Die Generation Y und der ideale Arbeitgeber

Eine qualitative Untersuchung zum Meinungsbildungsprozess einer Generation


Hausarbeit, 2015

79 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund

3. Methoden

4. Ergebnisse
4.1 Interview I
4.1.1 Interview und Dynamik
4.1.2 Bild von Arbeit und Erfahrung
4.1.3 Formen der Arbeitsgestaltung
4.1.4 Motive, Wünsche und Ziele
4.1.5 Arbeitsmarkt
4.1.6 Unternehmensformen
4.2 Der ideale Arbeitgeber
4.3 Interview II
4.3.1 Interview und Dynamik
4.3.2 Bild von Arbeit und Erfahrung
4.3.3 Formen der Arbeitsgestaltung
4.3.4 Motive, Wünsche und Ziele
4.3.5 Arbeitsmarkt
4.3.6 Unternehmensformen
4.4 Der ideale Arbeitgeber

5. Diskussion

6. Literaturverzeichnis

7. Anhang

1. Einleitung

„Die verschiedenen Altersstufen des Menschen halten einander für verschiedene Rassen: Alte haben gewöhnlich vergessen, daß sie jung gewesen sind, oder sie vergessen, daß sie alt sind, und Junge begreifen nie, daß sie alt werden können.“ (Tucholski, 1931)

Wie schon Kurt Tucholsky im Artikel "Der Mensch" der Sammlung "Lerne Lachen ohne zu Weinen" beschäftigt die Alters- und Generationsfrage seit jeher das Zusammenspiel von Menschen in einer Gesellschaft. Insbesondere jüngere Generationen stellen langfristig das Fundament einer Gesellschaft dar. Sie dienen als eine der wesentlichen Ressourcen für Fachkraft und menschliche Arbeitskräfte, die in Zeiten wechselnder Arbeitsmarktbedingungen benötigt werden. Diese junge Generation bezeichnen wir momentan als Generation Y

Weder lässt sich diese Generation über die Geburtenjahrgänge, noch über ihre spezifische Charakteristika eingrenzen. Wer gehört also zu dieser Generation, die konstant Medien sowie Trend- und Verhaltensforscher interessiert? Prinzipiell fehlt es an einer generellen Definition der betroffenen Jahrgänge, da diese je nach literarischer Quelle unterschiedlich genannt werden. Die erste Erwähnung dieser Generation erfolgte in der Fachzeitschrift "Ad Age" im Jahr 1993: Hier wurden die Jahrgänge zwischen 1984 und 1994 erwähnt. ( Parment, 2009)

Gemeinsam ist Vertretern der Generation Y die digitale Affinität, das Vorhandensein starker sozialer Matrixen und das Bedürfnis, Beruf und Familie nachhaltig zu integrieren. Außerdem existiert ein Konglomerat an Werten & Zielen im individuellen Berufsleben, welche die "Millenials" – wie die Generation Y gern synonym bezeichnet wird – auszeichnen.

Laut einer Studie einer Personalberatung mit 1.000 Führungskräften (Odgers Berndtson 2014/2015) lauten diese wie folgt:

- Individuelle Weiterentwicklung/Work-Life -Balance
- Inhaltlich getriebene Selbstverwirklichung
- Führungsverantwortung/Karrierambitionen

Weitere Merkmale der Generation Y – insbesondere im Kontext des Erlebens von Arbeitgeber und Arbeitsmarkt – lassen sich aus folgendem Zitat von Jordan Kaplan, US-amerikanischen Dozenten für Betriebswirtschaftslehre an der Universität in Long Island (New York) schließen:

"Sie sind, ständig ihre Eltern befragend, aufgewachsen, und nun befragen sie ihre Arbeitgeber. Sie wissen nicht, wann man den Mund hält. (...) Arbeiter der Generation Y stehen in dem Ruf, in schleppend vorankommenden Umfeldern, traditionellen Hierarchien und gar etwas überalterten Technologien – d.h. beinah in jeder Hinsicht an den meisten Arbeitsplätzen – Langeweile und Frustration erfahren.“ (Parment, 2009)

Eben diese Widerstände – Frustration durch nicht zeitgemäße Arbeitsplatzanforderungen – lassen die Generation Y in den Fokus wissenschaftlicher Untersuchungen rücken. Was bedeutet für Vertreter der Generation Y eigentlich "Arbeit"?

In den letzten 50 Jahren hat der Strukturwandel die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt radikal geändert. So verlagerte sich durch Sättigungstendenzen und Nachfrageverschiebungen der Fokus von einer Industrie- und Agrargesellschaft zu einer Dienstleistungsgesellschaft. (Czada, 2013)

Wie sehen Vertreter der Generation Y also den Arbeitsmarkt als solchen? Was macht den perfekten Arbeitgeber, was die perfekte Arbeitsumgebung aus?

Zukünftig wird es wichtig sein für Unternehmen zu wissen, wie attraktiv sie auf potentielle Nachwuchs-Fachkräfte wirken und wie sie sich diese Bewertung und Einschätzung zu Nutze machen können. Die in dieser qualitativen Untersuchung durchgeführten Interviews mit zwei Millennials sollen den Meinungsbildungsprozess dieser Generation erläutern und die oben genannten Fragen beantworten.

2. Theoretischer Hintergrund

Für Unternehmen aus allen Branchen ist es essentiell geworden, langfristig für den Arbeitnehmer-Nachwuchs attraktiv zu werden. Längst haben es national und international agierende Firmen verstanden, dass der demographische Wandel Potential birgt – jedoch auch Risiken mit sich bringt.

So rechnen laut einer repräsentativen Unternehmensumfrage aus dem Jahr 2010 drei Viertel der Unternehmen in Deutschland mit deutlichen Folgen der demographischen Entwicklung; in größeren Betrieben ab 200 Beschäftigten sind es sogar fast 90 Prozent. Jedes zweite Unternehmen befürchtet einen Fachkräftemangel, insbesondere im Bereich des Baugewerbe und der Industrie. Weiterhin stellt die bereits spürbare Alterung der Belegschaft Unternehmen vor neue Herausforderungen: Ältere Mitarbeiter müssen konsequent weitergebildet werden, um ihr Potential vollständig auszunutzen. Aber auch müssen Maßnahmen evaluiert werden, um die zukünftigen Leistungsträger von Morgen, der Generation Y, nachhaltig in bestehende Unternehmenskonzepte zu integrieren. (Dercks & Hardeke, 2010)

Die oben angesprochenen Maßnahmen sind im Gebiet des Human Resource Management unter den Begrifflichkeiten Personalmarketing, Personalauswahl und Personalplatzierung inkludiert.

Mit Hilfe von Anforderungsanalysen werden Kriterien erhoben, die ein Bewerber erfüllen muss, um für einen ausgeschrieben Arbeitsplatz geeignet zu sein.

Während die Personalauswahl mittels Auswahlverfahren die Identifizierung geeigneter Mitarbeiter vornimmt und die Personalplatzierung dank Eignungsdiagnostik die Passung zwischen Bewerber und Arbeitsplatz prüft, setzt das Personalmarketing schon lange vorher bei der Frage an, die uns bei dieser Untersuchung besonders interessiert: Was muss ein Betrieb jungen Fachkräften versprechen, um langfristig attraktiv zu sein? (Vomberg, 2007)

Mit dem Wandel der Generationen vollzog sich auch ein deutlicher Wandel der Kriterien für die Wahl eines Arbeitgebers. „Die Toptalente der Generation Y suchen schnelle Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten bei renommierten Unternehmen. Sinnstiftende Aufgaben und Flexibilität sind ihnen wichtiger als Gehälter und Statussymbole.“, fasst der Unternehmensberater Johannes Elsner (McKinsey & Company, 2004) zusammen.

So bevorzugen Kandidaten bei der Wahl ihrer Arbeitsgeber unter allgemeinen Kriterien solche, die eine ausgewogene Work-Life-Balance fördern. Bei der Einschätzung konkreter Unternehmen und deren Attraktivität sind jedoch andere Argumente vorrangig: Hier rangieren fordernde Aufgaben und Aufstiegschancen weit vor dem Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben.

Ein Fokus dieser qualitativen Untersuchung wird also ebenfalls darin bestehen, die konkret beschriebene Attraktivität eines Unternehmens mit den genannten Kriterien für die Arbeitgeberwahl abzugleichen.

3. Methoden

Zur Beantwortung der Fragestellung wurde ein Leitfaden-Interview mit anschließender qualitativer Inhaltsanalyse durchgeführt. Da im Forschungsbereich "Arbeitsmarkt & Generation Y" kaum fundierte Theorien existieren, wurde diese Kombination als explorative und qualitative Analyse von Einzelfällen gewählt. (Stier, 1999)

Beide Interviewpartnerinnen wurden zu Beginn des Gesprächs über die vertrauliche Behandlung informiert und stimmten der Aufnahme des Interviews via Tonband zu.

Mit Hilfe des leitfadengestützten Interviews sollten die Ansichten der beiden Interviewten zum aktuellen Arbeitsmarkt, den Unternehmensformen und das Verständnis von Arbeit erhoben werden. Obwohl ein problemzentriertes Interview die Befragten zu freieren Erzählungen angeregt hätte, wurde unter dem Hintergrund der Vergleichbarkeit (durch höhere Standardisierung) sich für das Leitfaden-Interview entschieden. (Bortz & Döring, 1995)

Dennoch wurde die Freiheit des halbstrukturierten Interviews ausgeschöpft: Je nach Gesprächsverlauf wurden Fragen vertieft oder vorgezogen. Als Schwierigkeit kristallisierte sich zeitweilig die eingeschränkte Vergleichbarkeit der beiden Interviews heraus, da je nach Gesprächsverlauf Fragen unterschiedlich gestellt wurden.

Für einen wenig erforschten Wirklichkeitsbereich wie "Arbeit & Generation Y" bietet sich die Qualitative Forschung insofern an, als dass sie mit Hilfe von "sensibilisierenden Konzepten" wie beispielsweise eines offenen Interviews Emotionen und Einstellungen zu einem spezifischen Forschungsgegenstand erfragt. (Herbert, 1973)

Im Anschluss an das Interview wurde eine vollständige Transkription vorgenommen. Dieses beinhaltet neben dem exakten Wortlaut des Interviewtextes auch nichtsprachliches Verhalten wie Gesprächspausen, Lachen oder gleichzeitiges Sprechen. Generell wurde in der Transkription versucht, durch die gezielte Verschriftlichung eine größtmögliche Nähe zwischen Verhalten im Interview und der Notation auf dem Papier zu erzielen. (Kowal & O`Connel, 2014)

Die Auswertung des Verfahrens erfolgte mittels eines Kategoriensystems, welches sich an den Thematiken des Leitfadens orientierte: Bild von Arbeit und Erfahrungen, Formen der Arbeitsgestaltung, Wünsche, Ziele und Erwartungen zum Thema Arbeit, Arbeitsmarkt, Unternehmensformen und Sonstiges.

Die Grenzen der Methode der qualitativen Inhaltsanalyse zeigen sich bei der Interpretation der gesammelten Daten: Es handelt sich bei der Auswertung anhand eines festen Kategoriensystems ausschließlich um eine Inventarisierung der Äußerungsebene, welche nicht den Paradigmenwechsel von "Was" zu "Wie" vollzieht. Demnach verfolgt der inhaltsanalytische Ansatz zwar den objektiven Sinn der Wörter, vernachlässigt jedoch den Ausdruckssinn und Dokumentsinn. (Kruse, 2015)

Dabei beschreibt der Ausdruckssinn in der Ebene des "Wie" die Art und Weise, wie etwas ausgedrückt wird. Der Dokumentsinn (Bedeutungs-Sinn) beschreibt hingegen, wofür etwas steht, das im bestimmten Wortlaut und Stil formuliert wird. Nur eine Berücksichtigung aller Sinnschichten (objektiv, Ausdruckssinn und Dokumentsinn) würde es ermöglichen, den vollen Sinngehalt einer Aussage zu erfassen. (Thomas, 2015)

Aufgrund dieser Nichtübereinstimmung lässt sich zwischen der praktischen Umsetzung und den Zielen einer qualitativen Inhaltsanalyse auf ein zu erwartendes Fehlerpotential schließen.

4. Ergebnisse

4.1 Interview I

Interviewer: D. K. Nummer des Interviews: 1 Datum/Ort: 11.7.15, Berlin

Demographische Angaben zum Interviewpartner:

Geschlecht: weiblich Alter: 22

Familienstand: ledig

Ausbildung/Beruf: Studentin Aktuelle Wohnsituation: alleine

4.1.1 Interview und Dynamik

Die Interviewpartnerin ist eine 22-jährige Studentin (C.) des Studienganges Journalismus an der Hochschule für Medien Kommunikation und Wirtschaft (HMKW) in Berlin. Sie befindet sich momentan im 4. Semester.

Die Durchführung des Interviews fand ohne weitere Personen statt und verlief reibungslos. Nach einem vorherigen persönlichen Gespräch über das Thema Arbeit und die Generation Y meldete sich C. freiwillig für das Interview, da sie sich mit der Forschungsfrage identifizieren konnte. Wir trafen uns in ihrer Wohnung, wodurch eine sehr entspannte Arbeitsatmosphäre entstand.

Das Interview wurde mit einem Mobiltelefon in der Küche aufgenommen.

Nach einer kurzen Einführung bezüglich der zu behandelnden Thematiken began C. meine Fragen zu beantworten. Dieser Prozess ging durchgehend flüssig von statten, wodurch die Gesprächssituation auch asymmetrisch blieb und keine längeren Pause im Verlauf des Interviews entstanden. C. machte einen sehr kompetenten Eindruck. Als Studentin mit umfangreicher Arbeitserfahrung in Nebenjobs konnte sie ihre Ziele, Wünsche und Vorstellungen zum zukünftigen Arbeitgeber gut verbalisieren.

4.1.2 Bild von Arbeit und Erfahrung

Für C. stellt die Arbeit „eine Selbstverwirklichung“ dar. Sie bezeichnete diese als ihr „halbes Leben“: Arbeit sei für sie nicht Mittel zum Zweck, sondern kennzeichne einen großen Teil ihrer Selbstverwirklichung und der eigenen Identifikation. Ebenso führte sie an, das „Arbeit dafür da sein sollte, um den Lebensunterhalt zu bestreiten“. Wie auch für andere Vertreter der Generation Y nimmt Arbeit im Alltag mit einem hohen Fokus auf die Work-Life-Balance einen großen Stellenwert ein. (Boße, 2012)

Somit sehe C eine Schwierigkeit darin, tagsüber einen „Cut zu finden“. Besonders in Teamarbeiten falle ihr das schwer. Ebenso unangenehm empfinde sie es, „andere Machen zu lassen“. Laut der IP würden ihre Einstellungen und Erfahrungen aus der Zeit ihrer Praktika stammen, welche sie in großer Zahl nach dem Abitur absolviert hätte. In dieser Zeit habe sie in Redaktionen und mit vielen verschiedenen Menschen zusammen gearbeit. Aus der Praxis konnte sie sich auf den heutigen Tag ein Bild von der „perfekten Arbeit“ machen.

Sie betonte, dass die Arbeit in „relativ kleinen Teams“ ihr leicht falle, obwohl „Endziele“ auch mit einer hohen Verantwortung versehen sein könnten. Die praktische Erfahrung im Betrieb habe ihr beigebracht. „mich nicht selbst zu überarbeiten“. Dennoch bräuchte sie „Herausforderungen in meiner Arbeit, sonst würde ich nicht glücklich werden“.

Laut C. sei die Qualität eines Arbeitgebers häufig schon im Bewerbungsverfahren abzusehen. Als wesentliche Indikatoren mache sie aus, ob der Arbeitgeber selber beim Vorstellungsgespräch anwesend sei und sich persönlich ein Bild vom Bewerber mache. Sie hätte oft „ohne Vorstellungsgespräch direkt den Arbeitsplatz“ durch Abschicken des Lebenslaufs bekommen.

Bezüglich der Attraktivität eines Unternehmens erklärte C., dass auschlaggebende Kriterien „Name und die Größe des Unternehmens“ wären. Sie halte nichts von „kollegialen Verhältnissen zum Arbeitgeber“, da Strukturen in einem Unternehmen genauso wichtig seien wie Hierarchien. Hier geht sie konträr zu der weitverbreiteten Ansicht, dass die Generation Y Hierarchien & Autoritäten auf den Prüfstand stellen würde. (Accenture, 2008)

C. spricht zwar von einer „klaren Grenze zwischen Privat- und Berufsleben“, gibt jedoch an, dass es „gerade in der Kreativbranche, in der ich bin, doch ein sehr fließender Übergang“ sei. Sie versuche, Arbeit nicht mit nach Hause zu nehmen.

4.1.3 Formen der Arbeitsgestaltung

Optimale Arbeitsbedingungen bestünden für C. in einem frühen Beginn des Arbeitstages „relativ früh gegen acht Uhr“. Teamwork sollte bestehen, allerdings ausschließlich mit einer klaren Struktur. Mit Teamarbeit habe die IP eher negative Erfahrungen gesammelt: Sie bevorzuge insgesamt Einzelarbeit über Teamarbeit, da sie dort „klarer konzentriert“ sei. Eine gerechte Aufgabenverteilung sei ebenso obligatorisch wie feste Strukturen und eine klare Kommunikation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

Besonders wichtig sei ein „respektvoller und wertschätzender Umgang“ zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Damit entspricht das geschilderte Wertesystem größtenteils dem der zehn erstgenannten Motivationskriterien (Kienbaum, 2009/2010) der Generation Y, wobei der Wunsch nach einer fest definierten Arbeitszeit konträr zu den empirischen Ergebnissen steht.

4.1.4 Motive, Wünsche und Ziele

Die Generation Y fordert interessante und spannende Aufgaben vom Arbeitgeber: Abwechslung und Herausforderungen werden gesucht, Routinearbeiten eher gemieden. (Kienbaum, 2009/2010)

Auch C. wünsche sich anspruchsvolle und herausfordernde Aufgaben innerhalb ihres Arbeitsgebiets. Sie könne sich nichts Schlimmeres vorstellen, als Aufgaben zu erfüllen, bei denen Sie nur „Sachen abarbeiten muss.“ Im Gegensatz dazu wünsche sie sich ein kollegiales Verhältnis. Ihren Wunsch Projektleiterin zu werden begründet sie mit dem Bedürfnis „Verantwortung zu tragen“.

Sie sei sich sehr sicher, dieses Ziel realisieren zu können. Nach ihren Angaben verfüge sie über ausreichend „Gradlinigkeit und Disziplin“. Allgemein tendieren Mitglieder der Generation Y zu einer gering gesteigerten Selbstwirksamkeit im Vergleich mit den Generationen X und den Baby Boomern. (Alexy, 2013)

Die IP schilderte, dass ihr idealer Arbeitgeber „kompetent, professionell und kompromissbereit“ sein müsse. Dabei gebe sie dem professionellen Umgang mit Vorgesetzten vor einem kollegialen Umgang den Vorzug und wünsche sich eine Mentorenbeziehung, in der sie gefordert und gefördert werden würde. Im Kontext der Familie wäre es ihr wichtig, im Notfall auch die Arbeit flexibel anpassen zu können. Im Falle einer „familiären Notsituation“ müsse ihr zukünftiger Arbeitgeber Verständnis haben.

Zukünftig würde C. gerne in der Kreativ-Branche arbeiten, eine eigene Agentur gründen und in 15 Jahren „eine der bekanntesten Agenturen Deutschlands“ besitzen.

Von der Selbstständigkeit verspreche sie sich „viel von der Welt sehen zu können“ und sehe die Expansion ihrer Agentur als realistische Möglichkeit. Als wichtigsten Punkt für die Wahl einer Stelle erklärte sie, es sei „wichtig, sich mit seinem Arbeitgeber zu identifizieren“, sonst könne sie nicht für ihn arbeiten.

4.1.5 Arbeitsmarkt

Die grafische Darstellung des Arbeitsmarktes fiel C. sichtlich schwer. Insbesondere zu Beginn kommentierte sie mit „ist gar nicht so leicht“ die Startschwierigkeiten bezüglich der darstellenden Aufgabe. In ihrer Karte seien die Verbindungspfeile zwischen den Großunternehmen, mittelständische Unternehmen, kleine Unternehmen und Startups „Anforderungen“ Anforderungen würden für Arbeitnehmer und Arbeitgeber zugleich gelten.

Die erste Assoziation „Kampf“ mit dem Arbeitsmarkt und der Rolle des Arbeitsnehmers erkläre sie sich dadurch, dass sie insgesamt den Arbeitsmarkt als hart umkämpft empfinde und besonders in der Kreativ-Branche des Medienbereichs persönlichen Bezug herstellen könne. Das emotionale Empfinden des Arbeitsmarktes steht im Fall der Generation Y im starken Bezug zu dem Wunsch nach der Sicherheit eines Arbeitsplatzes und der Angst, keine Anstellung zu finden: Knapp jeder zweite Vertreter der Generation Y schätzt die Chance, einen Job zu finden, für gering ein. (Orizon, 2014)

Besonders schwer fiel es C., die von ihr erstellte Gliederung des Arbeitsmarktes zu erklären. Sie führte an, dass Arbeitnehmer „features“ mit sich brächten, die ebenso wie „benefits“ in Wechselwirkung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer stünden. Tiefergehend konnte sie das Gezeichnete jedoch nicht erklären, stotterte leicht („Die und die, die, die, die benefits, die eben so ein Arbeitgeber mit sich bringt), und erklärte zuvor, sie „male jetzt einfach irgendetwas auf“.

4.1.6 Unternehmensformen

C. führte im Interview an, familiengeführte Unternehmen könnten ebenso „Konzerne sein und das können mittelständische Unternehmen sein“. Sie hätte „ein Problem mit so familiengeführten Unternehmen, weil man sich da tendenziell wahrscheinlich eher fehl am Platz vorkommt“.

Des Weiteren könne sie sich schlecht vorstellen, in einem Kleinunternehmen zu arbeiten.

Mit eine Großkonzern assoziiere C einen starken Wettbewerb, klare Hierarchien und anonyme Arbeitnehmer. Sie schätze es hier, wenn „es diese gute Reputation gibt einfach da im Lebenslauf“ und sie anfangen würde, sich mit dem Großkonzern als Marke zu identifizieren. Ihr erscheine aber, dass in Großkonzernen „man generell auch tendenziell ein bisschen anonymer bleibt und entweder versucht das durch Mehrarbeit zu kompensieren, dem zu entgehen oder halt aufzufallen oder ähnliches oder man halt als Arbeitnehmer so ein bisschen untergeht.“ Diese wahrgenommenen Motive der Anonymität finden sich bei großen Unternehmen nach dem Einschlagen der Finanzkrise: Insbesondere deutsche Großkonzerne werden verstärkt unter den Motiven der Anonymität und des egoistischem Handelns wahrgenommen. (Krappe, 2010)

Die mittelständischen Unternehmen kennzeichnen sich laut C. durch einen „typischen Acht-, Neun-Stunden-Tag.“ Ein mittelständisches Unternehmen sei für sie langweilig, „nichts Halbes und nichts Ganzes“. Sie könne nicht erklären, warum sich ihr Bild dahingehend „so festgebissen hat“.

Um für sie attraktiver zu erschienen, müssten mittelständische Unternehmen “Weiterentwicklungsmöglichkeiten, (…) flexible Arbeitszeitmodelle für Familien und ähnliches“ bieten.

C. schilderte, dass sie mit Start-Ups automatisch Berlin, flache Hierarchien und das Gefühl einer Familie verbinde. Sie könne sich gut vorstellen bei einem Start- Up einzusteigen, sofern dies „mit dem Gefühle der Möglichkeit, eben gute Aufstiegschance zu haben“ einhergehe. Auch hier fände sie klare Strukturen und Aufgabenverteilung äußerst wichtig.

Als idealen Arbeitgeber bezeichnete sie das Unternehmen Google. Weil Google „irgendwie Abenteuer“ und „Spaß“ vermittle, Google es „als Arbeitgeber verstanden hat, dass man nicht nur fordern kann, sondern auch mit den Mitteln richtig fordert seinen Arbeitnehmer.“

Google scheint in der Tat die Hauptmerkmale eines attraktiven Arbeitsgebers für die Generation Y erschlossen zu haben: Im europäischen Vergleich stellt Google den beliebtesten Arbeitgeber unter europäischen Studierenden dar. (trendence Institut, 2015)

4.2 Der ideale Arbeitgeber

C. zeichnete ein sehr heterogenes Bild ihres idealen Arbeitsgebers. Sie erwähnte im Interview Werte und Ansichten wie „Selbstverwirklichung und Identifikation“, die ebenso wie Herausforderungen für Glück innerhalb der Arbeit essentiell seien. Attraktiv erschienen ihr Unternehmen, die „Namen“ und „Größe“ hätten. In sehr klaren Ansichten schilderte sie, klare Strukturen und Hierarchie schätzen gelernt zu haben und kein kollegiales Verhältnis zum Vorgesetzten zu wünschen. Sie ziehe eine klare Grenze zwischen Beruf und ihrem Privatleben. Die IP erwarte von ihrem Arbeitsumfeld einen respektvollen und wertschätzender Umgang. Herausfordernde Aufgaben seien ihr Antrieb, ohne deren sie keinen Gefallen am Job finden würde. Da sie den Arbeitsmarkt als hart umkämpft empfinde, wäre ein gesicherter Arbeitsplatz obligatorisch – Flexibilität sollte der Arbeitgeber jedoch trotzdem zeigen.

4.3 Interview II

Interviewer: D. K. Nummer des Interviews: 2 Datum/Ort: 14.07.15

Demographische Angaben zum Interviewpartner:

Geschlecht: weiblich Alter: 19 Familienstand: ledig

Ausbildung/ Beruf: Abiturientin Hobbies: Treffen mit Freunden, Sport

Aktuelle Wohnsituation: Wohngemeinschaft

4.3.1 Interview und Dynamik

Die Interviewpartnerin (L.) ist eine 19-jährige Abiturientin aus Berlin. Der Kontakt wurde erstmals hergestellt, als sie von Bekannten von der Durchführung dieser Qualitativen Analyse erfuhr. Nach einer telefonischen Terminvereinbarung trafen wir uns in ihrer Wohngemeinschaft, um das Interview durchzuführen. Sie meldete sich freiwillig zur Teilnahme und bekundete großes Interesse an den Ergebnissen.

Das Interview fand unter Ausschluss weiterer Personen in einer entspannten Atmosphäre im Wohnzimmer der Wohngemeinschaft statt.

Nach einer kurzen Begrüßung und Einführung zum Untersuchungsgestand starteten wir in das Interview.

Im Einverständnis mit der IP wurde eine Audiospur des Interviews aufgezeichnet; der Startpunkt der Audiospur markiert ebenso den offiziellen Start des Interviews.

L. beantworte meine Fragen insgesamt zügig und flüssig, ließ sich jedoch auch teils für die Beantwortung Zeit. Sie erklärte ausführlich Ihren Standpunkt, wodurch ein Nachfragen meinerseits meist obsolet wurde und die Gesprächssituation asymmetrisch verlief. Es entstanden einige kurze Pausen, welche ab einer Dauer von 3 Sekunden im Transskript des Interviews kenntlich gemacht wurden.

Das Interview zeichnete eine entspannte Atmosphäre aus, die von einer Art professioneller Distanz getragen wurde. Es wurde insgesamt wenig gelacht. L. erschien fokussiert, aber auch etwas müde.

Trotz regen Interesses an der Thematik erschien es, als wäre L. altersbedingt bislang wenig mit dem Arbeitsmarkt in Berührung gekommen. Sie konnte dennoch auf alle Fragen antworten.

Während des gesamten Interviews versuchte ich, etwaige Unklarheiten durch gezieltes Paraphrasieren und Nachfragen zu beseitigen. Ich hatte in diesen Situationen das Gefühl, sie verstanden und den Kern dessen getroffen zu haben, was sie zuvor ausdrücken wollte.

4.3.2 Bild von Arbeit und Erfahrung

Die IP zeigte eine sehr heterogene Einstellung zum Thema Arbeit: Zum Einen sei Arbeit "Freude und Privileg, aber auch Anstrengung zugleich", solle aber trotzdem Spaß machen.

Diese zunächst nur augenscheinliche Divergenz bezüglich der bisherigen Arbeitserfahrung und der generellen Vorstellung von Arbeit sollte sich im weiteren Interviewverlauf klären. So sollte man zwar "einen Job oder eine Arbeit haben, die einem Spaß macht", dennoch bedeute Arbeit ebenfalls "Pflichtbewusstsein und Disziplin". Sie verstehe Arbeit als etwas, was man eben machen müsste, weil man so seinen Lebensunterhalt bestreite.

Hier zeigte sich – da L. zu den jüngeren Vertretern der Generation Y zählt – nahezu eine Umkehr des dieser Generation vorgeworfenem mangelndem Gespürs für bestehende Werte. (Kienbaum, 2010)

Vielmehr können die von L. geschilderten Begriffe wie "Disziplin und Pflichtbewusstsein" im Arbeitskontext als Indikator gedeutet werden, dass sich ein erneuter Wertewandel zu Gunsten der Sicherheit und Verlässlichkeit vollzieht. (Grünewald, 2011)

Abseits dieser Einschätzung gab die IP zu verstehen, dass auch die im Alltag vorkommenen Aufgaben wie "seine Wäsche zu waschen, seine Wohnung sauberzuhalten" im gewissen Sinne auch Arbeit seien.

gab im Interview an, relativ sporadisch neben der Schule im Catering gearbeitet zu haben. Bei der Schilderung betonte sie den Aspekt der Teamarbeit "...um eben dem Team zu helfen" und schilderte die emotionale Wertschätzung, die sie bei ihrer Arbeit durch positive Resonanz bekommen.

Dieser Wunsch nach Resonanz deckt sich mit dem von der Generation Y geäußertem Wunsch nach stetigem Feedback. (Parment, 2009)

Zwar basiert dieses Beispiel auf die Resonanz von Kunden, kann jedoch auch auf den Vorgesetzten-/Mitarbeiterkontext übertragen werden.

4.3.3 Formen der Arbeitsgestaltung

Bei der Schilderung einer idealen Arbeitsumgebung berichtete die IP von dem Wunsch, örtlich ungebunden und in Gleitzeit arbeiten zu können. Sie möchte nicht "um 7.30 Uhr da sein, um 17.00 Uhr rausgehen" und den größten Teil des Tages im "dunklen Hinterzimmer vorm Computer zu verbringen". Auch formuliert sie den Wunsch "freiberuflich zu sein und sich seinen Tag und seine Arbeitswelt gestalten zu können".

Dieser Wunsch nach dynamischer und flexibler Arbeitsgestaltung entspricht weitesgehend den zehn erstgenannten Motivationskriterien der Generation Y (Kienbaum, 2009/2010)

1. herausfordernde Arbeit
2. Vergütung
3. kollegiales Umfeld
4. Standort
5. Karrieremöglichkeiten
6. Work-Life-Balance
7. Weiterbildungs- und Entwicklunsmöglichkeiten
8. Arbeitsplatzsicherheit
9. Anerkennung der eigenen Arbeit
10. flexible Arbeitszeiten

In einem idealen Betrieb herrsche laut L. eine "gute Kommunikation und ein schönes Beisammensein". Dies würde dadurch gekennzeichnet, dass in einer größeren Firma klare Hierarchien und Aufgabenverteilungen nötig wären, um ein Funktionieren im Team zu gewährleisten. Sie fände es in einer "kleinen Firma natürlich schön, wenn man eben ein persönliches Verhältnis hat zu seinem Chef" und bevorzuge Teamarbeit durchgehend über Einzelarbeit, welche "viel weniger Spaß" mache. Tendenziell stellt für Vertreter der Generation Y das Arbeiten in heterogenen Teams einen Anreiz dar. (Hauke & Ivanova, 2008)

L. sieht in der Eigenschaft eines Arbeitgebers immer eine "roten Faden": Weil zum einen ein "Arbeitgeber immer das Gleiche zu leisten" hätte (Sicherheit und Verantwortung für seine Arbeitskräfte) und zum anderen es "eben auch ein paar feste Grundsätze gibt" wie beispielsweise ein "regelmäßiger Lohn, Kranken und Sozialversicherung". Dieses implizite Bedürfnis nach Sicherheit dürfte den Arbeitgebern von heute einen Hinweis geben, worin die Wünsche dieser so schwer fassbaren Generation bestehen. (Steffen, 2011)

4.3.4 Motive, Wünsche und Ziele

Zu den Untersuchungsgegenständen dieser Qualitativen Analyse zählte die Forschungsfrage, inwiefern Unternehmen sich für Vertreter der Generation Y langfristig attraktiv platzieren können. Hierzu zählt das organisationale Commitment, welches durch kognitive (Ziele und Erwartungen zum Thema Arbeit) und emotionale (Wünsche) Faktoren beeinflusst wird. Sind Ziele und Bedürfnisse des Beschäftigten deckungsgleich mit denen des Arbeitgebers, ist ein wichtiger Schritt in Richtung Commitment gegangen. (Felfe, 2008)

L. hat bereits für die Wahl ihres Nebenjobs klare Bedingungen formuliert: Ein gut bezahlter Job mit Teamwork und Spaß am Arbeitsplatz sei sehr wichtig. Im Kontext ihrer vorhergegangenen Arbeitserfahrungen im Rahmen eines Praktikums in der Staatsanwaltschaft Marburg formulierte sie, dass sie nur ungerne eine hohe Belastung an normalen Arbeitstagen hätte. Dennoch gab sie kurz zuvor im Interview an, dass "alle Aufgaben zu bewältigen sind".

Diese Divergenz ist es, die verschiedene Autoren über der Aussage vereint, dass die Generation Y besonders das Human Ressource Management von Unternehmen vor große Herausforderungen stellen wird. (Klaffke & Schwarzenbart, 2013; Parment, 2009; Kleiminger, 2011)

Die IP hielt zwar es für wichtig, "die Arbeitswelt von seiner privaten Welt zu trennen", strebe aber langfristig eher nach einer Metamorphose zwischen Privatleben und Arbeitswelt an. Ihre Ziele bestünden darin, das Studium der Rechtswissenschaften abzuschließen, sich nachfolgend für Europarecht, Asylrecht und Wirtschaftsrecht zu spezialisieren, um anschließend als Anwältin für eine internationale Organisation tätig zu sein. Der Fokus liege dabei aber auf der Firmenphilosophie des Unternehmens, also "hauptsächlich eben der Ethos".

4.3.5 Arbeitsmarkt

In ihren Äußerungen zum Arbeitsmarkt hat sich L. vergleichweise knapp gehalten und eher auf die Deutung der von ihr gezeichneten "Karte" des Arbeitsmarktes fokussiert. Für sie bedeute Arbeitsmarkt "Pflicht und Privileg", wobei das Privileg unter anderem darin bestünde, für den eigenen Lebensunterhalt aufzukommen.

Der Arbeitsmarkt erscheine ihr als "geregelte Grundlage der Gesellschaft", einer größten "Fläche, wo Leute aufeinander treffen".

Optionen und Möglichkeiten dominierten ihr Bild vom Arbeitsmarkt: Eine Beeinflussung des Einzelnen durch den Arbeitsmarkt sei weniger wahrscheinlich als umgekehrt. Generell schien eine hohe Selbstwirksamkeitsüberzeugung bezüglich der Arbeitsmarkt-Situation vorzuliegen: Aussagen wie "ich glaube, (...) der Arbeitsmarkt ist, ähh, individuell ganz frei gestaltbar" und "was man, wo man eben auch was zurückgibt" belegen diesen Rückschluss.

Obwohl durchgehend positiv konnotiert, bezeichnete sie den Arbeitsmarkt als "quasi ein, ein Vakuum, an dem jeder teilhaben kann". Trotz dieser starken Aussagen konnte L. keine Auskunft darüber geben, welche Emotion der Begriff Arbeitsmarkt in ihr auslöse. Sie begründete dies damit, dass sie noch wirklich an selbigem teilgehabt habe.

Dennoch zeigte sie sich gut informiert und konnte logische Verbindungen innerhalb des Arbeitsmarktes erklären. So erzählte sie wiederholt von den Interdependenzen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern innerhalb des Arbeitsmarkts, wo beide Parteien in Wechselwirkung zueinander stehen würden.

Eine Erklärung für die Kompetenz auf diesem Gebiet dürfte die Digitalisierung liefern: Durch das Internet und die sozialen Medien erhöht sich nicht nur der frei zugängliche Informationsgehalt bezüglich der Absatzmärkte, sondern auch die Transparenz des Arbeitsmarktes. (Klaffke & Parment, 2011)

4.3.6 Unternehmensformen

Bei der Kategorisierung des Arbeitsmarktes in unterschiedliche Unternehmensformen bediente sich L. im Interview verschiedener Heuristiken. So erklärte sie, dass ein großes Unternehmen "...vielleicht auch nen größeren Einfluss hat auf den Arbeitsmarkt und der Arbeitsmarkt eben auch auf das Unternehmen" hätte. Hierarchien seien in großen Unternehmen dadurch zu erklären, dass es auf Grund der "...Kapazitäten eben eine klare Ordnung geben muss". Bei den kleineren Unternehmen solle das Prinzip umgekehrt funktionieren.

Generell würde L. zwar den Mittelstand als "im internationalen Zusammenhang nicht so relevant einstufen", lag aber mit ihrer Einschätzung, dass wenn der Mittelstand wegfiele, die Arbeitslosigkeit steigen würde, nahe an der Realität. (Günterberg, 2012)

Kleinere Konzerne würde sie durch die Konkurrenz zu Großen und der fehlenden internationalen Relevanz als gefährdet, aber auch extrem wichtig einstufen. Auffällig positiv ist zeigte sich ihr Bild von Start-Ups.

Sie verstehe ein Start-Up als "mittelständisches Unternehmen" da es unter anderem durch erfolgte Subvention für den Staat relevant sei. Sie verbinde mit dem Start-Up nicht nur "viel Hoffnung", sondern auch eine "sehr schöne neue Möglichkeit", für Personen ihre Gedanken umzusetzen und ihr Hobby mit in den Beruf einzubringen.

Weitere Schlagworte wie "Flexibilität", "Freiheit", "Fortbildung" und "individuelle Weiterentwicklung" fielen im Kontext des Start-Ups: Selbst würde sie jedoch "gerne bei ner größeren Firma arbeiten". Gegen Ende des Interviews stellte L. nochmals klar, dass sie Unternehmensformen irrelevant fände: Es sei "...ziemlich egal in welcher Unternehmensform man ist sondern man wird, ähm, ein Unternehmen finden, in dem man sich wohlfühlt, weil man die Arbeit gerne macht...". Sie stelle somit das individuelle Interesse über die Art und Weise, wie Arbeitsverhältnisse vorlägen.

Diese "Sorglosigkeit" bezüglich der Unternehmensform deckt sich mit der Tendenz, dass Akademiker zu einem regen Wechsel ihrer Arbeitsplätze angehalten werden, um die Employability (Beschäftigungsfähigkeit) und Attraktivität zu fördern. (Parment, 2009)

[...]

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Details

Titel
Die Generation Y und der ideale Arbeitgeber
Untertitel
Eine qualitative Untersuchung zum Meinungsbildungsprozess einer Generation
Hochschule
MSB Medical School Berlin - Hochschule für Gesundheit und Medizin
Note
1.3
Autor
Jahr
2015
Seiten
79
Katalognummer
V354321
ISBN (eBook)
9783668406780
ISBN (Buch)
9783668406797
Dateigröße
1727 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Generation Y, Arbeitgeber, Millenials, Qualitative Forschung, Leitfaden, Interview
Arbeit zitieren
Daniel Gerlach (Autor), 2015, Die Generation Y und der ideale Arbeitgeber, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/354321

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