Unternehmensgründungen in Deutschland. Erfolgsfaktoren und Potentiale des Gründungsstandorts Nordrhein-Westfalen

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Kartenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zur Unternehmensgründung
2.1 Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen
2.1.1 Entrepreneurship vs. Unternehmertum
2.1.2 Definition von Start-up
2.2 Gründungsformen und Beweggründe
2.3 Gründungs- und Finanzierungsphasen
2.3.1 Early Stage
2.3.2 Expansion Stage
2.3.3 Later Stage
2.4 Unterstützungsmöglichkeiten für Start-ups
2.4.1 Angebote zur Finanzierung
2.4.2 Weitere Angebote

3 Erfolgsfaktoren von Unternehmensgründungen

4 Gründung eines Unternehmens in Deutschland
4.1 Gründungsstandort Deutschland
4.2 Rahmenbedingungen in Deutschland

5 Bestandsaufnahme - Gründungsökosystem Nordrhein-Westfalen
5.1 Historische und aktuelle Entwicklung in NRW
5.2 Überblick der Regionen in NordrheinJWestfalen
5.3 Analyse der Erfolgsfaktoren für Nordrhein-Westfalen
5.3.1 Gründerszene & Netzwerk
5.3.2 Politik
5.3.3 Humankapital & Talente
5.3.4 Finanzierung
5.3.5 Kultur & Gesellschaft
5.3.6 Infrastruktur & Unterstützung
5.3.7 Markt

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Kurzfassung

Alles beginnt mit einer Idee und den Herausforderungen, mit denen die Gründer eines Unternehmens konfrontiert werden. Bei der Gründung ist nicht nur die Idee, sondern auch das Umfeld, in dem gegründet wird, von großer Bedeutung. Denn erfolgreiche GründunJ gen entstehen vor allem dort, wo das Umfeld stimmt. Hierbei kommt es insbesondere auf ein gut funktionierendes und vernetztes Ökosystem an, das in jeder Region einzigartig ist und die Gründer in allen Phasen der Gründung unterstützen kann. Doch welche Faktoren sind hierbei für den Erfolg relevant und machen einige Gründungsstandorte erfolgreicher als andere?

Regionen wie beispielsweise das Silicon Valley können viele Erfolgsgeschichten aufzeiJ gen und besitzen eine besondere Anziehungskraft. Doch auch abseits des Silicon Valley ist das Gründen attraktiv und erstrebenswert geworden. Neben den bekannten Hotspots in Deutschland wie Berlin oder München bietet auch die Region NordrheinJWestfalen gute Voraussetzungen für eine Gründung. Doch wie ist das Ökosystem in NRW beschaffen und was macht diesen Standort so besonders? Es punktet unter anderem mit der Präsenz der Metropolen Köln oder Düsseldorf, einer exzellenten Infrastruktur, einer sehr dichten ForschungsJ und Wissenslandschaft, einer guten politischen Unterstützung und einer Vielzahl von erfolgreichen Unternehmen, die als Abnehmer oder Kooperationspartner dienen könnten.

In der vorliegenden Bachelor Thesis wurden anhand von Literatur und einem ExperteninJ terview die Grundlagen sowie die Erfolgsfaktoren zur Unternehmensgründung, der GrünJ dungsstandort und die Rahmenbedingungen in Deutschland sowie eine BestandsaufJ nahme des Gründungsökosystems für NRW erarbeitet. Diese enthält neben der historiJ schen und aktuellen Entwicklung auch eine Übersicht der einzelnen Regionen. Die im dritten Kapitel erarbeiteten theoretischen Modelle der Erfolgsfaktoren wurden dann auf die Analyse des Standorts NRW angewendet.

Abstract

It all starts with an idea and the challenges that the founders of a company are confronted with. Basically it´s not only about the idea but rather the environment in which the compaJ ny is founded is of great importance. Successful companies arise especially where the environment is suited. At this, it is mainly a wellJfunctioning and networked ecosystem that can support the founders at all stages of the foundation and is unique in every region.

But which factors are relevant for the success and make some locations more successful than other?

Regions as for example the Silicon Valley can indicate many successful stories and own a special attraction. However, also outside of the Valley other regions have become attracJ tive and a great appeal. In addition to the wellJknown hotspots in Germany like Berlin or Munich, the region of North RhineJWestphalia also offers good conditions for a foundation. But how is the ecosystem in NRW and what makes this location so special? The presence of the metropolises Cologne or Düsseldorf, an excellent infrastructure, a very dense reJ search and knowledge landscape, good political support and a variety of successful comJ panies that could serve as customers or cooperation partners, are only some important which can be highlighted.

The present bachelor thesis was compiled on the basis of literature and one expert interJ view. There will be provided a basic knowledge for the foundation and the success factors to found an own company, the location and basic conditions in Germany as well as a surJ vey of the founding ecosystem for NRW. This contains beside the historical and actual development also an overview of the single regions of NRW. The theoretical models of the success factors developed in the third chapter were then used for the analysis of the locaJ tion NRW.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick der Gründungsformen

Abbildung 2: Übersicht der Gründungs- und Finanzierungsphasen

Abbildung 3: Die sechs Domänen des Gründerökosystems (nach Isenberg)

Abbildung 4: Das Gründerökosystem

Abbildung 5: Branchenübersicht der Start-ups

Abbildung 6: Bewertung der gründungsbezogenen Rahmenbedingungen in Deutschland 2015

Abbildung 7: Übersicht der Finanzierungsquellen

Abbildung 8: Erwartungen der Gründer an die Politik

Kartenverzeichnis

Karte 1: Wirtschaftsregionen in Nordrhein-Westfalen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Deutschland ist heute schon einer der führenden Innovationsstandorte der Welt. Doch es gilt, die Innovationsfähigkeit, den Wohlstand und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Dabei sind Unternehmensgründungen und der Innovationsgeist von Gründern für die wei-tere Zukunft des Landes von großer Bedeutung. Der Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel ist sich sicher, dass junge Unternehmen Probleme in Geschäftsmodelle umwan-deln, mit Begeisterung ihre Ideen im Markt ausprobieren und somit als Lebenselixier und Motor der deutschen Wirtschaft sein werden (vgl. Bundesverband Deutsche Startups e.V. (BVDS)/KPMG AG 2015: 3).

Etwa 9000 km entfernt besitzt das amerikanische Silicon Valley außergewöhnliche Anzie- hungskraft und ist bekannt viele erfolgreiche Gründungsgeschichten wie z.B. Ebay oder Paypal. Doch was genau macht diesen Standort so erfolgreich und welche Eigenschaften wirken für die Gründung förderlich?

Dr. Thomas Funke, Herausgeber des Buches „Abseits von Silicon Valley“, ist sich sicher, dass der Erfolg einer Gründung nicht allein von dem Gründer oder seiner Idee abhängt, sondern das Umfeld und das Gründerökosystem, in dem sich die Gründer befinden, von besonderer Bedeutung sind. Jedes Ökosystem ist einzigartig, hat eine andere Entwick- lung hinter sich oder weist andere Voraussetzungen auf, weshalb der Versuch, einen an- deren Standort zu kopieren, wenig erfolgreich ist. Begriffe wie „Silicon Alley“ oder „Silicon Alps“ sind nur Beispiele für unzählige Versuche den Standort zu reproduzieren (vgl. Zehr- feld/Funke 2014: 7ff.).

Doch viel bedeutender ist die Frage, in welchem Ökosystem wir uns befinden, welche Beschaffenheit und welche Stärken und Schwächen das Ökosystem aufweist.

Denn auch außerhalb von Silicon Valley ist das Gründen eines Unternehmens attraktiv und „in“ geworden. Berlin, München und Hamburg sind bereits in der internationalen Gründerszene bekannt (vgl. Hahn 2014: 3). In Deutschland existieren jedoch noch weitere Regionen, die oft aus dem Blickfeld geraten und denen mehr Beachtung zukommen soll- te. Das Bundesland NordrheinJWestfalen ist heute schon der Wirtschaftsstandort Nr.1 in Deutschland. Was macht den Standort für Unternehmensgründungen so attraktiv und besonders?

In der vorliegenden Bachelor Thesis werden dem Leser zunächst wichtige Grundlagen zum Thema der Unternehmensgründung aufgezeigt. Anschließend werden die für eine Gründung bzw. einen Gründungsstandort bedeutenden Erfolgsfaktoren erarbeitet und in der späteren Analyse auf NRW angewendet. Der Gründungsstandort und die Rahmenbe- dingungen in Deutschland sowie eine Bestandsaufnahme des Gründungsökosystems für NRW, die neben der historischen/aktuellen Entwicklung auch eine Übersicht der einzel- nen Regionen sowie die Analyse der Erfolgsfaktoren beinhaltet, werden in Kapitel vier und fünf dargestellt. Mit Hilfe eines Experteninterviews wurde die Bestandsaufnahme des Gründungsökosystems NRW erstellt und die Ergebnisse eingearbeitet.

Das Experteninterview dient dazu, einen umfassenden Einblick sowie eine Branchen- und Experteneinschätzung in dem Bereich Unternehmensgründungen zu erlangen. Garrelt Duin, Minister für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des Landes Nordrhein-Westfalen, kann aufgrund seiner großen Erfahrung und Engagements im BeJ reich Unternehmensgründungen einen umfassenden Einblick zum Gründungsgeschehen in NRW geben.

2 Grundlagen zur Unternehmensgründung

Im folgenden Kapitel werden allgemeine Grundlagen zu Unternehmensgründungen dar- gestellt. Dabei liegt der Fokus zuerst auf den Begrifflichkeiten und Definitionen. Im Weite- ren werden die unterschiedlichen Arten und Formen von Gründungen und deren zugrun- deliegenden Beweggründe erläutert. Abschließend werden die drei für den Gründungs- prozess wesentlichen Gründungs- und Finanzierungsphasen dargestellt sowie die einzel-nen Unterstützungsmöglichkeiten für Unternehmensgründungen aufgezeigt.

2.1 Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen

Mit der Zeit haben sich diverse Begrifflichkeiten zur Unternehmensgründung gebildet: Was sind die Unterschiede und Eigenschaften der Begriffe Entrepreneurship, Unterneh- mertum, Unternehmer und Start-up?

2.1.1 Entrepreneurship vs.Unternehmertum

Ursprünglich ist die Bezeichnung „Entrepreneurship“, die im deutschsprachigen Raum zwar etabliert ist, aber überwiegend im englischsprachigen Raum verwendet wird, auf das französische Wort „entreprendre“ zurückzuführen und bedeutet „in die eigenen Hände nehmen“ oder „etwas unternehmen“. Aufgrund von länderspezifischen Bedeutungen so- wie unterschiedlichen historischen Entwicklungen des Begriffs existieren in der Literatur mehrere theoretische Konzepte und Erklärungsversuche.

Eine Definition des Begriffs stellt Entrepreneurship als einen Prozess dar, der von einem Individuum initiiert wird, und der Identifizierung, Bewertung und Nutzung von unternehme- rischen Gelegenheiten dient (vgl. Fueglistaller et al. 2016: 1). Der Schwerpunkt liegt in der Erkennung von wirtschaftlichen Ungleichheiten oder nicht genutzten Potentialen in der Nachfrage eines Kunden, woraus sich eine unternehmerische Gelegenheit für den Entre- preneur ergibt. Hier wird deutlich, dass Marktpotentiale häufiger indirekt durch das Erle- ben einer unbefriedigten Situation („Zufallsfund“) für den Entrepreneur sichtbar werden, seltener durch aktive Suche. Mit der Formulierung einer Geschäftsidee kann dann das Marktpotential ausgenutzt, ein Unternehmen gegründet und das Problem der eigenen Person oder vieler anderer gelöst werden (vgl. Pott/Pott 2015: 6 bis 7).

Einen entscheidenden Beitrag zu der Entrepreneurship-Forschung trug der frühere Öko- nom Schumpeter bei. Nach seinem Prozess der „kreativen Zerstörung“ werden durch den innovativen Unternehmer revolutionäre Neuerungen eingeführt, die im Laufe der Zeit gan- ze Technologien, Unternehmen und Industrien ersetzten (vgl. Fritsch 2016: 6 bis 7).

Ähnlich gestaltet sich die Theorie der „Disruption“ des Harvard-Absolventen Clayton Christensen. Hierbei wird ein bestehendes Geschäftsmodell, eine Technologie oder Dienstleistung sowie gesamte Märkte nicht wie bei einer klassischen Innovation weiter- entwickelt, sondern abgelöst bzw. vollständig verdrängt. Etablierte Unternehmen sind häufig aufgrund der Geschwindigkeit, mit der sich diese radikalen Innovationen am Markt durchsetzen, nicht in der Lage, ihr Geschäftsmodell anzupassen. Dies hat insbesondere die Revolution des Möbelmarktes durch die Gründung von Ikea oder der stark gestiegene Wettbewerb in der Vermietung von Unterkünften durch die Gründung von Airbnb gezeigt (vgl. Fueglistaller et al. 2016: 12 bis 13p Gründerszene 2016a).

Die Person des „Entrepreneuer“ stellt ein zentrales Element bei der Identifizierung von unternehmerischen Gelegenheiten dar (vgl. Fueglistaller et al. 2016: 7). Von einem Entre- preneur wird immer dann gesprochen, wenn er bestimmte unternehmerische Attribute wie Kreativität und Innovation sowie eine besondere Einstellung, Denkweise und Risikobereit- schaft aufweist (vgl. Schick 2007: 70). Der Entrepreneuer versucht Veränderungen zu schaffen und mit neuen Produkten oder Geschäftsmodellen zu experimentieren, die unter Unsicherheit und Risiko stehen (vgl. Fritsch 2016: 8).

Für die Begriffe Entrepreneurship und Entrepreneur kann im Deutschen keine eindeutige Übersetzung gefunden werden. Am zutreffendsten und häufigsten werden die Begriffe „Unternehmer“ oder „Unternehmertum“ verwendet (vgl. Blum/Leibbrand 2001: 8).

Nach dem Ökonom Peter Drucker wird das Unternehmertum im Gegensatz zum Entre- preneurship im deutschen Sprachgebrauch weiter gefasst und mit Macht und Besitz gleichgesetzt. Der Begriff Unternehmertum hat sich allerdings mit der Zeit im Sprachge- brauch angepasst und versucht die Grundeinstellungen und Besonderheiten des Entre- preneurships widerzuspiegeln (vgl. Fueglistaller et al. 2016: 3 bis 4). Die Bedeutung eines Unternehmers wurde besonders in der Industrialisierung durch Persönlichkeiten wie Arthur Fischer, Rheinhold Würth oder Werner von Siemens in Deutschland geprägt.

Entrepreneurship spielt vor allem für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einer Volkswirt- schaft eine wichtige Rolle. Es fördert den gesellschaftlichen Wandel, das Wachstum, die Innovationen und dient als Beschäftigungsmotor. Besondere Bedeutung kommt dabei den Gründungen von Start-ups und Jungen Unternehmen zu, denen die überwiegende Zahl an radikalen Innovationen zugeschrieben wird (vgl. Pott/Pott 2015: 9).

Auch etablierte Unternehmen haben die Essenz des Entrepreneurships entdeckt und ver- suchen diese zu integrieren. Mit dem Corporate Entrepreneurship wollen sie die Praktiken aus dem Entrepreneurship auch in die Unternehmenspraxis integrieren und so z.B. neue Gelegenheiten am Markt wahrnehmen oder Innovationen fördern. Kooperationen zwi- schen Start-ups und etablierten Unternehmen spielen hier eine besonders große Rolle (vgl. Engelen et al. 2015: 7p Fueglistaller et al. 2016: 12p Fritsch 2016: 9). Heutzutage stellt das Thema Entrepreneurship eine eigene Disziplin in der Wissenschaft dar und ist Teil der Bildungskultur in vielen Nationen geworden (vgl. Pott/Pott 2015: 3).

2.1.2 Definition von Start-up

Ein Start-up-Unternehmen stellt eine besondere Gründungsform dar. Alternative Formulie- rungen sind junge Unternehmen oder innovative Gründungen.

Generell versteht sich unter einem Start-up jedes noch nicht etablierte Unternehmen, das eine innovative Geschäftsidee verwirklichen will und mit geringen Startkapital gegründet wird (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2016c).

Allgemein ist eine Innovation nicht nur eine Idee oder eine Erfindung, sie kann auch die Einführung oder Entwicklung eines neuen oder veränderten Produkts oder einer Dienst- leistung bedeuten oder etwa ein neues Geschäftsmodell darstellen. Um von einer Innova- tion sprechen zu können, müssen zwei Merkmale erfüllt sein: Zum einen muss die Idee/Produkt den Bedarf eines Kunden decken und zum anderen ein Problem lösen bzw. einen Nutzen bringen (vgl. Zehrfeld/Funke 2014: 28).

Start-up-Gründungen sind durch besondere Eigenschaften und Merkmalen gekennzeich- net (vgl. Bundesverband Deutsche Startups e.V. (BVDS)/KPMG AG 2015:12) . Der Deut- sche Start-up-Monitor definiert ein Start-up anhand folgender Merkmale:

- Ein Unternehmensalter unter 10 Jahre
- Ein sehr hoher Innovationsgrad der Technologie oder des Geschäftsmodelles
- Ein hohes Wachstumspotential z.B. der Mitarbeiter und des Umsatzes

Daneben existieren allerdings noch weitere Merkmale, anhand derer eine Start-up- Gründung definiert werden kann:

Die Unsicherheiten und das Risiko, das mit jeder Gründung behaftet ist, sind sehr hoch, da junge Unternehmen bspw. aufgrund der Neuheit am Markt oder der geringen Unter- nehmensgröße ein sehr hohes Sterberisiko besitzen, sie scheitern sehr oft in der AnJ fangsphase. Mit dem Begriff „liability of newness“ von Stinchcombe kann anhand des Le- benszyklus-Modells eines Unternehmens das Risiko bei der Gründung abgeleitet werden (vgl. Schultz 2011: 36).

Die Eigentümerprägung beschreibt den fundamentalen Einfluss der Gründerperson(en) (Entrepreneur) auf die Unternehmensentwicklung und ist ebenfalls als ein Merkmal zu klassifizieren. Die Gründerperson(en) lassen dabei häufig einen sehr persönlichen Füh- rungsstil erkennen, aufgrund dessen die Kenntnisse und Fähigkeiten des/der Gründer als erfolgsabhängige Faktoren bezeichnet werden (vgl. Wolff 2008: 29). Das Unternehmen kann sowohl von einem oder mehreren Personen (Teamgründungen) gegründet werden (vgl. Pott/Pott 2015: 3).

Ferner sind ein hoher Aktionsradius und Freiheitsgrad bei den Gründungsvorhaben, Fle- xibilität und Schnelligkeit, geringere Restriktionen durch bereits existierende Strukturen und ein spezieller Finanzierungsbedarf Unterscheidungsmerkmale zu anderen Grün- dungsarten (vgl. Heinrichs 2008: 17 bis 20).

2.2 Gründungsformen und Beweggründe

Es führen viele Wege in die Selbständigkeit und die Gründung eines eigenen Unterneh- mens. Die Selbständigkeit dient als Oberbergriff für die Gründung von einem Gewerbe oder einem freien Beruf (vgl. Olschewski 2015: 12 bis 13). Begriffe wie die Unterneh- mensgründung, Start-ups oder Existenzgründungen werden häufig als Synonyme für die Selbständigkeit verwendet, obwohl sie Jeweils andere Bedeutungen haben. Hierbei kommt es leicht zu Verwechselungen und aufgrund von ungenauer Gründungs- und Entrepre- neurship Forschung zu abweichenden Gründungsstatistiken (vgl. Pott/Pott 2015: 4).

Neben der fachlichen sowie der persönlichen Eignung des Gründers muss er sich über den Umfang der Gründung Gedanken machen. Dabei kann er zwischen einer Voller- werbs- oder Nebenerwerbsgründung wählen. Nebenerwerbsgründungen erfolgen i.d.R. als Nebentätigkeit zu dem eigentlichen Hauptberuf und werden häufig in Form von Klein- gewerben getätigt. Bei der Vollerwerbsgründung entscheidet sich der Gründer seine Tä- tigkeit hauptberuflich auszuüben und sich eine Vollexistenz aufzubauen (vgl. Vogelsang et al. 2015: 25ff.).

Nach einer Klassifikation in der Literatur werden Gründungsarten in originäre oder deriva- tive Gründungen aufgeteilt. Ausschlaggebend ist dabei, ob eine Struktur oder ein Unter- nehmen bereits besteht und darauf aufgebaut wird (derivativ) oder komplett neu erschaf- fen wird (originär). Außerdem ist entscheidend, ob der Gründer selbständig oder unselb- ständig, z.B. aus einem verpflichtenden Arbeitsverhältnis heraus, handelt (vgl. Abbildung 1) (vgl. Fallgatter 2007: 24 bis 26).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick der Gründungsformen; Quelle:in Anlehnung an Szperski/Nathusius 1999:27.

Bei den derivativ/selbständigen Gründung stehen die Möglichkeit eines Unternehmenser- werbs, eines Management-Buy-In/Buy-Out oder des Franchisings für den Gründer zur Verfügung. Hier findet auch der klassische Begriff der Existenzgründungen seinen Ur- sprung. Meistens sind hier Gründungen mit einer Übernahme eines Unternehmens be- schrieben, meistens Einzel-/Kleinunternehmen aus den traditionellen Berufen wie dem Handwerk. Diese Gründungen sind in ihrem Wachstum begrenzt, auf die Existenzsiche- rung ausgelegt, bauen auf einem bestehenden Unternehmenskonzept auf und befinden sich deshalb häufig in einem Verdrängungswettbewerb.

Möchte der Gründer hingegen ein völlige neues (originär/selbständig) Unternehmen auf- bauen, steht die Möglichkeit der Unternehmensneugründung zur Wahl. Neugründungen besitzen ein sehr großes Wachstumspotential, stehen einem Innovationswettbewerb ge- genüber, sind sehr technologieorientiert und innovativ und weisen i.d.R. ein Geschäfts- modell auf. Diese Art wird auch als „echte Unternehmensgründung“ bezeichnet und in Verbindung mit der Gründung von Start-ups und jungen Unternehmen gebracht (vgl. Fall- gatter 2007: 25 bis 27).

Beweggründe

Die Motive von Unternehmensgründungen sind vielfältig. Nach dem Global Entrepreneur Monitor existieren überwiegend zwei Gründungsmotive:

Nicht jede Gründung ist geplant, sondern oft auf einen Mangel an Alternativen zurückzu- führen. „Necessity-driven“ oder unfreiwillige Gründungen werden u.a. aus der drohenden sowie tatsächlichen Arbeitslosigkeit oder der allgemeinen Unzufriedenheit am Arbeitsplatz ausgelöst (vgl. Kraus 2008: 54).

Gründer, die eine Chance auf dem Markt sehen und ihre Geschäftsidee dann mit Über- zeugung verfolgen, werden auch als „opportunity-driven“-Entrepreneur oder Chancen- gründer bezeichnet. Laut der KFW-Bank bringen diese Gründungen häufiger Neuheiten und Innovationen auf den Markt und beschäftigen häufiger Mitarbeiter (vgl. KfW Banken- gruppe (KfW) 2016: 2). Außerdem wird Chancengründern laut einer Forschungsreihe eine erheblich größere Erfolgswahrscheinlichkeit zugesprochen, sie sind bedeutsamer und bewirken einen größeren Wachstumseffekt für die Volkswirtschaft (vgl. Global Entrepre- neurship Monitor (GEM) 2015: 6).

2.3 Gründungs- und Finanzierungsphasen

Die Entwicklung eines Unternehmens kann in drei Gründungsphasen unterteilt werden, denen entsprechende Finanzierungsphasen sowie Finanzierungsquellen gegenüberste- hen (vgl. Becker 2012: 37) (vgl. Abbildung 2).

Zu jeder Phase können Erwartungen zu dem jeweiligen Risiko sowie dem Gewinn bzw. Verlust getätigt werden. Allerdings können Aussagen nicht pauschal auf jede Phase oder jedes Unternehmen angewendet werden, sodass diese in einem idealtypischen Lebens- zyklus-Modell abgebildet werden (vgl. Schefczyk 2006: 26).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht der Gründungs- und Finanzierungsphasen Quelle: in Anleh- nung an Schefczyk 2006:24.

Neben einer guten Geschäftsidee sowie einem kompetenten Team, ist die Finanzierung für die Existenz und den Erfolg des Start-ups entscheidend. Ein Start-up sollte eine „pha- sengerechte Finanzierung“ erreichen, die auf das Geschäftsmodell, den Kapitalbedarf, die Branche sowie den Entwicklungsstand des Unternehmens passt (vgl. Hahn 2014: 24p Technologie Stiftung Berlin 2016: 10). Allgemein zielen alle Finanzierungsformen auf die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit sowie die Liquiditätssicherung ab und können miteinander kombiniert werden (vgl. Pott/Pott 2015: 235).

Bei der Gründung besteht die Möglichkeit einer Innen- oder Außenfinanzierung. Im Falle der Innenfinanzierung werden die Mittel von dem Start-up z.B. durch erste Umsätze selbst erwirtschaftet, durch „Sweat Equity“ (unentgeltlicher Arbeitseinsatz der Gründer) oder dem sog. Bootstrapping, durch Eigenkapital aus eigenen Mitteln oder von engen Bekann- ten („Family and Friends“), eingebracht (vgl. Hahn 2014: 22 bis 23). Oftmals sind diese eigenen finanziellen Mittel aber bereits früh erschöpft oder Cashflows sind mangels ope- rativer Erlöse nicht ausreichend zu generieren.

Damit die Gründer liquide Mittel erhalten oder ihre Eigenkapitalbasis verbessern, bietet die Form der Außenfinanzierung mehrere Möglichkeiten. Hierbei kommen Eigen- und Fremdkapital oder hybride Finanzierungsmittel (Mezzaninekapital) von außenstehenden Kapitalgebern in Frage (vgl. Gründerszene 2016c).

Eine starke Eigenkapitalbasis ist bei allen Finanzierungsformen für die Kapitalaufnahme sowie der Folgefinanzierungen von großer Bedeutung. Bei der Finanzierung mit Eigenka- pital erlangen die Eigenkapitalgeber für ihr Investment Anteile sowie Mitsprache- und Kon- trollrechte am Start-up. Die Investoren sind dabei großen Verlustrisiken ausgesetzt, denen allerdings große Gewinnchancen bei einem Verkauf der erworbenen Anteile gegenüber- stehen. Die wichtigsten Quellen bei der Eigenkapitalfinanzierung sind neben den Eigen- leistungen der Gründer, öffentliche Förderprogramme, Inkubatoren, Accelerator, Crowd- funding, Business Angels, Venture Capital und Private Equity¹ (vgl. Hahn 2014: 36 bis 37).

Bei der Möglichkeit der Fremdkapitalaufnahme werden dem Unternehmen Mittel mit der Maßgabe der Rückzahlung ohne Vergabe von Mitspracherecht oder Geschäftsanteile zur Verfügung gestellt. Die Gewährung von Fremdkapital ist allerdings aufgrund von fehlen- den Kreditsicherheiten und einem hohen Risiko in den ersten Phasen fast unmöglich. Fremdkapital kann durch bspw. Banken oder öffentliche Förderungsmittel in Anspruch genommen werden (vgl. t3n - Digital Pioneers 2016a).

2.3.1 Early Stage

Der Hauptfokus in der Pre-Seed und Seed-Phase liegt auf der Ideenfindung und -umsetzung des Geschäftsmodells (vgl. Hahn 2014: 28). Dabei sind bereits wichtige Ent- scheidungen z. B. über die Wahl des Standorts oder der Rechtsform zu treffen. Außerdem ist die Ausarbeitung eines Businessplans ein wichtiger Bestandteil dieser und den nächs- ten Phasen. Oft werden diese ersten Aufwendungen mit eigenen Mitteln abgedeckt (vgl. Hahn 2014: 83ff.).

In der Start-up-Phase findet die Gründung des Unternehmens, die Suche nach Kapitalge- bern sowie die Aufnahme der Geschäftstätigkeit statt. Hier erfolgt u.a. auch die Formulie- rung eines Gesellschaftsvertrags. Dem Launch des Produktes oder der Dienstleistung sowie ersten Aktivitäten im Zuge der Entwicklung des Unternehmenskonzeptes stehen immense Kosten gegenüber. Da diese Phase mit geringen Umsätzen, keinen Gewinnen sowie einer hohen Unsicherheit des Erfolgs geprägt ist, stehen nur gewisse Kapitalgeber zur Verfügung (vgl. Pott/Pott 2015: 237p Hahn 2014: 127ff.).

2.3.2 Expansion Stage

Die Grenzen zwischen der Start-up-Phase und der Wachstumsphase verlaufen meist flie- ßend. In der Wachstumsphase hat das Unternehmen ihre Produkte oder Dienstleistungen bereits auf den Markt gebracht. Die gesamte Unternehmensstruktur muss nun laufend an das Wachstum des Unternehmens angepasst werden. Die Gewinnung von hochqualifi- zierten und motivierten Mitarbeiter stellt einen sehr wichtigen Erfolgsfaktor in dieser Phase dar (vgl. Diehm 2014: 187 bis 188).

Das Unternehmen kann schon stabile Umsätze, erste Gewinne und einen positiven Cash- flow aufweisen und i.d.R. die anfallenden Kosten decken. Dennoch sind mit der Errei- chung des Break-Even-Points nicht genügend Mittel vorhanden, um den Ausbau des Ge- schäfts zu finanzieren, sodass weitere externe Kapitalgeber notwendig sind. Besonders wachstumsstarke Unternehmen haben am Ende dieser Phase bereits eine Möglichkeit einen Pre-IPO, also die Vorbereitung eines Börsengangs und einen möglichen Exit, einzu- leiten (vgl. Hahn 2014: 219).

2.3.3 Later Stage

Die Pre-IPO-Phase wird häufig als Bridge-Phase bezeichnet und kann sowohl in der Later Stage oder am Ende der Expansion Stage angesiedelt werden. Der Börsengang könnte dabei eine mögliche Kapitalquelle für die großen Expansionspläne sein (vgl. Schefczyk 2006: 24). Das Unternehmen ist bereits am Markt etabliert, hat die internen Organisati- onsstrukturen aufgebaut und beschäftigt sich mit der Erschließung neuer Märkte, der Pro- duktdiversifizierung, Umstrukturierungen oder Sanierungen. Die Finanzierungsformen sind hier sehr unterschiedlich und gehen von Gewinnen des Börsengangs bis hin zur Auf- nahme von Fremdkapital (vgl. Kailer/Weiß 2014: 75).

2.4 Unterstützungsmöglichkeiten für Start-ups

Ein Mangel an finanziellen Mitteln, Fachkenntnissen oder auch Ressourcen sind nur ein paar Beispiele für die Herausforderungen für -unge Unternehmen. Dabei stehen den Gründern eine Vielzahl von Unterstützungs- und Förderungsmöglichkeiten zur Seite. Die- se können nur auf die Finanzierung des Unternehmens ausgelegt sein, in Form von Bera- tungsangeboten erfolgen oder als eine Kombination aus beiden auftreten (vgl. Vogelsang et al. 2015: 107).

2.4.1 Angebote zur Finanzierung

Venture Capital wird auch als Risiko- oder Wagniskapital bezeichnet. Hier wird ein -un- ges Start-up mit außerbörslichen Eigenkapital bei einer zeitlichen Begrenzung (drei bis sieben -ahre) finanziert. Die Investoren erhalten Kontrollrechte und können somit das Management aktiv unterstützen (vgl. Hahn 2014: 57 bis 58). Durch Finanzierung mit Wagniskapital von privaten oder öffentlichen Beteiligungsgesellschaften wachsen die -un- gen Unternehmen schneller, sind innovativer und scheitern seltener. Der Begriff Corpora@ te)Venture)Capital beschreibt strategische Investitionen von Großkonzernen in die Grün- dung und das Wachstum von -ungen Unternehmen. Dabei erfolgen Investments in exter- ne Fonds oder eigene interne Einheiten in der Hoffnung auf einen finanziellen Erfolg, aber auch mit dem Ziel, Synergien zwischen beiden Unternehmen zu schaffen. Dies kann in Form von Inkubatoren, Acceleratoren oder auch zusätzlichen Innovationslaboren gesche- hen (vgl. Bundesverband der Deutschen Industrien e.V. (BDI) 2016: 28ff.).

Private Equity ist eine Form von Eigenkapital, das außerhalb der Börse (privat) in Start- ups investiert wird, und kann als Oberbegriff für Risiko- oder Beteiligungskapital angese- hen werden. Für das Investment erhält die -eweilige Private Equity Gesellschaft, die das Kapital von institutionellen Anlegern oder vermögenden Privatpersonen einsammelt, An- teile am Start-up. Ziel ist es, den Break-Even-Point zu überwinden, das Wachstum zu stärken und große Gewinne durch eine Veräußerung oder Rekapitalisierung zu erreichen (vgl. Hahn 2014: 61 bis 62).

Banken gehören zu den klassischen Fremdkapitalgebern und sind aufgrund des hohen Finanzierungsrisikos nicht bereit oder durch Regulationen wie dem Basel IV Abkommen, nicht in der Lage, Eigenkapital an -unge Unternehmen zu vergeben. Die fehlenden Si- cherheiten, wie z.B. eine ausreichende Eigenkapitalbasis, können häufig erst in der Ex- pansion oder Later Stage aufgebracht werden. Hausbanken spielen ein wichtige Rolle als Vermittler in Bezug auf öffentliche Förderprogramme (vgl. Hahn 2014: 77ff.).

Aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Relevanz von -ungen Unternehmen existieren mitt- lerweile eine Vielzahl von öffentlichen)Förderprogrammen seitens der Regierung und der Förderbanken, z. B. Zuschüsse, Darlehen oder stille Beteiligungen. Einige Förderban- ken bieten mittlerweile auch Risiko- bzw. Wagniskapital an. Gekennzeichnet sind die För- dermittel u.a. mit niedrigen Zinsen, langen Laufzeiten und rückzahlungsfreien Zeiten (vgl. Hahn 2014: 63ff.p Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) 2016d).

Crowdfunding ist eine neuartige Finanzierung, die in der Regel über das Internet einge- sammelt wird und während der Start-up- und Seed-Phase zur Verfügung steht. Dabei wird die Idee der Gründer über eine Crowdfunding-Plattform im Internet präsentiert. Die „Crowd“ stellt dann -e nach Interessenslage das Kapital zur Verfügung und unterstützt die Gründer bei ihrem Vorhaben (vgl. Schramm/Carstens 2014: 6 bis 7).

2.4.2 Weitere Angebote

Gründerzentren sind physische Einrichtungen, die als innovative Impulsgeber für die -eweilige Region gelten. Diese Zentren sind durch die Nutzung einer gemeinsamen Infra- struktur, Dienstleitungen oder der Schaffung von Synergieeffekten durch Kooperations- möglichkeiten und Informationsaustausch mit anderen -ungen Unternehmen geprägt (vgl. Kailer/Weiß 2014: 85 bis 86). Sie können sowohl branchenoffen agieren oder auf einzel- ne, zukunftsgerichtete Branchen ausgerichtet sein. Dann werden die Zentren als Techno- logie- und Innovationszentren bezeichnet. Sie sind häufig an Universitäten angesiedelt (vgl. förderland 2015).

Business Angels sind unternehmerisch erfahrene Investoren, häufig aktive oder ehema- lige Manager oder Gründer, die ein großes Privatvermögen besitzen. Sie bringen beson- dere Branchenkenntnis, Know-How und ein Netzwerk zu weiteren Investoren oder Grün- dern mit sich. Business Angels investieren ihr Kapital vor allem in der Seed- und Start-up- Phase gegen eine Minderheitsbeteiligung und streben ein aktives Engagement an (vgl. Kailer/Weiß 2014: 67). Außerdem verfolgen sie ähnlich wie Venture Capital- Gesellschaften das Ziel, das Unternehmen nach mehreren -ahren erfolgreich zu veräu- ßern (vgl. Kollmann 2005: 54).

Inkubatoren sind Institutionen, die den Gründern in der Early Stage-Phase und im Zuge der Entwicklung des Geschäftsmodells, eine Vielzahl von Förderungs- und Betreuungs- leistungen anbieten. Neben Coachings- und Beratungsleistungen stellen sie auch befristet die Infrastruktur wie Geschäfts- und Produktionsräume zur Verfügung oder können u.a. wertvolle Kontakte zu neuen Investoren oder Beratern knüpfen. Hier gilt es das richtige Tempo für die Entwicklung der Geschäftsidee zu finden und nicht primär ein schnelles Wachstum zu erreichen. Das Konzept hat sich auch an Universitäten sowie in vielen etab- lierten Unternehmen durchgesetzt (vgl. Albers/Gassmann 2005: 558).

Ein Accelerator gleicht in einigen Teilen einem Inkubator-Programm. Das Ziel des Ac- celerators ist es, die Entwicklung des -ungen Unternehmen in einem festgelegten Zeit- raum zu beschleunigen und intensiv die Unternehmensidee in ein marktreifes Produkt oder Dienstleistung zu entwickeln. Der Zugang zu diesem Programm ist begrenzt und Bedarf einer Bewerbung. Aufgebaut ist das Programm wie eine Art Boot-Camp in dem Wissen, Coaching, Infrastruktur oder Netzwerke zur Verfügung gestellt werden. Das Start- up kann dann am Ende des Programmes auf dem „Demo Day“ vor Investoren präsentiert werden (vgl. der brutkasten 2016).

Co-Working-Spaces stellen den Gründern kostengünstige und zeitlich befristete Flächen zur Verfügung, aber unterscheiden sich von Technologie- und Gründerzentren oder von Acceleratoren dadurch, dass keine Unterstützungsleistungen oder Beratungen für die Entwicklung des Unternehmens angeboten werden. Start-ups arbeiten hier mit anderen an einem Ort und profitieren vom Austausch oder der Vernetzung (vgl. Zehrfeld/Funke 2014: 99).

Gründungswettbewerbe werden als Instrument der Gründungsförderung angesehen. Dabei existieren unterschiedliche Wettbewerbstypen, wie z.B. der Ideenwettbewerb oder der Businessplanwettbewerb. Als Gewinn werden Geld- oder Sachpreise ausgegeben. Daneben besteht die Möglichkeit zur Teilnahme an Qualifizierungsmodulen wie Work- shops, Coachings oder auch die Einbeziehung in ein bereits existierendes Netzwerk (vgl. THE VENTURE 2016). Ein immaterieller Vorteil besteht in der Herstellung einer Medien- präsenz und der öffentlichen Aufmerksamkeit (vgl. Kerlen/Prescher 2010: 12 bis 13).

Gründungsberater oder öffentliche Beratungsstellen stehen den Gründern in ver- schiedenen Belangen zur Verfügung. Vom Erstkontakt bei der Handelskammer über die Unterstützung bei der Ausarbeitung des Businessplans bis hin zum Steuerberater benöti- gen Gründer in vielen Themen Unterstützung (vgl. RKW Kompetenzzentrum (RKW) 2015c: 34).

3 Erfolgsfaktoren von Unternehmensgründungen

Bei der Suche nach Erfolgsfaktoren sind eine Vielzahl von Forschungen und Modellen aufzufinden. Gesamtheitliche Betrachtungen wie das „Drei-Faktoren-Modell“ beinhalten personenbezogene Faktoren (z.B. Persönlichkeitseigenschaften der Gründer, Humanka- pital), unternehmensbezogene Faktoren (z.B. Wahl der Rechtsform, Art der Finanzierung) oder umfeldbezogene Faktoren (z.B. Branche, Infrastruktur, Image des Standortes) (vgl. Bausch/Beckmann 2002: 45p -acobsen 2006: 42).

Da der Schwerpunkt auf der Analyse einer Gründungsregion liegt, werden nur die für die Gründungsregion relevanten Erfolgsfaktoren aufgezeigt.

Nach Erkenntnis des Nationalökonomen Alfred Marshall kommt es zu Gründungen, wenn das Umfeld stimmt. Er beschreibt ferner, dass Wirtschaftsdistrikte mit Häufungen von Un- ternehmen entstehen, sog. Cluster, wenn die Rahmenbedingungen eine Neugründung begünstigen (vgl. McKinsey&Company Berlin 2013: 19). Studien zufolge wird am häufigs- ten dort gegründet, wo das zu Hause ist. Dr. Thomas Funke, Herausgeber des Buches „Abseits des Silicon Valley“, ist sich sicher, dass der Gründungsstandort und das -eweilige Umfeld von großer Bedeutung sind. Die Gründer müssen sich bewusst sein, in welchem Ökosystem sie das Unternehmen aufbauen (vgl. Zehrfeld/Funke 2014: 12).

Zu erkennen sind zwei Ansätze, die sich im Rahmen der regionalen Wirtschaftspolitik in den vergangenen -ahrzehnten etabliert haben und in enger Beziehung zueinanderstehen: Die Theorie des Gründungsökosystems und die Cluster-Theorie. Ein Gründungsökosys- tem kann als ein Mix aus vernetzten Institutionen verstanden werden, die das Ziel verfol- gen, die Gründer in allen Gründungsphasen unterstützen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Gründer sowie die Gründerszene (vgl. Zehrfeld/Funke 2014: 15ff.).

Cluster sind miteinander verbundene Unternehmen oder Organisationseinheiten, wie For- schungseinrichtungen, Hochschulen oder weiteren Akteuren, die in einer Region stark vertreten und vernetzt sind. Sie schaffen Synergien, bündeln Kräfte für Forschungen und Innovationen und stärken so die -eweilige Region (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2016a).

Das Ökosystem-Modell fokussiert sich speziell auf Gründungen von neuen Unternehmen, wohingegen Unternehmensgründungen nur ein Teil eines Clusters darstellen (vgl. Bun- desministerium für Bildung und Forschung (BMBF) 2015: 6). Dennoch haben sie einige Gemeinsamkeiten und verfolgen die gleichen Ziele. Sowohl ein Ökosystem in einer Regi- on, als auch ein Cluster, sind einzigartig und von besonderen Eigenschaften geprägt. Bei- de Systeme bringen überdurchschnittlich viele und schnell wachsende Unternehmen her- vor und liefern einen Mehrwert für -unge Unternehmen. Bei beiden Modellen wird davon ausgegangen, dass Unternehmertum/Entrepreneurship ein regionales Phänomen ist (vgl. Zehrfeld/Funke 2014: 58 bis 59).

Eine ganzheitliche Betrachtung einer Region bietet das Modell „Gründerökosystem“ von Daniel Isenberg oder des RKW Kompetenzzentrums. Das Modell von Daniel Isenberg definiert sechs Faktoren, die sich wechselseitig bedingen, sich unterstützen und bei aus- reichender Ausprägung selbstverstärkend wirken (vgl. Abbildung 3) (vgl. Zehrfeld/Funke 2014: 15ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:Die sechs Domänen des Gründerökosystems (nach Isenberg); Quelle: in Anlehnung an Zehrfeld/Funke 2014:17.

Das RKW Kompetenzzentrum hat dieses Modell als Grundlage genutzt und optimiert (vgl. Abbildung 4). Es beschreibt harte Faktoren (z.B. die Wahl der Rechtsform oder der Finan- zierung) und weiche Faktoren (dem Gründerökosystem), die nur zusammen die Gründung erfolgreich machen. In einem Ökosystem sei besonders wichtig, die Gründer mit all denen in Verbindung zu bringen, die für den Erfolg der Gründung förderlich sein können. Das Modell enthält alle Schlüsselakteure und Entscheider und gibt eine Hilfestellung, um Schwachstellen zu identifizieren und Potentiale zu definieren (vgl. RKW Kompetenzzent- rum (RKW) 2015bp RKW Kompetenzzentrum (RKW) 2015c: 30).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Gründerökosystem; Quelle:(RKW Kompetenzzentrum (RKW) 2015c:12)

Ein genauerer Blick auf einen sehr erfolgreichen Gründungsstandort kann erste Erkennt- nisse bringen, was ein Ökosystem erfolgreich macht und welche Faktoren dafür eine be- sondere Rolle spielen.

Das Silicon Valley in Kalifornien ist bekannt für seine außergewöhnliche lokale Konzentra- tion von High-Tech-Firmen. Entstanden ist es durch eine planvolle Strukturförderung. Der Stanford Professor Frederik Terman erschuf ein Programm, in dem er seinen Studenten und Absolventen, u.a. auch William Hewlett und David Packard, Kapital zur Umsetzung ihrer Ideen zur Verfügung stellte. Mit der anschließenden Gründung des Stanford Indust- rial Parks konnten immer mehr Absolventen und ehemalige Mitarbeiter ihre Ideen und Produkte entwickeln und kleine Unternehmen gründen. Viel Kapital strömte nach dem zweiten Weltkrieg z.B. aus der Rüstungsindustrie und staatlichen Subventionen in das Land und stand Unternehmensgründern der IT- und High-Techindustrie zur Verfügung. Es entstand ein Netzwerk aus Wissenschaft, Kapital, qualifizierten Arbeitskräften, anderen Unternehmen, Universitäten sowie Investoren und Beratern. Eine einzigartige und risiko- freudige Gründungskultur und Gründerszene entstand. Das Image des Standortes wuchs stetig, woraus eine enorme Anziehungskraft für andere Gründer, Investoren und Unter- nehmen resultierte (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (bpb) 2008).

Im Folgenden werden nun die soeben beschriebenen Faktoren des Standorts Silicon Val- ley mit denen aus den beiden theoretischen Modellen zu einheitlichen Erfolgsfaktoren zusammengeführt.

Gründerszene & Netzwerk

Der Großteil der Gründungsaktivitäten konzentriert sich auf urbane Regionen, doch haben ländliche Regionen ebenfalls ihre Vorteile: Günstige Gewerbeflächen, meist geringere Gewerbesteuer, eine hohe Lebensqualität sowie die Möglichkeit, Wohnen und Arbeiten zu verbinden. Letzteres ist häufig auch ein Kriterium für Mitarbeiter, was einen Wettbewerbs- vorteil darstellen kann (vgl. RKW Kompetenzzentrum (RKW) 2015c: 44).

In einer Gründerszene stehen die Start-ups und die Gründer im Mittelpunkt. Gründersze- nen werden häufig als kreativ, dynamisch, innovativ und ideenreich beschrieben. Die Ver- netzung ist ein wichtiges Instrument für die Gründer und erfolgt sowohl auf persönlichem Wege als auch online. Einige private Kommunikationskanäle sowie diverse Webseiten berichten über aktuelle Geschehnisse oder stellen umfangreiches Wissen zur Verfügung. (vgl. Hahn 2014: 10ff.). Der persönliche Austausch auf Messen und Veranstaltungen so- wie die Schaffung von Netzwerken und Kooperationen mit Hochschulen, etablierten Un- ternehmen, der Politik, Studierenden, Kapitalgebern, Forschungseinrichtungen und sons- tigen Förderern lässt eine Gründungsdynamik entstehen, von der alle Beteiligten im Öko- system profitieren.

Langfristig erfolgreich sind solche Systeme, die in der Lage sind, Trends zu setzen oder von außen aufkommende Trends auf zu nehmen (vgl. RKW Kompetenzzentrum (RKW) 2015c: 31ff.).

Ein Gründerökosystem lebt von Inspirationen, dem sog. Spill-over-Effekt. Dabei werden die Gründer, Organisationen sowie Unternehmen sowohl technologischen Innovationen, neuen Geschäftsmodellen oder erfolgreichen Gründern mit Vorbildfunktion zum Nach- amen und Neugründen ermutigt. Personen sind eher geneigt, ein Unternehmen zu grün- den, wenn sie sich in einer innovationsaktiven Region mit weiteren Gründern aufhalten (vgl. Bundesverband der Deutschen Industrien e.V. (BDI) 2016: 10).

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¹ Für eine detaillierte Darstellung der Finanzierungsinstrumente siehe: Kapitel 2.4.