Personalentwicklung. Potenziale erkennen und fördern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangs Verzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2. Personalentwicklung ein Handlungsfeld des Personalmanagements
2.1 Einordnung in das Personalmanagement
2.2 Notwendigkeit und Ziele
2.3 Zielkonkurrenz / Zielindifferenz / Zielkomplementär
2.4 Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben

3. Inhalte und Maßnahmen der Personalentwicklung
3.1 Arten der Personalentwicklung
3.2 Bildung
3.3 Karriereplanung
3.4 Arbeitsstruktur
3.5 Personalentwicklungsmaßnahmen
3.5.1 unterschiedliche Personalentwicklungsmaßnahmen
3.5.2 Personalentwicklung into the Job
3.5.3 Personalentwicklung on the Job
3.5.4 Personalentwicklung near the Job
3.5.5 Personalentwicklung off the Job
3.5.6 Personalentwicklung out of the Job
3.6 Erfolgskontrolle

4. Vorgehensweise bei der Untersuchung
4.1 Empirische Methodik
4.2 Auswertung

5. Untersuchung der Personalentwicklungspraxis in einem öffentlich rechtlichen Kreditinstitutes
5.1 Allgemein Angaben
5.2 Persönliche Angaben
5.3 Bedeutsamkeit der Personalentwicklung für die Befragten
5.4 Personalentwicklungsmaßnahmen / Instrumente/ Programme
5.5 Einzelbefragung der Führungskräfte, Sachbearbeiter und Auszubildende
5.6. Erfolgseinschätzung der Befragten und Anmerkungen

6. Schlussbetrachtung
6.1 Fazit

Bücher - Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Handlungsfelder des Personalmanagement

Abbildung 2: Interessenkonflikt

Abbildung 3: Personalentwicklungsziele unterschiedliche Blickwinkel

Abbildung 4: Träger der Personalentwicklung

Abbildung 5: Personalentwicklungszyklus im Regelkreislauf

Abbildung 6: Bildungsmöglichkeiten der Arbeitsstrukturierung

Abbildung 7: Unterschiedliche Maßnahmen

Abbildung 8: Beispiel einer Mitarbeiter Balance Score Card

Abbildung 9: Allgemein/ Persönliche Angaben Auswertung der Umfrage

Abbildung 10: Bedeutsamkeit der PE Auswertung der Umfrage

Abbildung 11: Welche Personalentwicklungsmaßnahmen kennen Sie? Auswertung der Umfrage

Abbildung 12: Welche Maßnahmen und Instrumente genutzt wurden, und an welchen eine Beteiligung stattgefunden hat Auswertung der Umfrage

Abbildung 13: PE- Maßnahmen,-Instrumente,- Programme Auswertung der Umfrage

Abbildung 14: Einzelbefragung der Führungskräfte Auswertung der Umfrage

Abbildung 15: Einzelbefragung der Sachbearbeiter/Innen Auswertung der Umfrage

Abbildung 16: Einzelbefragung der Auszubildenden Auswertung der Umfrage

Abbildung 17: Erfolgseinschätzung der Befragten Auswertung der Umfrage

Anhangs Verzeichnis

Anhang 1: Begleitschreiben

Anhang 2: Fragebogen mit Anlage Empirische Untersuchung

Anhang 3: Nachtrag zur Umfrage

Anhang 4: Auswertung Allgemeine / persönliche Angaben

Anhang 5: Auswertung Bedeutsamkeit der PE für die Befragten

Anhang 6: Auswertung PE- Maßnahmen,- Instrumente,-Programme

Anhang 7: Auswertung Einzelbefragung der FK, der SB, der Azubis

Anhang 8: Auswertung Erfolgseinschätzung der Befragten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Information- und Dienstleistungszeitalter nimmt die Bedeutung von Wissen ständig zu. In der heutigen Gesellschaft stellen daher die Menschen als Träger dieses Wissens das wichtigste Kapital dar. Die strategische Personalentwicklung^[1] (PE) ermöglicht es, dieses Wissen und den demographischen Wandel und damit die Wettbewerbsfähigkeit^[2] eines Unternehmens langfristig sicherzustellen. Aus diesen Gründen rückt diese in Unternehmen verstärkt in den Fokus und wird zunehmend in die Unternehmensstrategie und dem Unternehmensleitbild^[3] eingebunden.^[4]

Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung^[5] und Verbesserung von Führungskräften und Mitarbeiter die wirtschaftliche und technische Wandlung macht dies unumgänglich^[6]. Die Qualifikationen und die damit einhergehende Qualität der Mitarbeiter ist der maßgebliche Erfolgsfaktor eines Unternehmens. Die Unternehmen müssen daher in die Personalentwicklung investieren um am Markt Wettbewerbsfähig zu bleiben, andersrum gilt, die Mitarbeiter müssen sich dauerhaft qualifizieren und weiterentwickeln um Beschäftigungsfähig bleiben zu können.

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit bezeichne ich Personengruppen in einer neutralen Form (Mitarbeiter, Sachbearbeiter etc.), wobei ich immer sowohl weibliche als auch männliche Personen meine.

1.2 Vorgehensweise

Im Mittelpunkt der Abschlussarbeit steht die Untersuchung der Personalentwicklung in einem öffentlich rechtlichen Kreditinstitut, in welchen die Personalentwicklung nach außen hin – Außenwirkung groß geschrieben wird. Aber wird diese auch wie angepriesen, umgesetzt?

Im zentralen Teil wird über das Personalmanagement^[7] informiert, um zu sehen woher das Handlungsfeld der Personalentwicklung kommt, und wo es zu zuordnen ist. Ergänzend wird über die Notwendigkeit und Ziele dessen geschrieben und auf die hervorgehenden möglichen Zielkonflikte eingegangen.

Im nächsten Schritt wird sich mit den unterschiedlichsten Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung auseinandergesetzt und diese näher erklärt. Ein wichtiges Thema um Personalentwicklung auch nachhaltig zu machen, ist die Erfolgskontrolle, anhand von Befragungen in Form von Mitarbeitergesprächen o.ä.

Da viele Firmen / Unternehmen die Personalentwicklung als Aushängeschild nutzen, wird anhand von einem öffentlich rechtlichen Kreditinstitut veranschaulicht, in wie fern die Personalentwicklung tatsächlich bekannt ist und umgesetzt wird. Die Frage ob es nur bestimmte Mitarbeitergruppen betrifft oder gar doch Alle ist eine der Fragen die am Ende der Arbeit beantwortet sein sollte. Ebenso wie das Potenzial optimal genutzt, gefördert und entwickelt wird.

Um den Umfang der Arbeit nicht unnötig zu vergrößern, werden die Bildlichen Darstellungen der Umfrage nur im Anhang beigefügt.

2. Personalentwicklung ein Handlungsfeld des Personalmanagements

2.1 Einordnung in das Personalmanagement

Die Personalentwicklung ist kein eigenständiger Bereich, sondern gehört zu den Handlungsfeldern^[8] des Personalmanagements besser bekannt als Human Resource Management^[9] (HRM).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Handlungsfelder des Personalmanagements eigene Darstellung in Anlehnung an: Rosenberger, B. (2013), S.24f.^[10]

Die Personalentwicklung ist ein Teilbereich des Personalmanagement und spielt mit anderen ebenso wichtigen Management Bereichen wie der Strategie, der Organisation, der Führung und der Personalsteuerung zusammen.

In diesem Kapitel wird auf die Personalentwicklung in der Einordnung in das Personalmanagement eingegangen. Ebenso wird sich damit beschäftigt welche Notwendigkeiten, und Ziele dadurch einhergehen und die damit entstehenden Zielkonflikte und Problemstellungen. Zugleich wird auf die Rollen und die Erfolgskontrollen bei der Anwendung der Personalentwicklungsmaßnahmen eingegangen. Der Begriff Personalmanagement unterteilt sich in 2 unterschiedliche Bereiche, zum einen in den systemgestalteten^[11] Bereich und zum anderen in den verhaltensorientierten^[12] Bereich. Der systemgestaltete Bereich umfasst die Führungstätigkeiten und die Umsetzung dessen, wohingegen der verhaltensorientierte Bereich als Führungs, -Art, -Umfang zu verstehen ist.

Unter Personalmanagement versteht man die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen.

Die erfolgreiche Erfüllung dieser Aufgaben ist die Voraussetzung der Wertschaffung in einem Unternehmen, da die Produktivität, die Kundenorientierung sowie auch die Innovationsfähigkeit als Werttreiber/ Wettbewerber wichtiger denn je sind.

Das Personalmanagement untersucht, unter welchen Bedingungen Personal in arbeitsteiligen Unternehmungen eingesetzt und gefordert wird. Dabei gilt es, sowohl den Bedürfnissen des Unternehmens als auch den Interessen der Mitarbeiter nachzukommen.

2.2 Notwendigkeit und Ziele

Vor dem Hintergrund der kürzer werdenden Produktlebenszyklen^[13] sowie der stetig zunehmenden demographischen Entwicklung und den komplexen Umweltbedingungen als auch der stetig steigende Wettbewerbsdruck, kommen auf die Unternehmen als Arbeitgeber neue Herausforderungen zu, welche die Personalentwicklung unumgänglich macht. Die Personalentwicklung ist somit ein zentraler Punkt, der in jedes Unternehmen gehört. Der Altersdurchschnitt der Arbeitnehmer wird zunehmend höher und letztlich scheiden dadurch immer mehr Arbeitnehmer aus der Erwerbstätigkeit aus. Gleichzeitig folgt immer weniger Nachwuchs. Um die Leistungsfähigkeit der Gesamtorganisation erhalten zu können, sind die Arbeitgeber gefordert, mitunter die Leistungsfähigkeit und Gesundheit auch der älteren Mitarbeiter zu erhalten um somit Know-how^[14] -Verluste durch das Ausscheiden dieser möglichst zu minimieren oder am besten zu vermeiden. Darüber hinaus müssen Nachwuchskräfte gefördert und qualifiziert werden, um dem zukünftigen Fach- und Führungskräftemangel entgegen zu wirken. Denn nur wenn rechtzeitig systematisch und gezielt dafür gesorgt wird, vorhandenes Mitarbeiterpotential zu erhalten und zu fördern, beziehungsweise Nachwuchs zu qualifizieren, kann über den erforderlichen Stamm an qualifizierten Fach-, und Führungskräften verfügt werden. Durch den zielgerichteten Einsatz von Personalentwicklungsmaßnahmen muss dafür gesorgt werden, dass die Unternehmen einerseits als Arbeitgeber attraktiv bleiben und andererseits damit in der Organisation bereits vorhandenes Personal entsprechend gebildet und gefördert wird. Das Ziel der Personalentwicklung besteht also darin für ein Unternehmen langfristig sicherzustellen, dass die richtigen Mitarbeiter in den benötigten Positionen zu der benötigten Zeit einsetzbar sind. In der nachfolgenden Tabelle werden einige Einzelziele aus Sicht des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers dargestellt / gegenübergestellt. Aus diesen entwickelt sich ein Zielewirrwar da die ökonomischen,^[15] ökologischen,^[16] die allgemeinen sowie die sozialen und individuellen Ziele des Unternehmens mit denen der Mitarbeiter verbunden sind -übereinkommen müssen, um die Unternehmensleistung erfolgreich herzustellen und dauerhaft aufrechterhalten zu können.

Auf Grund dieser Komplexität^[17] sind nicht alle Ziele Komplementär^[18] zueinander, sondern können ebenso in Konkurrenz zueinander stehen und somit zu Zielkonflikten führen.

Ziele die im Interessenkonflikt stehen können sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Interessenkonflikt der Ziele eigene Darstellung in Anlehnung an: Gutmann, J.(2014), S.8ff.^[19]

Kurze Erläuterung zur Abbildung:

Unternehmensbezogene Ziele im Konflikt können sein: Steigerung der Produktivität, Senkung der Personalkosten, optimierte Abläufe, hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität

Mitarbeiterbezogene Ziele sind unter anderem: Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation, Fordern und Fördern der Mitarbeiter.

Im Folgenden seien drei Zielebenen näher erläutert.

- Wirtschaftliche Ziele

Das wirtschaftliche Ziel wird umgesetzt indem das angestrebte Ergebnis mit dem minimalsten Aufwand/ Budget/ Kosten erreichen wird oder wenn aus einem vorgegeben maximalen Aufwand/ Kosten/ Budget das beste Ergebnis angestrebt/ erreicht wird. Die ökonomischen Ziele richten sich daher aus Sicht der Kapitelgeber an Rentabilität und Gewinn.

- Soziale Ziele

Mit den sozialen Zielen werden die Erwartungen und die Bedürfnisse^[20] der Mitarbeiter erfüllt, diese sind weitaus schwieriger zu erkennen und zu erfassen. Wenn nicht von monetären Zielen /Bedürfnissen ausgegangen wird, diese Erwartungen und Bedürfnisse können selbst von den Mitarbeitern vorgegeben werden und sich widersprechen. Dabei lassen sich zwei Faktoren differenzieren: Zum einen die Unmittelbaren Ziele wie zum Beispiel der sichere Arbeitsplatz, einer guten Bezahlung und den mittelbaren Zielen, ein im Haus integrierten Kindergarten für das eigene Kind, also die Arbeitsumstände/ Arbeitsumfeld.^[21]

- Individuelle Ziele

Individuelle Ziele sind angelehnt an den persönlichen Zielen der jeweiligen Mitarbeiter. Diese können ganz simple sein zum Beispiel der Wunsch nach einem ruhigen Arbeitsplatz ohne Zusatzaufgaben, Mehrarbeit, Verantwortung oder dergleichen, bis hin zum Wunsch zur Qualifizierung in die Führungsebene. Beide Seiten der Medaille können Zielkonkurrenz, Zielkomplementär und Zielindifferenz zu den Unternehmenszielen sein, oftmals werden aber schon bei der Neueinstellung in ein Unternehmen gewisse Punkte abgeklärt, so dass davon auszugehen ist, das für die jeweiligen Bereiche das Individualziel einen Platz im Unternehmen hat um mindestens Zielindifferent zu sein.

Um noch kurz auf einen wichtigen Punkt bezüglich Ziele einzugehen. Immer ist zu beachten das bei jeglichen Zielen bzw. Zielformulierungen, eine “Regel “ anzuwenden ist, und zwar müssen die Zielvorgaben nach Möglichkeit immer spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein. Diesbezüglich gibt es ein SMART- Gouls-System^[22], was im Buch von Becker detailliert erörtert ist.

Personalentwicklungsziele aus verschiedenen Blickwinkeln

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3^[23]: Personalentwicklungsziele verschiedene Blickwinkel eigene Darstellung in Anlehnung an: Becker, M.(2009), S.283f.

2.3 Zielkonkurrenz / Zielindifferenz / Zielkomplementär

Zielkonkurrenz^[24]: Die Verfolgung eines Zieles geht oftmals zu Lasten eines oder mehrerer anderer Ziele, was bedeutet, wenn Ziel A in einem hohen Maß erreicht wird, so kann Ziel B nur in geringem oder gar in keinem Maß erreicht werden.

Zielkonflikt zwischen Ökologie und Ökonomie zum Beispiel der Umweltschutz kostet jedem Unternehmen Geld, was den Gewinn schmälert, jedoch muss berücksichtigt werden dass die Kunden oftmals auf den Umweltschutz Wert legen, und somit ein Betrieb ohne ökologische Veranlagung Einbußen haben kann, da Kunden wegfallen.

Zielkonflikte zwischen ökonomischen und sozialen^[25] Gesichtspunkten können entstehen wenn zur Sicherung der Rentabilität der Abbau von Arbeitsplätzen entgegensteht. Hinzu kommen natürlich noch die einzelnen Ziele der Mitarbeiter und der Unternehmen, die ebenfalls Konflikte auslösen können, deshalb müssen sich die einzelnen Unternehmen und Institutionen an ihren übergeordneten Verwaltungszielen orientieren. Dies erleichtert zu priorisieren, um bevorstehende Zielkonflikte zu erkennen und diese so gering wie möglich zu halten.

Zielkomplementär ^[26] bedeutet dass sich zwei Ziele stärken, also beide gleich wertvoll und nützlich sind beziehungsweise das Interesse beider dient. Beispielsweise wird anstelle der starren Arbeitszeit ein Gleitzeit Arbeitsmodell eingeführt. Dieses führt zu einer besseren Zufriedenheit der Mitarbeiter, da diese die Arbeitszeit in Bezug auf das Privatleben besser organisieren können. Zum anderen fördert dies die Motivations- und Leistungssteigerung der Mitarbeiter und ist dem Unternehmen wirtschaftlich hilfreich. Ganz nach dem Motto: hoch Motiviert-hoher Umsatz.

Unter Zielindifferenz^[27] wird verstanden, wenn ein bestimmtes Ziel verfolgt wird, es aber keinerlei oder keine große Auswirkung auf andere Ziele oder Belange hat. Zum Beispiel durch betriebliche Zusatzleistungen wie dem Cafeteria Modell^[28] oder ein anderes Beispiel Homeoffice^[29] ; dem Mitarbeiter wird die Möglichkeit gegeben mehr Zeit mit der Familie zu verbringen und ist dennoch erreichbar. Der Mitarbeiter hat wiederum weniger Arbeitsweg und ist dadurch effektiver, mehr arbeitswillig, andersrum hat es keinen bedeutsame Relevanz das der Mitarbeiter nicht an ein oder zwei Tagen im Unternehmen ist, kein Vor,- kein Nachteil aber auch keine Unterstützung gar anderer Ziele.

2.4 Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben

Durch die unterschiedlichen Prozesse in einem Unternehmen, spielt die dezentrale^[30] Ressourcenverantwortung ein gestärkte Rolle, in der die Personalentwicklung ebenfalls/ bestenfalls angelegt werden sollte. Allerdings ist eine zentrale Planung, Steuerung und Organisation der Personalentwicklung weiterhin notwendig. Daher gibt es in den Organisationseinheiten eine Vielzahl an Stellen, die unterschiedliche Personalentwicklungsaufgaben übernehmen. In den Kommunalverwaltungen sind dies: die Unternehmensleitung / der Vorstand^[31] ; hier werden die Unternehmensziele definiert und über die jeweiligen Prioritäten und Finanzen entschieden und es muss berücksichtigt werden das die Unternehmensleitung eine Vorbildfunktion in jeglicher Hinsicht hat.

Die Personalabteilung / Weiterbildungsabteilung muss demnach den Mitarbeiterbedarf ermitteln und wird dann mit der Planung und Organisation der jeweiligen Maßnahmen betraut, gleichwohl ist sie es auch, die die Mitarbeiter bei dem Lernprozess unterstützen. Die Personalvertretung beziehungsweise der Personalrat, hat wie in einigen anderen betrieblichen Dingen (BetrVG)^[32], Beratungs- und Mitbestimmungsrechte und steht der Durchführung unterstützend zur Seite. Die Ausbilder / Trainer sind für die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen zuständig indem diese Trainingsmaßnahmen Ziel- und Teilnehmerorientiert durchführt und an der Erfolgskontrolle mitwirkt. Der Vorgesetzte beziehungsweise die Führungskraft informiert, berät und fördert die Mitarbeiter und erfasst die Diskrepanz zwischen Ist und Soll Zustand. Die Mitarbeiter entscheiden für sich über die jeweilige Lernbereitschaft und den damit verbundenen Erfolg der Qualifizierungsmaßnahmen^[33].

Wenn von einer Organisation ausgegangen wird, kann diese wie folgt darstellen werdenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4^[34]: Träger der Personalentwicklung eigene Darstellung in Anlehnung an: Becker (2009), S.680 ff..

Erläuterung zur Abbildung:

Dem Vorstand oder auch der Verwaltungsspitze werden in diesem Fall Unternehmensziele und Befugnisse unterstellt. Das bedeutet, dass die Personalentwicklung in Bezug auf die Verwaltung^[35] und die Entstehung von Entwicklungsmaßnahmen das Unternehmensziel vor Auge haben muss. Die Personalabteilung und die darin befindenden Personaler müssen bezüglich der Unternehmensziele, Personalentwicklungsmaßnahmen erschaffen, um das bestehende Personal zu erhalten und die Zukunft für das Personal lukrativ zu machen, das bedeutet zu fördern. Die Führungskraft steht dem Mitarbeiter am nächsten von daher wird angenommen das diese das Potenzial der jeweiligen Mitarbeiter erkennt und auch fördern möchten, sollte dies aber nicht von den jeweiligen Personaler oder Vorstand oder Mitarbeiter verabschiedet werden, so kommt die Personalvertretung^[36] mit ins Spiel. Auf neutralem Boden versucht Sie die Parteien zusammen zu bringen, welches im Sinne der Mitarbeiter sein wird, am Ende der Trägermatrix kommen dann die Mitarbeiter, da diese fähig sein müssen und ein gewissen Enthusiasmus an den Tag legen sollten um die Personalentwicklung wie gewünscht oder gewollt umsetzten zu können. Somit fallen eigentlich alle Personenbereiche eines Unternehmens in die Matrix der Personalentwicklungsträger. Um zu sehen was benötigt wird, was verbesserungsbedürftig ist und Zukunft,- Chancen hat, gibt es einen systematischen Personalentwicklungs-Prozess der sich anhand eines Regelkreislaufs gut veranschaulichen lässt.

Personalentwicklungszyklus-RegelkreislaufAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Personalentwicklungszyklus im Regelkreislauf eigene Darstellung in Anlehnung an: Becker, M. (2011), S.19ff.^[37]

1. Analyse^[38]

Die Analyse dient der Auswertung des Ist-Zustandes, zum Beispiel muss recherchiert werden, welche Fachkräfte das Unternehmen hat, wo sich das Unternehmen in 3-5 Jahren sieht und welche Fachkräfte dann benötigt werden.

2. Planung von Zielen^[39]

Hier werden die Ziele des Unternehmens in die unterschiedlichen Kriterien unterteilt und somit die Ziele der Personalentwicklung festgelegt.

3. Gestaltung von Maßnahmen^[40]

Bei der Gestaltung der Maßnahmen werden die W- Fragen geklärt. Wer darf/ soll dran teilnehmen, wo findet die Maßnahme statt, welchen Umfang soll die Maßnahme/ Schulung haben, wie lange dauert die Weiterbildung, wie viele Personen nehmen daran teil (wie viele Mitarbeiter werden gebraucht) und so weiter.

4. Durchführung von Maßnahmen^[41]

Nach den Vorbereitungen, erfolgt die Durchführung der unterschiedlichen Weiterbildungen/ Maßnahmen.

5. Kontrolle des Erfolges^[42]

Nach Beendigung der jeweiligen Maßnahmen muss eine Erfolgskontrolle erfolgen, diese kann zum Beispiel durch Mitarbeitergespräche stattfinden.

3. Inhalte und Maßnahmen der Personalentwicklung

3.1 Arten der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung wird in unterschiedliche Arten^[43] von Maßnahmen unterteilt, welche folgend kurz erläutert werden.

Die Personalentwicklung fundiert von der

1. Berufsausbildung beziehungsweise der betrieblichen erst Ausbildung sowie Hochschulbildung über unterschiedliche
2. Fortbildungen sowie die Führungsbildung und dem systematische Anlernen und über jegliche berufsbedingte oder innovationsbedingte
3. der berufliche Umschulungen oder der Berufsveränderte Fortbildungen Alle Arten, Berufsausbildung, Hochschulbildung, Weiterbildung, Führungsbildung, und Umschulung, der Personalentwicklung dienen der Sicherung der beruflichen Qualifikationen und der Beweglichkeit im Berufsleben.

3.2 Bildung

Unter Bildung wird die klassische Berufsausbildung verstanden. Die Berufsausbildung umfasst alle zielgerichtete, systematische und methodische Maßnahmen der jeweiligen anerkannten Ausbildungsberufe. Darunter fallen ebenso die fachliche und allgemeine Weiterbildung für Führungskräfte und angehende Führungskräfte. Die Führungsbildung oder auch das anlernen von verschiedenen Aufgaben und Tätigkeiten. Es gibt verschiedenen Methoden um Bildungen zu vermitteln, zum Beispiel durch Unterweisungen, Anleitungen, Lehrgespräche, Rollenspiele oder Fallstudien. Oftmals sind die Bildungsmaßnahmen im Anschluss mit einer Prüfung zu beenden, die vor den jeweiligen Handels-, Handwerkskammern abgelegt werden.

3.3 Karriereplanung

Karriereplanung^[44] bedeutet die gedankliche Vorwegnahme möglicher, zukünftiger im Betrieb zu besetzender Stellen und der mit Ihnen verknüpften Qualitäten.

Dabei gilt es drei Karrieremuster zu differenzieren:

1. die klassische Führungskarriere im Sinne des Aufstiegs innerhalb der Firmenhierarchie, zum Beispiel bedeutet vom Sachbearbeiter zur Führungsspitze.
2. die Fachkarriere als Weg zum Experten. Oftmals sind das Einzelpersonen die in einem bestimmten Bereich wissenschaftlich fundiert sind.
3. Die Fachkarriere ist ähnlich der Führungskarriere. Sie soll den Experten und Spezialisten Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen bieten.
4. die Projektkarriere im Sinne einer horizontalen Karriere bedeutet auf gleicher Ebene aber mit weitergehenden oder anderen Aufgaben. Darüber hinaus ist Projektkarriere jedoch auch die subjektiv empfundene Bedeutungszunahme einer Person in einer Organisation. Vergleichsweise wird auch gesagt, um wieder zum Ursprung des Wortes zurück zukommen, das es eine Laufbahnbezogene Personalentwicklung ist, welche eine Mischform aus stellengebundener und stellenungebundener Personalentwicklung ist.

3.4 Arbeitsstruktur

Arbeitsstruktur^[45] bedeutet die Gestaltung von einem Inhalt, dem Umfeld und die Bedingungen des Arbeitsplatzes bzw. der Aufgabenorganisation.

Es werden Methoden entwickelt die direkt am Arbeitsplatz durchgeführt werden. Sie dienen der Erweiterung der beruflichen Laufbahn, und bereiten auf weitere Karriereschritte vor, somit gilt es auch als teilweise Veränderung des Aufgabenspektrums. Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung sind in folgender Übersicht dargestellt und kurz erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bildung der Arbeitsstrukturierungsmodelle eigene Darstellung in Anlehnung an: Becker, M. (2009), S.568^[46]

3.5 Personalentwicklungsmaßnahmen

3.5.1 unterschiedliche Personalentwicklungsmaßnahmen

In diesem Kapitel werden einige Methoden der Personalentwicklung erläutert. Diese sind in „Training into the Job“, „Training on the Job“, „Training near the Job“, „Training off the Job” und “Training out of the Job” unterteilt.

Es wird nicht auf Instrumente der Bedarfsanalyse^[47] eingegangen, sondern nur auf Methoden der Durchführung und Kontrolle.

Um die Personalentwicklung erfolgreich umsetzen zu können, ist die Wahl der richtigen Methode entscheidend. Diese Entscheidungen sind von den jeweiligen Bildungszielen, dem Lerninhalt sowie von der fachlichen und personalen Voraussetzung der Mitarbeiter abhängig.

Die rechtzeitige Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter ist ein Schlüssel zu langfristigem Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens.

3.5.2 Personalentwicklung into the Job

Hinter diesem Begriff verbirgt sich die „Berufsvorbereitung“^[48] oder einfach die jeweiligen Maßnahmen die in den Beruf, in die Position rein führt. Damit wird es einer Person überhaupt möglich gemacht den zukünftigen Beruf/ Position auszuüben.

Darunter fallen unter anderem die betriebsinterne Berufsausbildung mit dem entsprechenden Ausbildungsrahmenplan (duale Ausbildung), das berufsbegleitende -duale- Studium genauso diverse Trainee -Programme, Praktika oder Coachings.

3.5.3 Personalentwicklung on the Job

Diese Personalentwicklungsmaßnahme beschreibt alle Maßnahmen am Arbeitsplatz. Darunter fallen alle Methoden die die jeweiligen Mitarbeiter auf die nächst höherer Position fördert^[49]. Ferner umfasst es die Einarbeitung neuer Kollegen in die jeweilige Tätigkeit oder auch neuem Arbeitsumfeld, aber genauso zählen das Job Enrichment^[50], Job Enlargement^[51] und Job Rotation^[52] zu diesen Personalentwicklungs-Methoden.

3.5.4 Personalentwicklung near the Job

Unter der Personalentwicklungsmaßnahme near the Job^[53] werden die Maßnahmen mit der Nähe zum Arbeitsplatz verstanden. In dieser Kategorie dreht sich alles um Maßnahmen, die nicht direkt am aber nahe am Arbeitsplatz durchgeführt werden. Sie finden in der Regel innerhalb der regulären Arbeitszeit statt. Das können unter anderem Projektarbeiten, Lernpartnerschaften und Lernstätten^[54], die zu bestimmten Themen oder Lernzielen veranstaltet werden sein. Hinsichtlich der qualitätssteigernden Maßnahmen hat sich auch die Bildung von Qualitätszirkeln^[55] bewährt. Hierbei geht es um kleine Arbeitsgruppen, die sich freiwillig zusammenfinden und selbstgewählte Themen, Probleme oder Schwachstellen aus ihrem Aufgabengebiet analysieren und Verbesserungsvorschläge erarbeiten.

3.5.5 Personalentwicklung off the Job

Die Maßnahmen sind ortsbedingt, flexibel einzuordnen, da diese außerhalb des regulären Arbeitsrhythmus stattfinden und auch nicht zwingend an einen bestimmten Arbeitsplatz gebunden sind. Die Gestaltung und Umsetzung der Maßnahmen ist im Normalfall komplexer und Zeit- Kosten-Intensiver. Ebenso setzen off-the-Job-Maßnahmen^[56] schon ein gewisses Engagement und Motivation der Mitarbeiter voraus. Maßnahmen sind unter anderem Seminare, Fortbildungen, oder Workshops, die unter Umständen am Wochenende oder am Abend stattfinden können.

3.5.6 Personalentwicklung out of the Job

Die letzte Entwicklungsetappe im Berufsleben wird als Personalentwicklung out off the Job bezeichnet. Diese enthält Maßnahmen zur Begleitung der einzelnen Mitarbeiter aus der Arbeitstätigkeit beziehungsweise aus dem Arbeitsverhältnis heraus und können unter anderem Ruhestandsvorbereitung^[57] oder Outplacement^[58] sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: verschiedenen Maßnahmen der Personalentwicklung Eigene Darstellung in Anlehnung an: Thom, N./Zaugg, R-J. (2008), S.243.^[59]

3.6 Erfolgskontrolle

Erfolgskontrolle^[60] ist im Regelkreislauf einer jeden Maßnahme der zuletzt zu erfüllende Punkt. Sie dient der Feststellung ob die vorgegebenen Ziele und Aufgaben erreicht wurden. Erfolgen kann die Kontrolle über das messen von Wissen dessen, was an den Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt wurde. Überprüfbare Faktoren können zum Beispiel nachweisliche Verhaltensveränderungen, Einstellungsveränderungen oder die erfolgreiche Umsetzung von eingeführten Anwendungen am Arbeitsplatz sein. Da vor einer Personalentwicklungsmaßnahme eine Analyse erfolgen sollte, kann zur Auswertung ein Soll-Ist-Vergleich angestrebt werden. Dieser Vergleich kann im Anschluss der Maßnahme durch Mitarbeitergespräche, Tests oder auch mit bestimmten Kennzahlen^[61],Qualität und Produktivität, oder über eine Balanced Scorecard (BSC)^[62] überprüft und ausgewertet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Beispiel einer Mitarbeiter- Balanced Scorecard^[63] eigene Darstellung in Anlehnung an: Gmür, M. (2011), S.169^[64]

4. Vorgehensweise bei der Untersuchung

4.1 Empirische Methodik

Für die Durchführung der empirischen Untersuchung der Anwendung und

Bedeutung von Personalentwicklung in einem öffentlich rechtlichen Kreditinstitutes wurde die schriftliche anonyme Befragung als Methode gewählt.

Der Einsatz eines Fragebogens machte es möglich, in kurzer Zeit die befragten Personen zu erreichen, welche in den verschiedenen Bereichen / Referaten der Institution angehören.

Vor Beginn einer empirischen Forschung ist es notwendig, die Grundgesamtheit^[65] der Befragten festzulegen. Unter dem Begriff Grundgesamtheit wird die Menge der Fälle verstanden, auf die sich die

Aussagen der Untersuchung beziehen. Bei der zugrunde liegenden Befragung wurden 54 Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereichen und Positionen willkürlich angeschrieben, dabei wird unterschieden zwischen Auszubildenden^[66], Sachbearbeiter^[67] und Führungskräfte^[68]. Auf die Festlegung der Erhebungsmethode und der Grundgesamtheit der Befragten folgte die Operationalisierung der für die Arbeit relevanten Fragestellungen, d.h. die Zuordnung von empirisch erfassbaren oder zu erfragenden Indikatoren zu einem theoretischen Begriff. Somit werden die für die Untersuchung bedeutsamen Fragen in konkret ermittelbare Angaben transformiert. Der erstellte Fragebogen umfasst 38 Fragen, die aus mehreren thematisch zusammengehörenden Teilfragen bestehen. Inhaltlich befassen sich die Fragen mit folgenden Themenbereichen:

1. Allgemeine Angaben der Befragten
2. Persönliche Angaben der Befragten
3. Bedeutungen der Personalentwicklung für die Befragten
4. Anwendung von Personalentwicklungsarten, -instrumenten und -methoden
5. Einzelbefragung der verschiedene Positionen der Befragten
6. Persönliche Wahrnehmung der Personalentwicklung und Erfolgseinschätzung.

Im Fragebogen sind geschlossene und halboffene Fragen enthalten. Mehrfachnennungen waren bei einigen Fragen möglich.

Bei den Wertungsfragen wurden mehrstufige Skalierungen^[69] von „sehr wichtig“ bis „unwichtig“, von „sehr gut“ bis „ungenügend“, von „immer“ bis „nie“ sowie „unterfordert“ bis „überfordert“ festgelegt.

Bewertungen wurden von den Befragten bei Fragen nach der Bedeutung von Personalentwicklung und deren Zielen verlangt, ebenso wurde nach der Anwendung und Durchführung von Personalentwicklungsarten sowie die Kennnisse der Instrumente, der praktischen Durchführung und Kontrolle der Personalentwicklungsinstrumente im Unternehmen gefragt. Bei Fragen nach der Häufigkeit wurde eine Skalierung von „größer als“ bis „gar nicht“ vorgegeben.

Bei der Bewertung der Teilnahme der Mitarbeiter an den Maßnahmen der Personalentwicklung wurde eine Bewertungsskala mit 5 Stufen von „immer“ bis „nie“ zugrunde gelegt. Bei Fragen nach dem „erkennen und fördern“ des Mitarbeiterpotenzials, der Abdeckung der Themenbereiche und der Durchführung der Maßnahmen wurde eine Einteilung in die Mitarbeitergruppen „Führungskräfte“ „Sachbearbeiter“ und „Auszubildende“ vorgenommen.

Die Einteilung soll eine bessere Übersicht bei der Auswertung geben. Der Versand erfolgte über den hausinternen Postweg. Im Begleitschreiben waren Angaben zu den Zielen der Befragung, zur Zielgruppe, sowie des Rücksendetermins enthalten. Ebenso wurde eine anonymisierte Datenerhebung zugesichert.

Die Erhebung der Daten fand im Zeitraum vom 10. Juli 2016 bis zum 15. August 2016 statt. An der Umfrage nahmen insgesamt 21 der 54 befragten Angestellten teil. Damit liegt die Rücklaufquote bei 38,89 %. Alle Teilnehmer erhielten nach Abschluss der Datenerhebung ein kurzes Dankschreiben.

4.2 Auswertung

Die Auswertung der durch die Umfrage erhobenen Daten erfolgte Computergestützt unter Zuhilfenahme von Microsoft Excel, hierfür mussten zunächst die erhobenen Daten aufbereitet werden.

Die Antworten auf offene und halboffene Fragen wurden nach Kategorien^[70] zusammengefasst und aufgrund ihrer geringen Anzahl allesamt in der Auswertung wiedergegeben. Auf Einheitlichkeit und Nachvollziehbarkeit wurde bei der Zuordnung der Zahlen zu den Antwortmöglichkeiten geachtet. Daher erfolgte die Codierung^[71] der skalierten Antwortmöglichkeiten angelehnt an das Schulnotensystem:

1 = sehr wichtig bzw. immer bzw. unterfordert bzw. ja
2 = wichtig bzw. manchmal bzw. ausgeglichen bzw. nein
3 = eher wichtig bzw. selten bzw. leicht überfordert
4 = eher unwichtig bzw. nie bzw. überfordert
5 = unwichtig bzw. unzufrieden bzw. keine Angabe

Bei Fragen, die mit Mehrfachnennungen beantwortet werden konnten, kann die Zahl der Nennungen die Zahl der Befragten beziehungsweise der Antwortenden übersteigen.

Bei der Auswertung der Befragung, welche im folgenden Kapitel ausführlich dargestellt wird, handelt es sich um eine Ergebnisanalyse der Gesamtgruppe des öffentlich rechtlichen Kreditinstitutes die an der Umfrage teilgenommen haben. Lageparameter werden für die im Zusammenhang mit der Auswertung skalierten Fragen dargestellt. Diese beziehen sich auf die oben dargelegte Zuordnung der numerischen Skalen. Nachfolgend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung vorgestellt. Die Erkenntnisse sind sowohl graphisch, in der Anlage, als auch in Worten zusammengefasst dargestellt. Grundlage für Darstellungen jedweder Art ist die Auswertung des Fragebogens.

5. Untersuchung der Personalentwicklungspraxis in einem öffentlich rechtlichen Kreditinstitutes

5.1 Allgemein Angaben

An der Umfrage nahmen 21 von 54 angeschriebenen Mitarbeitern der Institution teil, das ergibt 38,89% der Gesamtheit. Weitergehend wurde die Frage nach den jeweiligen Einsatzbereichen gestellt. Die Auswertung hat ergeben das davon 33,33% der Befragten in einem Profit Center und 52,38% der Befragten in einem Non- Profit Center des Unternehmens beschäftigt sind. 9,52 % der Befragten haben keine Angaben zu dieser Frage gemacht.

Die Frage nach den eigenen Mitarbeiter und Kollegen ergab das Ergebnis, dass es in den Bereichen zwischen 3 und 59 Sachbearbeiter gibt, gleichwohl auch 1 bis 11 Führungskräfte sowie durchschnittlich 1 bis 2 Auszubildende. Das Alter dieser Personengruppen bewegt sich nach Angabe der Befragten zwischen 30 Jahren und 50 Jahren.

Das Durchschnittsalter liegt demnach bei 41,03 Jahren. Das ist in diesen Bereichen eine recht niedrige Altersstruktur. Gegebenenfalls ergibt daraus weniger Bedarf an Nachwuchsförderung.

5.2 Persönliche Angaben

Das Durchschnittsalter der Befragten liegt bei 41,05 Jahren, dabei liegt der älteste Teilnehmer bei 56 Jahren und der jüngste Teilnehmer bei 21 Jahren, was eine gute Zusammensetzung der Altersstruktur bei der Auswertung ergibt.

Von den insgesamt 21 befragten Personen, sind 18 Personen männlich und 3 Personen weiblich. In Prozent ausgedrückt sieht das wie folgt aus: 85,71% männliche Personen und 14,29% weibliche Personen nahmen an der Umfrage teil.

Die Bekleidung der Positionen der Teilnehmer in dem Kreditinstitut ist fast ausgewogen. Die Teilnahme der Sachbearbeiter liegt bei 10 Personen, bei den Führungskräften sind es 9 Personen und von den Auszubildenden haben sich 2 Personen an der Umfrage beteiligt.

[...]

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^[1] Vgl: Steinweg, S. (2009), S.167 f..

^[2] Vgl: Schmeisser, W./Reiss, M./Rolf, A./Popp, R.,(2014), S.82 s. auch S.200.

^[3] Vgl: http://www.olev.de/l/leitbild.htm, Abrufdatum: 22.09.2016.

^[4] Vgl: Trost, A./Jenewein, Th. (2011), S.4.

^[5] Vgl: Dincher, R. (2013), S.3.

^[6] Vgl: Tschumi, M. (2015), S.18.

^[7] Vgl: Holtbrügge, D. (2005), S.7.

^[8] Vgl: Rosenberger, B. (2013), S. 24f., s. auch http://www.modernes-personalmanagement.de/5-handlungsfelder.html, Abrufdatum: 26.10.2016.

^[9] Vgl: http://www.gruenderszene.de/lexikon/, Abrufdatum:21.09.2016.

^[10] Vgl: Rosenberger, B. (2013), S.24f..

^[11] Vgl: Berthel, J./Becker, F-G. (2013), S.20f..

^[12] Vgl: ebd..

^[13] Vgl: www.finanzen.net/wirtschaftslexikon/Produktlebenszyklus/9., Abrufdatum:26.10.2016.

^[14] Kurz Beschreibung: Wissenstransfer im Unternehmen Vgl: Scholz, Ch. (2014), S.588.

^[15] Vgl: https://www.nachhaltigkeit.info/artikel, Abrufdatum:22.10.2016.

^[16] Vgl: ebd., Abrufdatum: 22.10.2016.

^[17] Vgl: https://www.haufe.de, Abrufdatum: 26.10.2016.

^[18] Vgl: http://www.onpulson.de/lexikon/zielbeziehung, Abrufdatum: 19.10.2016.

^[19] Vgl: Gutmann, J. (2014), S.8ff.

^[20] Vgl: http://lexikon.stangl.eu/13476/beduerfnis, Abrufdatum: 26.10.2016.

^[21] Vgl: Gutmann, J. (2014), S.10..

^[22] Vgl: Becker, M. (2013), S.577f..

^[23] Vgl: Becker, M. (2009), S 283f..

^[24] Vgl: http://www.mimadroettboom.de, Abrufdatum: 26.10.2016.

^[25] Vgl: https://www.nachhaltigkeit.info/artikel/soziale_ziele_807.htm, Abrufdatum: 25.10.2016.

^[26] Vgl: Löschmann, J. (2014), S.54.

^[27] Vgl: ebd., S.55.

^[28] Vgl: Oechsler, W.-A. (2011), S.436 s. auch Vgl: https://www.b-ite.de/fachartikel/cafeteria.html, Abrufdatum: 01.11.2016.

^[29] Vgl: http://www.manager-magazin.de, Abrufdatum: 26.09.2016.

^[30] Vgl: Scholz, Ch. (2014), S. 211 s. auch Vgl: https://www.haufe.de/personal/personal-office-premium/organisation-des-personalmanagements, Abrufdatum: 04.11.2016.

^[31] Vgl: http://www.boersennews.de/lexikon/begriff/vorstand/2148, Abrufdatum: 26.10.2016.

^[32] Vgl: Weiand, A. (2011), S.13f. s. auch Vgl: https://dejure.org/gesetze/BetrVG, Abrufdatum: 22.09.2016.

^[33] Vgl: https://www.haufe.de, Abrufdatum: 26.10.2016.

^[34] Vgl: Becker, M. (2009), S.680ff..

^[35] Vgl: http://www.bpb.de/nachschlagen, Abrufdatum: 22.10.2016.

^[36] Vgl: Becker, M. (2013), S.197f..

^[37] Vgl: Becker, M. (2011), S.19ff..

^[38] Vgl: Sonntag, Kh. (2006), S.25f..

^[39] Vgl: Mayrhofer, W./Furtmüller, G./Kaper, H. (2015), S.327.

^[40] Vgl: ebd..

^[41] Vgl: ebd..

^[42] Vgl: ebd..

^[43] Vgl: Becker, M. (2009), S.191ff..

^[44] Die Karriereplanung kommt von dem französischen Begriff Carrierè und bedeutet Laufbahn, das zurück zu führen ist auf den Pferdesport respektive Der/n Renngalopp im Sinne der schnellsten Gangart, das schnellste voran kommen. Vgl: Becker, M. (2009), S.519f..

^[45] Vgl: Haubrock, A./Öhlschlägel.-Haubrock, S. (2009), S.107.

^[46] Vgl: Becker, M. (2009), S.568.

^[47] Vgl. Scholz, Ch. (2014), S.83 s. auch S.317.

^[48] Vgl: https://www.gesetze-im-internet.de/bbig_2005/BJNR093110005.html, Abrufdatum: 26.09.2016.

^[49] Vgl: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-08/chefsache-mitarbeiter-entwicklung, Abrufdatum: 26.09.2016.

^[50] Qualitative Erweiterung der Entscheidungs- und Kontrollspielräume (Planung, Vorbereitung, Ausführung, Kontrolle) Vgl: Scholz, Ch. (2014), S.582.

^[51] Quantitative Erweiterung der Arbeitsaufgaben durch Einbeziehung vor- und nachgestellter Aufgabenbereiche Vgl: ebd..

^[52] Systematischer Arbeitsplatzwechsel zwischen Mitarbeitern einer Organisationseinheit Vgl: ebd..

^[53] Vgl: Scholz, Ch. (2014), S.585.

^[54] Den Lernenden steht eine Lernumgebung zur Verfügung, d.h. ein Angebot an Materialien oder Aufgaben, aus denen sie frei wählen können.

^[55] Vgl: http://www.business-wissen.de/artikel/teamarbeit-im-qualitaetszirkel-zeigen-alle-verantwortung-fuer-die-qualitaet/, Abrufdatum: 03.11.2016.

^[56] Vgl: Holtbrügge, D. (2015), S.141ff..

^[57] Vgl: Werkmann-Karcher, B./Rietiker, J. (2010), S.427f. s. auch Vgl: http://www.sueddeutsche.de/karriere/einstieg-in-die-rente-wie-die-freiheit-nicht-zur-last-wird-1.1607692, Abrufdatum: 03.11.2016.

^[58] Vgl: Holtbrügge, D. (2015), S.162, s. auch Vgl: Kauffeld, S./Grote, S./Frieling, E. (2009), S.461, s. auch Vgl: https://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/outplacement.php, Abrufdatum: 26.09.2016.

^[59] Vgl: Thom, N./Zaugg, R-J. (2008), S.243.

^[60] Vgl: Meifert, M.-T. (2013), S.377f..

^[61] Vgl: Meifert, M.-T./Döring, K.-W. (2013), S.394.

^[62] Vgl: Meifert, M.-T. (2013), S.461.

^[63] Vgl: Gmür, M./Thommen, J.P. (2011), S.168ff..

^[64] Vgl: ebd., S.169.

^[65] Vgl. https://de.statista.com/statistik/lexikon/definition/60/grundgesamtheit/, Abrufdatum: 20.10.2016.

^[66] Vgl: Dincher, R. (2014), Seite 303, s. auch Vgl: BBiG.

^[67] Vgl: http://www.olev.de/s/sachbearb.htm, Abrufdatum: 20.10.2016.

^[68] Vgl: http://www.finanzen.net/wirtschaftslexikon/Fuehrungskraft, Abrufdatum: 20.10.2016.

^[69] Vgl: http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/skalieren, Abrufdatum: 20.10.2016.

^[70] Vgl: http://lexikon.stangl.eu/7003/kategorisierung-kategorienbildung/, Abrufdatum: 20.10.2016.

^[71] Vgl: http://www.spektrum.de/lexikon/biologie/codierung/14707, Abrufdatum: 20.10.2019.