die Identifikation mit einer Organisation wird dann wahrscheinlicher, wenn die Organisation zu einem benötigten Ort wird, um die Ich-involvierenden Aktivitäten auszuführen und zum anderen eine wichtige Quelle für Leistungsstandards darstellt. […Daraus …] folgt, dass sich ein Individuum dann mit einer Organisation identifizieren wird, wenn es die eigene Mitgliedschaft als relevant hinsichtlich der Befriedigung symbolischer motivationaler Zustände sieht."87

"Identifikation ist unabhängig von pragmatischen Belohnungen wie z.B. Bezah- lung, Seniorität oder besseren Arbeitsbedingungen."88 Kurz gesagt liegt organisati- onale Identität dann vor, "[…] wenn die Gedanken und Einstellungen zur Organi- sation für die eigene Identität bedeutsam werden."89 Ein Teil der Identität ist damit nicht nur von der Besonderheit des Einzelnen, sondern auch durch seine Mitglied- schaft in sozialen Gruppen definiert. Diese Gruppenzugehörigkeiten können den Selbstwert sowohl steigern als auch ins Wanken bringen. Daher suchen sich die meisten Menschen Gruppenzugehörigkeiten mit einem hohen Prestige/guten Image. Durch diese Zugehörigkeit wird dann nicht nur die Identität sondern auch das Verhalten mitbestimmt. Auch mit Organisationen und Unternehmen können sich Menschen identifizieren. Damit tragen diese zur Identität bei und beeinflussen das Verhalten der Menschen.90

Identifikation und Commitment werden in der Literatur häufig synonym verwendet. Manche Autoren behaupten aber, dass sie klar als getrennte Einstellungen zur Ar- beitswelt behandelt werden sollten.91 Denn „Commitment bezeichnet eher eine af- fektive, also gefühlsmäßige, Einstellung gegenüber der Arbeitsgruppe oder der Or- ganisation. Im Gegensatz dazu bezeichnet der Begriff Identifikation vor allem, wie sehr sich jemand selbst - als Person - dadurch definiert, dass er Mitglied einer be- stimmten Organisation ist.“92 Der Aspekt der Selbstdefinition ist demnach nicht im Commitment enthalten. Außerdem entwickeln sich Identifikation und Commitment durch unterschiedliche Einflussgrößen. „Identifikation beruht vor allem auf wahr- genommener Ähnlichkeit und geteilten Überzeugungen zwischen den Mitgliedern der jeweiligen Gruppen, während Commitment sich eher auf Grundlage von zwei Faktoren entwickelt.“93 Diese sind zum einen die Summe aller Merkmale, die eine Arbeit interessant und wertvoll wirken lassen (abwechslungsreiche Tätigkeit, gutes Betriebsklima etc.) und zum anderen die Dinge, die die Organisation dem Mitar- beiter gibt, wie Geld, Diensthandy und Erfüllung durch die Arbeit.

In unterschiedlichen Studien wurde belegt, dass Aspekte von Identität (Stolz, Res- pekt) kooperatives Verhalten besser erklären und voraussagen, als die Höhe der Ressourcen, die man von der Organisation erhält. Van Dick hält dies für einen Be- leg für die Differenzierung von Identifikation und Commitment, da Commitment austauschbasiert entsteht, Identifikation hingegen durch Stolz und Respekt.94 Doch das Gegenteil scheint hier der Fall, denn affektives Commitment wird in der über- wiegenden Mehrzahl der Quellen durch Identifikation mit der Organisation defi- niert.95 Außerdem wird die Bindung zu Organisationen außerhalb des reinen öko- nomischen Nutzens als persönlich bedeutsamer erlebt als Bindungen, die der reinen finanziellen Sicherung dienen.96

"Identifikation mit der Organisation in dem Sinne, dass die Organisation dabei hilft, die eigene soziale Identität zu definieren, kann ebenfalls und zwar abermals unabhängig davon was die Organisation an "konkreten" Ressourcen bietet, zu Commitment führen."97 Sektorenunabhängige Untersuchungen ergaben, dass Commitment und Identifikation eine hohe Korrelation von r = 0,67 aufweisen.98 Auch existiert eine, wenngleich schwächere, Überlappung mit NC.99

Anders herum spielt die Identifikation wiederum eine entscheidende Rolle für die Erklärung und Vorhersage von Kündigungsabsichten.100 Es besteht auch ein erwiesener Zusammenhang zwischen dem Ausmaß organisationaler Identifikation und der Bedürfnisbefriedigung, insbesondere der Autonomie- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse.101 Deren Befriedigung fördert, wie in Kapitel 2.1.2 beschrieben, ebenfalls direkt die Entstehung von Commitment.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mehrdimensionales Commitmentkonzept mit Identifikation (eigene Darstellung)

In einer Studie mit Lehrern wurde ebenfalls deutlich, dass affektive Identifikation mit dem (Lehrer-) Beruf der beste Prädikator für Kündigungsabsichten und körperliche Beschwerden ist und mit Teamidentifikation, Fehlzeiten vorhergesagt werden können.102 Identifikation sollte daher in praktischen Zusammenhängen für Commitment-Management besondere Beachtung erhalten und eben nicht als ein unabhängiges Element betrachtet werden.

"Letztendlich ist die konzeptuelle Unterscheidbarkeit von Commitment und Identi- fikation bislang nicht abschließend geklärt und aufgrund der erheblichen Über- schneidungen auch nur begrenzt möglich."103 Die Autorin der vorliegenden Arbeit betrachtet daher Identifikation als ein wichtiges Element, insbesondere des affekti- ven Commitments, das in kleinen Teilen noch andere Ursachen und Auswirkungen aufweist, die jedoch für die vorliegende Arbeit kaum von Relevanz sind. Es wird vermutet, dass die Zusammenhänge von Identifikation und Commitment in NPOs sogar noch deutlicher darstellbar sein werden als in den bisherigen sektorenunab- hängigen Untersuchungen.

2.2 Overcommitment - Negative Aspekte von Commitment und Identifikation

In Kapitel 2.1.4 wurde ausführlich auf die positiven Auswirkungen von ausgegli- chenem Commitment eingegangen. Es gibt jedoch auch eine negative Seite von Commitment und Identifikation, insbesondere wenn sie im Übermaß vorliegen. Overcommitment (OC) beschreibt eine Sammlung von Einstellungen, Verhaltens- weisen und Emotionen, die sich in exzessiver Strebsamkeit und dem starken Be- dürfnis nach beruflicher Wertschätzung äußern. Es wird auch als Gratifikations- krise bezeichnet, also als eine Unausgewogenheit von Aufwand (Stress/Kosten) und Ertrag (Belohnung). Es ist eine individuelle Stressbewältigungs-Strategie, die sich durch die starke Bindung an die Arbeit und ein übertriebenes Bemühen aus- zeichnet.

Dies gilt jedoch nur, soweit ein Burnout noch nicht droht oder bereits eingetreten ist. OC steht im Gegensatz zur Motivation, die zwar positiv mit Overcommitment korreliert, jedoch keine negativen Auswirkungen auf die Gesundheit aufweist.104

2.2.1 Unethisches Verhalten und Diskriminierung

Wenn MA sich ganz mit der Organisation identifizieren und stark engagiert sind, ist das tendenziell eher gut für die Organisation. Problematisch wird es jedoch, wenn Gehorsam und Loyalität für eine Organisation bestehen, die von ihren Mitar- beitern unethisches Verhalten, Diskriminierungen, Vertuschung etc. verlangt.105 Es ist bekannt, dass "[…] ein Übermaß an Bindung und Loyalität erhebliche Risiken birgt und negative Konsequenzen nach sich ziehen kann. Kadavergehorsam und Korpsgeist sind sattsam bekannte Erscheinungen, die als Kehrseite der Medaille bezeichnet werden können. Sie begünstigen die Duldung oder Vertuschung von un- ethischen Handlungen, wie Diskriminierung, Betrug etc., oder verleiten Mitarbeiter selber, unethische bzw. kriminelle Handlungen zu begehen oder sich für die Orga- nisation 'aufzuopfern'."106 Der Umstand das MA mit hohem Commitment auch eher bereit sind, unethischen Handlungsanweisungen zu folgen, wurde bereits empirisch belegt. Lehrer einer Schule wurden durch eine Notiz des Rektors dazu gebracht, Bewerber aus Westdeutschland bei der Auswahl zu diskriminieren. Organisationa- les Commitment kann also ein Risiko darstellen, insbesondere wenn es durch die Führungsebene missbraucht wird107 und mit der Bereitschaft einhergeht auf Anwei- sung d. Organisation Gesetze zu übertreten.108

2.2.2 Erschwertes Change-Management und Verhinderung positiver Fluktuation

Starkes Commitment geht mit Einstellungen und Verhaltensweisen einher, die eine Person abhängig und unflexibel machen.109 Starke Identifikation führt dazu, dass der MA sich durch Veränderungen (wie Umstrukturierungen) persönlich verunsi- chert fühlt und dadurch mitunter massivem Wiederstand gegen diese Veränderun- gen leistet.110

[...]


1 Vgl. Felfe, 2008, S. 25

2 Vgl. ebenda, S. 15

3 Helmig, Purtschert, & Beccarelli, 2006, S. 4

4 Vgl. Priller & Zimmer, 2008, S. 59

5 Vgl. Priller & Zimmer, 2008, S. 56

6 Vgl. Bellmann, Dathe, & Kistler, 2002, S. 1; Zugriff: 23.02.16

7 Zu nennen ist hier insbesondere Mross, 2013

8 Vgl. BKK, 2015, S. 43 f

9 Vgl. Dempsey & Sanders, 2010, S. 437

10 Vgl. Benz, 2005, S. 173; vgl. Borzaga & Tortia, 2006, S. 243; vgl. Ridder & McCandless, 2010, S. 131 f

11 Vgl. Benz, 2005, S. 173

12 Vgl. Ridder & McCandless, 2010, S. 130 f

13 Vgl. Dempsey & Sanders, 2010, S. 440

14 Vgl. Rogge, 1995, S. 19

15 Vgl. Diekmann, 2004, S. 40 ff

16 Felfe 2008, S. 9

17 Vgl. van Dick, 2004, S. 1

18 Vgl. Felfe, 2008, S. 9

19 Vgl. Vgl. Benz, 2005, S. 173; vgl. Borzaga & Tortia, 2006, S. 243; Vgl. Ridder & McCandless, 2010, S. 131 f

20 Vgl. Langenscheidt, 1997)

21 Felfe, 2008, S. 26

22 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 10

23 Ebenda, S. 11

24 Vgl. Felfe, 2008, S. 26

25 Moser, 1996, S. 1

26 Vgl. Meyer & Herscovitch, 2001, S. 301

27 Mathieu & Zajac, 1990, S. 171, übersetzt von Felfe, 2008, S. 26

28 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 13

29 Vgl. Mowday, Steers, & Porter, 1979, S. 226

30 Vgl. Benkhoff, 1997, S. 126

31 Schmidt, Hollmann, & Sodenkamp, 1998, S. 95

32 Vgl. van Dick, 2004, S. 46 ff

33 Vgl. Ammon, 2006, S. 6

34 Vgl. Felfe, 2008, S. 29

35 Vgl. Wolf, 2013, S. 73

36 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 56-60

37 Vgl. Moser, 1996, S. 4

38 Vgl. Ammon, 2006, S. 6

39 Vgl. Moser, 1996, S. 4f

40 Vgl. Schülken, 2007, S. 19

41 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 56

42 Vgl. Felfe, 2008, S. 153

43 Wolf, 2013, S. 62

44 Felfe, 2008, S. 35

45 Wolf, 2013, S. 69

46 Vgl. van Dick, 2004, S. 3

47 Vgl. Felfe, 2008, S. 36

48 Vgl. ebenda, S. 153

49 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 60

50 van Dick, 2004, S. 4

51 Vgl. Moser, 1996, S. 5

52 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 42

53 Vgl. ebenda, S. 42 f

54 Vgl. Felfe, 2008, S. 141 ff

55 Vgl. van Dick, 2004, S. 52 f

56 Vgl. Felfe, 2008, S. 147; vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 43 ff;

57 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 45

58 Vgl. Felfe, 2008, S. 132 ff

59 Ebenda, S. 135

60 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 56

61 Schülken, 2007, S. 27

62 Vgl. van Dick, 2004, S. 19

63 Vgl. ebenda, S. 3

64 Vgl. Felfe, 2008, S. 42

65 Vgl. Schülken, 2007, S.25

66 Vgl. ebenda, S.26

67 Vgl. ebenda, S. 335

68 Vgl. Schülken, 2007, S. 19

69 Abweichende Untersuchungen stammen aus dem asiatischen Kulturkreis und sind daher nur bedingt auf D. übertragbar.

70 Vgl. Meyer & Herscovitch, 2001, S. 313 f

71 Vgl. Vandenberghe, Mignonac, & Manville, 2015, S. 865 f

72 Vgl. Meyer & Herscovitch, 2001, S. 314

73 Vgl. van Dick, 2004, S. 12

74 Vgl. Moser, 1996, S. 22

75 Vgl. Schülken, 2007, S. 321-329

76 Felfe, 2008, S. 115

77 Vgl. ebenda, S. 116

78 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 34

79 Vgl. Felfe, 2008, S. 118

80 Vgl. ebenda, S. 120

81 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 33

82 Vgl. van Dick, 2004, S. 12 f

83 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 5

84 Vgl. ebenda, S. 37

85 Vgl. van Dick, 2004, S. 11 f

86 Vgl. Meyer & Allen, 1997, S. 30

87 Moser, 1996, S. 37

88 Moser, 1996, S. 37

89 Felfe, 2008, S. 53

90 Vgl. ebenda, S. 53 f

91 Vgl. van Dick, 2004, S. 4

92 Ebenda, S. 4 f

93 Ebenda, S. 5

94 Vgl. van Dick, 2004, S. 34 f

95 Vgl. Felfe, 2008, S. 68

96 Vgl. ebenda, S. 9

97 Moser, 1996, S. 29

98 Vgl. van Dick, 2004, S. 6

99 Vgl. Felfe, 2008, S. 99

100 Vgl. van Dick, 2004, S. 34

101 Vgl. Moser, 1996, S. 38

102 Vgl. van Dick, 2004, S. 33

103 Felfe, 2008, S. 67

104 Vgl. Tsutsumi, Nagami, Morimoto, & Kawakami, 2008, S. 279 f

105 Vgl. Felfe, 2008, S. 238

106 Ebenda, S. 13

107 Vgl. ebenda, S. 239

108 Vgl. Moser, 1996, S. 85

109 Vgl. Salancik, 1977, S. 62 f

110 Vgl. van Dick, 2004, S. 41 f

Ende der Leseprobe aus 105 Seiten

Details

Titel
Overcommitment in Nonprofit-Organisationen. Ursachen, Verbreitung und Auswirkungen sowie mögliche Gegenmaßnahmen für NPOs
Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen  (Fachbereich Betriebs- und Sozialwirtschaft)
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
105
Katalognummer
V354030
ISBN (eBook)
9783668403185
ISBN (Buch)
9783668403192
Dateigröße
1447 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nonprofit, Commitment, Overcommitment, Organisation, Change Management, Gruppendenken, Groupthink, Stress, Gesundheit, Eskalierendes Commitment, NPO, Burnout, Identifikation, Affektives Commitment, Normatives Commitment, Fortsetzungsbezogenes Commitment, Bindung, Beruf, Mitarbeiter, Klienten, Dritter Sektor, Selbstausbeutung, Engagement, Loyalität, Organisationszweck, Work-Life Balance, Gesundheitsförderung, Prävention, Stress-Treiber, Wertorientierung, soziale Arbeit, Selbstzensur, Homogenität, unethisches Verhalten, Diskriminierung
Arbeit zitieren
Julia Lehmann-Bahar (Autor), 2016, Overcommitment in Nonprofit-Organisationen. Ursachen, Verbreitung und Auswirkungen sowie mögliche Gegenmaßnahmen für NPOs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/354030

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