Lean Leadership. Die Rolle der Führung im Lean Management

Inhalt

Die Rolle der Führung im Lean Management
Leitung und Führung
Führung in den Grundlagen des Lean Management

Aufgaben des Lean Management
Einführung von Lean in die Unternehmenskultur
Hoshin Kanri: Kundenorientierte Führung
Die Lean Arbeitsumgebung
Kontinuierliche Verbesserung durch Führung
Führungspersonen als Vorbilder
Gemba
Eigenschaften eines Lean Leaders
The diamond model of Lean Leadership
Grundsäulen des Lean Leadership

Organisation des Lean Leadership
Die „Hancho“-Position
Schnittstellen im Lean Management
Der Hoshin-Kanri Prozess

Hindernisse und Herausforderungen für den Lean Leader

Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eindimensionale Sicht auf den Führungsstil

Abbildung 2: Managerial Grid von Blake & Mouton (Schreyögg, 2009)

Abbildung 3: Situatives Führen nach Hersey und Blanchard (Pelz, 2004)

Abbildung 4: Stufen des situativen Führens (Rodler, 2002, S. 43)

Abbildung 5: Situatives Führen im Lean Management

Abbildung 6: Vroom-Yetton Modell (Kieser, 1995, S. 1063)

Abbildung 7: The DNA of the Toyota Production System nach eigener Darstellung

Abbildung 8: Likers 4P Modell nach eigener Darstellung

Abbildung 9: Womack & Jones Lean Thinking nach eigener Darstellung

Abbildung 10: Arbeitsumgebung für die kontinuierliche Verbesserung

Abbildung 11: Raute des Lean Leadership nach Dombrowski, 2014, S. 567

Abbildung 12: Lean Leadership nach Dombrowski, 2013

Abbildung 13: Bestandteile des Lean Leadership nach eigener Darstellung

Abbildung 14: Lean Organisation nach Mann, 2009, S. 16

Die Rolle der Führung im Lean Management

Lean Management ist ein Managementkonzept, das alle Bereiche eines Unternehmens betrifft. Für das Personalmanagement oder die Logistik und auch die Forschung und Entwicklung können Konzepte und Prinzipien des schlanken Managements genutzt werden, um kontinuierlich Prozesse und Produkte zu verbessern. Operative Exzellenz durch Lean ist ein Ziel, dass mittlerweile von 80 % aller Unternehmen angestrebt wird (Dombrowski, 2013, S. 1) und sich damit als Stand der Technik etabliert hat. Es ist nicht nur nötig die Mitarbeiter in der Produktion für dieses Thema zu sensibilisieren, sondern auch die höher liegenden Führungsebenen müssen langfristig Unterstützung leisten um nachhaltig Veränderungen hervorzurufen.

Um die Wichtigkeit der Führung im Lean Management darzustellen, sollte zuerst geklärt werden durch welche Aspekte sich Führung auszeichnet und wie diese im Lean Management zur Geltung kommen. Dazu wird als erstes ein kurzer Einblick in die Erkenntnisse und Beschreibung von Führung durch bisherige Forschung gegeben. Zusätzlich können im Kurs besprochene Theorien (Liker, Spear, Womack & Jones) zu den Prinzipien des Lean Management Zuständigkeiten der Führung abbilden und ihr Aufgaben zuteilen. Diese werden mit gegenwärtigen Beobachtungen und Ausführungen zum Thema Lean Leadership erweitert. Bestimmte Methoden, die in der praktischen Umsetzung helfen, werden außerdem vorgestellt. Letztlich kann der zum Lean Management passende Führungsstil zusammenfassend beschrieben werden.

Leitung und Führung

Führung zeichnet sich im Allgemeinen durch viele verschiedene Eigenschaften aus. Dementsprechend kann man sie in verschiedenen Arten und Weisen beschreiben. Man kann zum einen die Führungsperson und ihre Eigenschaften beleuchten und zum anderen auf die Interaktion von Führung und Geführtem eingehen.

Eigenschaftstheorien der Führung

Als Einstieg in die Theorie der Führung ist es unablässig die Eigenschaftstheorie der Führung von der Beschreibung von Führungsstilen abzugrenzen. Während der Führungsstil das Verhalten einer Führungskraft beschreibt, beschreibt die Eigenschaftstheorie die Führungskraft selber.

So widmeten sich erste empirische Untersuchungen der Frage, welche bestimmten Eigenschaften eine gute Führungsperson besitzen muss, um befähigt zu sein Menschen zu leiten. In diesem Kontext wurden bereits 1950 viele empirische Studien durchgeführt. Dabei wurden Eigenschaften beleuchtet, wie Durchsetzungskraft, soziale Integration, Intelligenz, Extraversion versus Intraversion oder Narzissmus. Diese teilte Stogdill in fünf Kategorien ein: Fähigkeiten, Leistungen, Verantwortung, Partizipation und Status. Fähigkeiten sind Leistungsmerkmale, die die Führungskraft besitzt während Leistungen, die vergangenen Errungenschaften der Person umschreiben. Verantwortung beschreibt die Art und Weise wie eine Person sich verhält, wenn Aufgaben an sie vergeben werden. Partizipation besagt, wie sich eine Person in Gruppen verhält und Status ist die Summe von sozioökonomischen Status und Popularität.

Bei seiner Auswertungen von 124 Studien mit über 500 identifizierten Eigenschaften konnte er jedoch nur fünf Eigenschaften finden, welche maßgeblich mit guter Führung korrelierten. Diese waren: Intelligenz, Schulerfolg, Zuverlässigkeit bei der Übernahme von Verantwortung, soziale Aktivität und Integration sowie eine Herkunft aus einer höheren sozialen Schicht. An dieser Stelle sollte auf eine fehlende logische Ursache-Wirkung Beziehung besonders der letzten Eigenschaft hingewiesen werden. Stogdill fand lediglich eine Korrelation.

Mit dieser und weiteren nicht eindeutigen Untersuchungen gilt allgemein, dass der Erfolg der Führung nicht nur auf die Eigenschaften der Führungsperson zurückzuführen sind, sondern weitere Aspekte wie die Interaktion der Führungsebenen und die Unternehmenssituation ebenfalls ausschlaggebend sind (Torsten & Hungenberg, 2006).

Trotzdem gibt es heute noch Bestrebungen die Führung alleinig durch Charaktereigenschaften der Führungsperson zu beschreiben. Ein Beispiel hierfür ist die charismatische Führung. Sie wurde Personen mit einer klaren Vision und einer zielstrebigen Leitung zugewiesen. Diese Personen scheuen weder Kosten noch Aufwand, um das anvisierte Ziel zu erreichen und zeichnen sich besonders durch hohe Durchsetzungskraft aus.

Dimensionen der Führung

Anstatt also nur von den Eigenschaften der Führungsperson auszugehen sollte man auch betrachten, wie die Führung agiert. Zum vergleichen von Führungsstilen kann man verschiedene Eigenschaften heranziehen und zugleich mehrere betrachten oder nur vereinzelte.

Die eindimensionale Sicht auf den Führungsstil richtet sich nach einer einzigen Messgröße meist der Entscheidungsdelegation. Ein autokratischer Führer trifft alleine Entscheidungen und setzt diese durch, also gibt er keine Entscheidungen ab. Auf der anderen Seite entscheidet eine demokratische Führung nicht eigenständig, sondern nimmt Informationen und Meinungen aller Beteiligten mit auf und lässt diese auch mit entscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eindimensionale Sicht auf den Führungsstil

Durch eine zweidimensionale Sicht kann eine differenziertere Beschreibung von Führungsverhalten erreicht werden. Blake und Mouton haben hierzu das sogenannte „ Managerial Grid“ vorgeschlagen mit welchem sie Führung anhand von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung beschreiben. Dieses ist in Abbildung 2 zu sehen. Mitarbeiterorientierung beschreibt den Grad, inwiefern die Meinungen und Wünsche von Mitarbeitern bei der Aufgabenverteilung und Entscheidungsfindung mit eingehen und die Aufgabenorientierung definiert, wie stark die Leitung sich rein auf die Zielerreichung konzentriert. Blake und Mouton schlagen dabei vor, dass eine optimale Führungskraft zur gleichen Zeit vollkommen mitarbeiter- und aufgabenorientiert ist. Diesen Punkt bezeichnen sie als „Teammanagement“ (9,9). Als schlechtester Managementstil wird das „Überlebensmanagement“ (1,1) bezeichnet, welches davon ausgeht, dass sich weder an Mitarbeitern noch an Aufgaben orientiert wird. Bei einer vollen Aufgabenorientierung sprechen Blake und Mouton von einem „Befehl-Gehorsam-Management“ (9,1) und bei einer reinen Mitarbeiterorientierung von der „Glacehandschuhmethode“ (1,9).

Dieses Modell gibt einem eine einfache Anleitung zur optimalen Führung. Man sollte sowohl auf alle Stärken und Vorlieben der Mitarbeiter eingehen, als auch die Aufgaben erfüllen, welche zurzeit für das Unternehmen wichtig sind. Eine Balance zwischen beiden Aspekten ist in der Praxis unablässig. Jedoch stellt sich die Frage, ob dies wirklich immer realisierbar ist. So gibt es immer Aufgaben, die weniger beliebt sind bei Mitarbeitern oder auch Mitarbeiter bei denen Stärken und Schwächen schwer einschätzbar sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Managerial Grid von Blake & Mouton (Schreyögg, 2009)

Aus der Erkenntnis, dass dieser Zustand nicht immer erreichbar ist, ergeben sich die situativen Modelle der Führung. Sie beschreiben zunächst den Kontext der Arbeit anhand vereinfachter Kriterien und weisen dieser dann ein passendes Führungsverhalten zu.

Leadership nach Hersey und Blanchard

Die situative Theorie von Hersey und Blanchard besagt, dass eine Führungsperson sich mit der Entwicklung des Mitarbeiters in ihrem Verhalten anpassen sollte. Dabei wird die Reife bzw. Entwicklungsstufe eines Mitarbeiters anhand von zwei Faktoren gemessen. Die Motivation bezeichnet den Willen und die Überzeugung die Aufgabe durchzuführen und die Kompetenz bezeichnet die inhaltliche Erfahrung und Fähigkeiten des Mitarbeiters bezüglich der konkreten Aufgabe. Die Eigenschaften des Führungsstils sind die Aufgabenorientierung und die Beziehungsorientierung. Die verschiedenen Führungstypen fassen Hersey und Blanchard in einen Unterweisenden, einen Verkaufenden, einen Partizipierenden und einen Delegierenden zusammen. Diese werden in Abbildung 4 im Detail nebeneinander beschrieben. In Abbildung 3 ist der Status der Entwicklung eines Mitarbeiters mit einer grauen Linie gekennzeichnet und der entsprechende Führungsstil des Vorgesetzten auf den Achsen charakterisiert.

Zu Anfang ist der Mitarbeiter unerfahren, aber motiviert die Inhalte zu erlernen. Dementsprechend müssen Instrumente bereit gestellt werden, die inhaltliche Unterstützung leisten. Dies ist der unterweisende Führungsstil. Im zweiten Schritt ist der Mitarbeiter noch nicht vollends mit den Inhalten vertraut und zusätzlich nicht motiviert Aufgaben zu erledigen.

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Abbildung 3: Situatives Führen nach Hersey und Blanchard (Pelz, 2004)

Die Führungsperson muss Ressourcen zur Unterstützung bereit stellen und dem Mitarbeiter die Aufgabe verkaufen. Dies ist der verkaufende Führungsstil. In der dritten Stufe kann man davon ausgehen, dass der Mitarbeiter inhaltlich weniger Unterstützung benötigt, aber noch motiviert werden muss. Hier wirkt die Führungskraft partizipierend ein. Im letzten Zustand ist der Mitarbeiter motiviert und erfahren. Aufgaben müssen dementsprechend nur noch delegiert werden.

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Abbildung 4: Stufen des situativen Führens (Rodler, 2002, S. 43)

Wenn man im Lean Management also zunächst davon ausgeht, dass bei der Einführung von Lean der Mitarbeiter meist weder motiviert noch wissend sind, sollte also ein verkaufender Führungsstil verfolgt werden. Dieser Zustand kann als Kaikaku beschrieben werden, also vor der Einführung der Lean Prinzipien in das Unternehmen. Sofern jedoch der Mitarbeiter die Lean Prinzipien durchdrungen hat und diese mehrfach angewendet hat, sollte ihm entsprechender Freiraum gelassen werden und der Führungsstil sollte dementsprechend delegierend werden. Dies entspricht der ständigen Verbesserung im Unternehmen: Kaizen. Diese beiden Zustände wurden in Abbildung 5 markiert.

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Abbildung 5: Situatives Führen im Lean Management

Damit wird bereits klar, dass für das Lean Management nicht nur ein Führungsstil passend ist, sondern je nach Situation eine andere Rolle eingenommen werden muss. Im Nachfolgenden wird jedoch der Fokus auf den in der Literatur hervorgehobenen Zustand der ständigen Verbesserung gesetzt. Dieser nimmt einen zeitlich wesentlich größeren Anteil ein und ist dementsprechend meist Gegenstand der wissenschaftlichen Diskussion.

Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton

Ein weiteres situatives Modell der Führung wurde von Vroom und Yetton entwickelt (1974, S. 322).

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Abbildung 6: Vroom-Yetton Modell (Kieser, 1995, S. 1063)

Sie gehen davon aus, dass die definierende Eigenschaft der Führung die Mitarbeiterpartizipation bei Entscheidungen ist. Deswegen entwickelten sie fünf Führungsstile aus drei Kategorien: Autokratisch (AI & AII), Konsulativ (B I & B II) und Demokratisch.

Während „Autokratisch I“ sich dadurch auszeichnet, dass keine Informationen von Mitarbeitern gesammelt werden müssen, werden bei „Autokratisch II“ Informationen der Mitarbeiter mit einbezogen. Eine „Konsulative Führung“ zeichnet sich dadurch aus, dass sie einzelne Personen zur Beratung mit einbezieht. Während „Konsulativ I“ nur einige wenige Mitarbeiter involviert, wird bei „Konsulativ II“ eine Gruppenbesprechung veranlasst. Trotzdem entscheidet die Führungskraft selber. Der demokratische Typ G II hingegen trifft die Entscheidung in der Gruppe und wirkt rein koordinierend mit.

Um zu entscheiden welche Art von Führung für die Situation angebracht ist schlagen Vroom und Yetton sieben Entscheidungsregeln vor. Diese sollen zum einen die Entscheidungsqualität und zum anderen die Akzeptanz der Entscheidung sichern. Diese Regeln sind schematisch in Abbildung 6 dargestellt. Aus diesem Modell lassen sich keine direkten Schlüsse für eine schlanke Führungsweise ziehen. Die Aspekte der Entscheidungen variieren stark je nach Unternehmen und Situationen, sodass eine Aussage hierzu zu vereinfachend wäre.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Führung sich nicht nur durch das Verhalten der Führungskraft charakterisiert wird, sondern auch durch die Situation im Unternehmen. Es handelt sich um ein dynamisches System aus Führendem und Geführtem, das sich auch verändern kann und auch in einem schlanken Unternehmen reflektiert werden sollte.

Führung in den Grundlagen des Lean Management

Die im Kurs besprochene Literatur von Spear, Liker und Womack & Jones erwähnt bereits einige Aufgaben, die normalerweise in die Zuständigkeit der Leitung fallen. Diese sollen im Nachfolgenden angeschnitten werden und letztlich durch neuere Veröffentlichungen ergänzt werden.

Decoding the DNA of the Toyota Production System

Spear beschrieb in seiner Arbeit „Decoding the DNA of the Toyota Production System“ die Grundregeln für das Toyota Production System. Er stellte klar, dass sich Lean Management nicht nur durch einfache Methoden wie Kanban und Andon Boards auszeichnet, sondern eine Philosophie und Kultur bildet.

Spear erkannte damit, dass auch im Führungsstil Änderungen nötig sind zur erfolgreichen Implementierung von Lean (1999, S. 95-106). Seine wichtigsten Prinzipien sind in der Abbildung 7 zusammengefasst. Die Führung ist besonders bei der Konzeption der eindeutigen Kommunikationswege und Hierarchien gefordert. Es sollten eindeutig definierte Verbindungen für alle standardisierten Prozesse existieren. Auch bei der Standardisierung der Arbeit ist die Führung gefragt. Es sollte darauf geachtet werden, dass die Aufgaben dem jeweiligen Können der Mitarbeiter entsprechen.

Darüber hinaus müssen bei der Verbesserung von Prozessen Vorgesetzte entsprechende Ressourcen freistellen und Maßnahmen öffentlich unterstützen, da sie ansonsten als Unterbrechung des Fertigungsflusses und damit negativ angesehen werden könnten. Außerdem sollte die Führung dem Mitarbeiter einen Trainer zur Seite stellen, welcher bei Prozessverbesserungen mitwirkt. Zusammenfassend tritt die Führung hier in einer unterstützenden Rolle auf indem Sie die Realisierung eines Lean Arbeitsplatzes mitträgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: The DNA of the Toyota Production System nach eigener Darstellung

4-P-Modell

Liker (2004, S. 35-41) beschreibt die Lean Prinzipien anhand der vier Ps: „Philosophy“, „Process“, „People and Partner“ und „Problem solving“. Er betont zusätzlich die aktive Rolle eines Vorgesetzten in der Unterstützung im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Neben dem aktiven Entwickeln von Mitarbeitern aus dem eigenen Personal heraus, hebt er ebenfalls die Hilfestellung im KVP hervor. Dombrowski (2013, S. 569) betont außerdem, dass meist Unternehmen die Prozesse verschlanken und standardisieren, aber dabei andere Aspekte von Lean vernachlässigen, was er als „Toolbox Lean“ beschreibt. Anstatt weitere Grundsätze des Lean Management umzusetzen werden aus der Werkzeugkiste (Toolbox) nur einzelne bekannte Methoden aus der Kategorie „Process“(zumeist Kanban Karten, Andon-Boards, One piece flow) angewandt. Des Weiteren hebt Liker hervor, dass Führungspersonen sich aktiv mit dem Geschehen auf der Werksebene auseinander setzen sollen indem sie selber die auftretenden Probleme ansehen (sog. „ Genchi Genbutsu “). Auf diesen Aspekt wird im Kapitel „Gemba“ eingegangen. Das Verinnerlichen der Lean Philosophie und die Konzentration auf eine langfristige Planung im Sinne dieser sollte ebenfalls das Handeln der Führung laut Liker beeinflussen. Letztlich ist die Weiterbildung der Mitarbeiter nach den Prinzipien des einfachen „Problem Solving“ wichtig. Es geht darum den Mitarbeitern die Methoden und Werkzeuge näher zu bringen, welche ihnen allgemein beim Lösen von Problemen helfen.

Zusammenfassend nimmt die Führungsperson bei Liker eine aktivere Rolle ein indem sie aktiv Mitarbeiter und Teams entwickelt und Ziele für die Verbesserung setzt, deren Erfüllung jedoch autonom von den Mitarbeitern übernommen wird. Die genannten Grundprinzipien Likers sind zum vollständigen Verständnis in Abbildung 8 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Likers 4P Modell nach eigener Darstellung

Lean Thinking

Womack & Jones beschreiben Lean Management durch einen Kreislauf mit dessen Durchlaufen ständig Prozesse verbessert werden. Sie ziehen ebenfalls die Führungsebene mit in die Verantwortung für eine erfolgreiche Lean Implementierung (Womack & Jones, 2003, S. 15-98).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Womack & Jones Lean Thinking nach eigener Darstellung

Für das Überwinden von traditionellen Grenzen um Wertströme sichtbar zu machen ist zum Beispiel die Kooperation von Vorgesetzten gefordert. Nur dann kann klar identifiziert werden wie Wert für den Kunden entsteht und damit welche Aufgaben direkt wertschaffend sind. Außerdem muss für das Setzen der Ziele im Schritt „Perfektion“ ein Blick für das Ganze bewahrt werden. Hierfür ist ein Vorgesetzter mit Informationen aus dem gesamten Unternehmen nötig. So können alle Aspekte der Wertschöpfung beachtet werden und bei der Übersetzung in Ziele mit einbezogen werden. Darüber hinaus sollen nach Mann (2009, S. 25) für das Streben nach Perfektion besonders die Führungsebenen integriert werden um die gewählten Initiativen zu unterstützen.

Die Fünf Schritte (Spezifikation des Wertes, Wertstrom, Fluss, Pull, Perfektion) sind in der Abbildung 9 skizziert. Sie betreffen jedoch alle Mitarbeiter eines Unternehmens und dienen als Ergänzung für das Verständnis des Lean Thinking nach Liker.

Aufgaben des Lean Management

Schon durch die Prinzipien des Lean Management ausgeführt in verschiedenen Weisen von Liker, Spear und Womack & Jones zeigt sich die besondere Rolle der Führung im Lean Management. Ihr wird nicht nur eine Wichtigkeit in Bezug auf den Erfolg der Initiative zugesprochen, sondern direkt explizite Aufgaben gegeben um diesen Erfolg zu garantieren.

Einführung von Lean in die Unternehmenskultur

Um überhaupt eine Lean Arbeitsweise zu unterstützen muss diese vorgestellt und eingeführt werden. Dies ist ein umstrittenes Thema, da obwohl 80% aller Unternehmen eine schlanke Produktion anstreben (Dombrowski, 2013, S. 1), nur 10% es schaffen dies in der eigenen Firma zu etablieren (Bhasin, 2005, S. 56). Besonders bei der Einführung von Lean in ein Unternehmen muss die Führung Unterstützung leisten und nachhaltig motivieren. Es geht darum eine neue Denkweise in das Unternehmen zu tragen. Nicht nur neue Methoden sollen angewandt werden, sondern die Kultur eines Unternehmens soll verändert werden. So versteht Toyota Lean nicht als Problemlösungsmethode, sondern als zugrunde liegende Menge an Annahmen für eine qualitätsorientierte Arbeitsweise (Marksberry, 2011, S. 14). Alte Prozesse müssen umgeworfen werden und dabei müssen Ressourcen bereit gestellt werden sowie Entscheidungen unterstützt werden. So sieht Mann (2009, S. 17) gescheiterte Lean Einführungen oft in Zusammenhang mit der Unfähigkeit Führungsgewohnheiten zu verändern. Viele Fälle in denen die operative Umstellung scheitert, seien Probleme einer fehlenden, falschen oder unzureichenden Hilfe aus der oberen Führungsebene. Auch Bhasin (2005, S. 65) stellt fest, dass viele der gescheiterten Versuche Lean zu verwirklichen an den menschlichen Fähigkeiten der Kommunikation, Problemlösung, Teamwork sowie dem konstruktiven Dialog mit der Führung hängen. Besonders Moral und Motivation zur Lean Umsetzung seien Erfolgsfaktoren, die ein Lean Leader besitzen müsse, die meist unterschätzt würden. Letztlich führt auch Holm (2010, S. 1) an, dass die Partizipation von hochrangigen Führungskräften nötig sei um Lean erfolgreich in einem Unternehmen implementieren zu können.

Folglich ist besonders zu Anfang die Unterstützung durch das Top-Management wichtig. Das mittlere Management muss besonders inhaltlich Hilfestellung leisten und Motivation für Prozessverbesserungen schaffen. Das Freisetzen von Ressourcen betrifft sowohl das mittlere Management als auch die Unternehmensführung.

Hoshin Kanri: Kundenorientierte Führung

Unter Hoshin Konri oder auch „Target Management“ versteht Dombrowski (Dombrowski, 2013, S. 570) die kundenorientierte Zielführung. Dabei wird der Ansatz von Liker genutzt, welcher Wert als vom Kunden definiert bezeichnet. Dieser wird dann in ein Ziel auf Seiten des Unternehmens übersetzt. Es müssen also aus Anforderungen der Kunden Ziele abgeleitet werden, welche dann in Maßnahmen übersetzt werden. Diese betreffen meist mehrere Abteilungen oder Funktionen. Damit ist eine Abstimmung zwischen verschiedenen Führungskräften nötig. Das Ziel muss langfristig durchdacht sein und gleichzeitig den Kommunikationsaufwand zwischen Abteilungen verringern. Es sollte vermieden werden, dass sich widersprechende Ziele aufgenommen werden. Dies ist besonders bei komplexeren Kundenanforderungen problematisch.

Wenn zum Beispiel neue Transportkisten für die Produktion konzipiert werden, müssen diese nicht nur für die schnelle An- und Ablieferung der Waren ausgelegt sein. Zusätzlich müssen sie für die Bestückung der verwendeten Maschinen geeignet und auf die Losgrößen, sowie die Nachfragegeschwindigkeit des Kunden angepasst sein.

Um präzise Ziele zu setzen, sollten auch Indikatoren für den Erfolg der Arbeit vorhanden sein. Die Führung im Lean Management deckt sich aber nicht mit dem Management anhand von traditionellen Key Performance Indikatoren (Holm, 2010, S. 3). Hier wird sich am Einhalten von Budgets und Deadlines orientiert um gegenwärtigen Erfolg von Abteilungen zu messen. Lean Verbesserungen erhöhen meist kurzfristig die Kosten und beeinflussen nur indirekt finanzielle Größen durch die Qualität, Arbeitszeit, Kapitalkosten und Liefertreue. Auch wenn sich Messungen überschneiden, müssen Größen die nicht durch traditionelle Key Performance Indikatoren beachtet werden in einem Lean Produktionssystem mit einbezogen werden. Darüber hinaus müssen funktionsübergreifende Maßnahmen ebenfalls in funktionsübergreifenden Key Performance Indikatoren aufgeführt werden.

Die Lean Arbeitsumgebung

Eine Arbeitsumgebung in der Lean gelebt wird muss die kontinuierliche Verbesserung unterstützen. Dazu sollten Engpässe kreiert werden, um Schwachstellen im System aufzudecken und weitere Verbesserungen zu motivieren. Damit muss das System sich ständig weiterentwickeln um überhaupt bestehen zu können. Flinchbaugh meint die Motivation solle durch die Führung kommen (Flinchbaugh, 2008, S. 17) besonders durch eine klare Strategie im Umgang mit Arbeitsweisen. Es geht dabei nicht um das konkrete Design eines Arbeitsplatzes, sondern die Einstellung gegenüber Veränderungen in den Prozessen der Firma (Mann, 2009, S. 17).

Flinchbaugh (2008, S. 17-18) benutzt den Ausdruck „Tension not Stress“ um zum Ausdruck zu bringen, dass Spannung aufgebaut werden muss ohne das System zum Fall zu bringen. Dabei seien drei Dinge für den Erfolge entscheidend: Eine klare Vision des idealen Zustandes, ein volles Verständnis und eine Abneigung dem jetzigen Zustand gegenüber und die richtigen Fähigkeiten um die Lücke zwischen diesen beiden Zuständen zu schließen. Das ideale Ziel sei jedoch ein Konzept, das sich in der Auseinandersetzung mit der jetzigen Situation bilde und ständige weiterentwickle. Für eine Analyse des jetzigen Zustandes sei eigentlich nur die Einbeziehung des Werkspersonals nötig. Diese hätten nicht nur die Gesamtsituation, sondern auch eine klare Vorstellung, wo Probleme bestünden und damit auch eine Abneigung gegenüber dem jetzigen Zustand. Hier hebt Flinchbaugh hervor, dass auch das Vertreten von unbeliebten aber nötigen Entscheidungen eine große Verantwortung der Vorgesetzten sei.

Eine zweite wichtige Voraussetzung für die Umsetzung einer Lean Arbeitsweise im Unternehmen ist laut Flinchbaugh (2008, S. 19) das Verbannen von Angst und Bequemlichkeit. Um nachhaltig Veränderungen hervorzurufen und kontinuierlich zu verbessern muss Flexibilität in den Köpfen der Mitarbeiter und am Arbeitsplatz bestehen. Es muss für Mitarbeiter möglich sein, die jetzigen Arbeitsweisen gezielt zu manipulieren und iterativ Verbesserungen herbeizuführen. Flinchbaugh meint Angst sei nachteilig, da sie verhindere, dass überhaupt Maßnahmen ergriffen werden. Wenn zuvor erfolgslose Veränderungen bestraft wurden, so haben Mitarbeiter Angst davor neue Veränderungen anzustoßen. Gleichzeitig sei Bequemlichkeit hinderlich, denn wenn es keine Anreize für Verbesserungen gebe würden Menschen ihre Arbeitsweise gleich belassen. Hilfreich hierfür sei es regelmäßig abzufragen, welche Ergebnisse Veränderungen der Arbeitsweisen hatten um eine ständige Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit anzustoßen. Auch auf emotionaler Ebene seien zum Beispiel in Besprechungen neue Ideen nicht direkt abzuwimmeln. Es handele sich nicht um eine klare Methodik oder Vorgehensweise, sondern eine Stimmung der Offenheit. Es sollte auch Belohnungen für Personen geben wenn keine positiven Ergebnisse erzielt werden, solange vertretbar und begründet Risiken eingegangen wurden. Neben einer Stimmung der Offenheit sollte somit Vertrauen den Mitarbeitern zu gesprochen werden (Fliedner, 2009, S. 30). Dies setzt voraus, dass sie entsprechend geschult wurden und damit auch das Vertrauen der Vorgesetzten erlangt haben.

Zum Teilen von Information und reflektiertem Umgang mit gemachten Fehlern sollte die 5W2H Methode unterstützt werden. Dies bedeutet die fünf W-Fragen (who, what, when, where, why) und die zwei H-Fragen (how, how much) immer wieder erneut zu stellen (Fliedner, 2009, S. 30).

Zusammenfassend muss der Mitarbeiter ein geschultes Auge für die Missstände der Gegenwart erlangen und Vertrauen erfahren, dass das konstruktive Aufdecken der Missstände gewollt ist. Beim Konzipieren von Lösungen sollte er wissen, dass auch durch Ausprobieren von Lösungen Ergebnisse gefunden werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Arbeitsumgebung für die kontinuierliche Verbesserung

Zur Arbeitsumgebung gehört auch der Umgang der Mitarbeiter untereinander. Dombrowski nennt das Team eine der Grundsäulen des Lean Leadership (Dombrowski, 2013, S. 572). Als wichtige Einflussfaktoren auf eine teambezogene Führung sieht Holm (2010, S. 5) drei Bestandteile: Gemeinsamer Sinn, soziale Unterstützung und Stimme. Unter einem gemeinsamen Sinn sieht er das Verständnis für ein kollektives Ziel, welches von den Teammitgliedern als wichtig erkannt und von allen verstanden wird. Soziale Unterstützung sei sich im Team auf psychologischer und emotionaler Ebene Beistand zu leisten. Damit wird ein Umfeld der Wertschätzung für Beiträge aus dem Team geschaffen. Unter Stimme versteht Holm das Maß inwiefern ein Teammitglied wahrnimmt, dass seine Leistungen zum Weiterkommen des Teams beitragen.

Da im Lean Management für projektspezifische Aufgaben funktionsübergreifende Teams gebildet werden müssen, erfolgt die Teambildung schnell. Mitarbeiter müssen geschult werden flexibel aufeinander einzugehen um konstruktiv Lösungen zu erarbeiten. Auch dies ist ein großer Teil des methodischen Trainings, welches obligatorisch ist für Mitarbeiter in der Produktion in einem schlanken Unternehmen. Das mittlere Management steht jedoch als Helfer bereit, falls Probleme aufkommen in der Teamarbeit.

Grundsätzlich soll eine Arbeitsstimmung generiert werden, die eine kollektive Stimmung der Offenheit darstellt. Gleichzeitig muss das mittlere Management Druck auf die Mitarbeiter ausüben, damit diese durch eine kreative Herangehensweisen versuchen vorhandene Probleme zu lösen. Dabei muss offen mit Informationen umgegangen werden und gezeigt werden, dass begründet Risiken eigegangen werden dürfen.

Kontinuierliche Verbesserung durch Führung

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bezieht sich nicht nur auf die Verbesserung der Prozesse, sondern auch auf die Entwicklung von Mitarbeitern und Teams. Schon Liker (2004, S. 39) sprach sich für die Entwicklung von Führungskräften aus den eigenen Reihen aus, um das Verständnis für interne Prozesse möglichst schnell und effizient auf ein hohes Niveau bringen zu können. Weiterbildungsmaßnahmen und eine aktive Personalpolitik sind also Aufgaben, die ebenfalls von Führungspersonen übernommen werden müssen.

Nur wenn Mitarbeiter sich kontinuierlich weiterentwickeln können auch Prozesse immer wieder optimiert werden. Dabei ist es wichtig sich mit Treibern aktueller Entwicklungen technischer, rechtlicher, gesetzlicher oder betriebswirtschaftlicher Art auseinanderzusetzen um Verbesserungen und Auswirkungen bezüglich der eigenen Arbeit ableiten zu können. Der Großteil der persönlichen Weiterentwicklung findet jedoch direkt auf Werksebene statt (Dombrowski, 2013, S. 571). Das Lernen zeichnet sich dadurch aus, dass der Mitarbeiter eigenständig Probleme angeht und löst. Methoden zur Problemlösung und eine adäquate zielführende Arbeitsweise sind hierfür wichtig und können Mitarbeitern in Schulungen konzeptionell beigebracht werden. Dementsprechend geht es auch darum dem Mitarbeiter selber Raum zur Entwicklung zu geben. Anstatt fertige Lösungen vorzusetzen sollten Führungspersonen offen gegenüber den Lösungsvorschlägen von Mitarbeitern sein. Die Mitarbeiter werden von Führungskräften „gecoacht“ und nicht belehrt. Damit wird dem Mitarbeiter Prozessfreiheit eingeräumt. Dies unterstützt eine Kultur der Offenheit gegenüber neuen Vorgehensweisen.

Die „Toyota Kata“-Methode ist ein Beispiel für eine Lehrmethode des Lean Management. Sie befasst sich besonders mit dem Lehren einer kreativen Problemlösung. Sie soll durch eine routinierte Herangehensweise an Probleme Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen alle möglichen Arten von Problemen zu lösen. Diese Routine soll durch viel Wiederholung im Training erarbeitet werden.

Gleichzeitig sollten Führungspersonen sich selber konstant weiterentwickeln (Andersson, 2014, S. 22). Dies geht im Einklang mit dem Lehren der Methoden und dem Verständnis des Lean Management System einher. Eben durch ein Weitergeben der Methoden erlangen Führungskräfte eine tiefere Einsicht und ein besseres Verständnis der Lean Prinzipien. Auch hier ist Selbstkritik und Selbstreflexion gefragt, sowie eine selbstständige Lernweise. Dazu stellt Toyota 5 Dimensionen der Selbstverwirklichung auf (Andersson, 2014, S. 22): Standardisierung, Steuerung durch den Lehrer auf Grund von Observierung, Weiterentwicklung bei der Arbeit, stufenweises Erhöhen der Herausforderungen und keine Antworten vom Lehrer. Außerdem wird ein Toyota Leader durch ein wesentlich größeres Verständnis der Arbeit im Gegensatz zu einer generellen Managementfähigkeit charakterisiert, sowie dem „Bottom-up“ Gedanken. Ein „Bottom-up“ Ansatz zeichnet sich durch eine problemorientierte Vorgangsweise aus. Die Probleme werden von Mitarbeitern vorgebracht. Im Gegensatz dazu zeichnet sich ein „Top-down“ Ansatz durch das Setzen von Zielen durch die Unternehmensführung aus (Andersson, 2014, S. 23). Die Kombination aus einem „Bottom-up“ Ansatz und einem hohen Prozesswissen wird als Entwicklung einer lernenden Unternehmung bezeichnet.

Neben dem Prozesswissen sind die Methoden des Projektmanagement entscheidend für einen Lean Leader. Da es sich bei jeder Prozessverbesserung um ein neuartiges Projekt handelt, unterscheidet sich das Management von der täglichen Arbeit. Dazu ist eine professionelle Planung des Prozesses nötig und eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Vorgehensweise. Nach Abschluss einer Prozessverbesserung müssen Lean Leader gelernte Lektionen protokollieren. Durch die zeitliche Begrenzung und Einmaligkeit eines jeden Projekts sind die Methoden des Projektmanagement folglich passend.

Um nachhaltig den KVP anzustoßen behauptet Flinchbaugh, sei es nötig für die Führung zeitweise Teil des Teams zu werden (2008, S 19). Um eine neue Philosophie verstehen zu können sei die Teilnahme an Workshops wichtig, um ein Verständnis dafür aufzubauen. Ein aktiver Einblick in die Probleme sei nur durch ein gemeinsames wirkliches Angucken der Problemstellen möglich. Flinchbaugh erklärt die Führung solle nicht hinter einer Lean Initiative stehen, sondern vor ihr. Vorgesetzte sollen nicht Mitarbeiter in eine Veränderung drücken, sondern die Mitarbeiter mit sich ziehen. Als Vorreiter sollen sie erste Prozessveränderungen hervorrufen und diese bis zur Umsetzung betreuen. Besonders bei der Einführung von Lean Arbeitsweisen ist dies wichtig um Mitarbeitern eine Sicherheit für den Fall des Scheiterns der Initiative zu geben. Auch wenn das Ergebnis von Veränderungen nicht sicher ist, sollten Veränderungen nicht ausgeschlossen werden.

Die aktive Einbindung von Mitarbeitern ist ein Ziel, welches besonders das mittlere Management verfolgen sollte. Dieser Prozess stärkt das Verständnis des mittleren Managements für die Prozesse und auch die Methoden der kontinuierlichen Verbesserung. Da diese Aufgabe außerdem erheblich mehr Zeit in Anspruch nimmt kann sie nur schwerlich durch das höhere Management übernommen werden. Letztlich ist der Kontakt zum Personal durch das mittlere Management wesentlich besser und damit ist eine individuelle Einbindung und Weiterbildung von Mitarbeitern einfacher.

Zusammenfassend müssen Mitarbeiter und Führungspersonen Zeit für Weiterbildungen aufwenden. Neben dem Projektmanagement, sollten auch die Lean Prinzipien verinnerlicht werden und so Mitarbeitern die Wichtigkeit dieses Themas kommuniziert werden.

Führungspersonen als Vorbilder

Flinchbaugh(2008, S. 19) erklärt damit sei beim aktiven Mitwirken die Führung gleichzeitig Vorbild. Das Priorisieren von Veränderungsmaßnahmen und die kontinuierliche Analyse des Ist-Zustandes auf allen Ebenen seien Voraussetzungen um ein Vorbild für eine Lean Arbeitsweise zu werden. Zunächst sollen die eigenen Prozesse und Strukturen verschlankt werden, bevor Mitarbeitern diese Arbeitsweise vorgehalten werde. Auch Dombrowski (2013, S. 572) betont, dass zunächst Führungspersonen als Vorbilder dienen sollten bei Lean Initiativen. Die Führung muss also auch entsprechendes Wissen zu den Methoden und Prinzipien des schlanken Managements besitzen. So konnten Studien bereits zeigen, dass Lean mit einer größeren Erfolgswahrscheinlichkeit implementiert werden kann, wenn es von der oberen Führungsebene unterstützt und gelebt wird (Holm, 2010, S. 4). Es zeigt sich vermehrt gegenwärtig, dass die Unterstützung durch die Führung besonders bei Einführung des Lean Managements in das Unternehmen wichtig und notwendig ist. Dies deckt sich wiederum mit den Aussagen von Hersey und Blanchard zum situativen Führen. Zu Anfang ist die Erfahrung und Motivation hinsichtlich des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gering. Deswegen muss in einer authoritären Art und Weise das Personal geführt werden.

Gemba

Gemba ist der Grundsatz des „Hingehen und selber beobachten“. Der Begriff wird aus dem japanischen übersetzt als der „wirkliche Platz“, der Ort an dem die Wertschöpfung stattfindet. Die konkreten Ausführungen von Gemba werden im Nachfolgenden unter Methoden beschrieben. Das Konzept Gemba wurde bei einer Befragung von 50% aller Unternehmen benutzt (Dombrowski, 2013, S. 573). Außer dem Begriff Gemba, werden ähnliche Begriffe wie Genchi Gebutsu und „management by wandering around“ bentutzt. Im „management by wandering around“ besteht jedoch der Fokus auf dem Zeigen von Präsenz im Arbeitsumfeld um damit zugänglicher zu werden und eine Politik der offenen Tür zu pflegen.

Abgesehen davon, dass schnell Informationen ausgewertet werden können, signalisiert Gemba die Motivation der Führung eine schlanke Produktion zu verfolgen. Es macht klar, dass sie selber diese Praktiken unterstützen und dass diese im Unternehmen als nützlich angesehen werden. Darüber hinaus ist der große Vorteil dieser Methode, dass abgeleitete Maßnahmen von Daten aus erster Hand stammen. Die Gefahr der Falschinterpretation ist somit gering. Durch die Präsenz des Managements und eine regelmäßige Kontrolle wird ein Weiterkommen der Verbesserungsmaßnahmen unterstützt. Außerdem kann damit das Detailwissen der Mitarbeiter auf der Produktionsebene ausgenutzt werden, um möglichst passende Lösungen zu finden (Marksberry, 2011, S. 5). Somit ist Gemba aus vielerlei Hinsicht nützlich. Gemba wird auch besonders für die höheren Ebenen des Managements empfohlen. So kann innerhalb kurzer Zeit Präsenz gezeigt werden und der Anschluss zu den Mitarbeitern gepflegt werden. Dies signalisiert eine Kultur der Offenheit und Kritikfähigkeit auf allen Ebenen.

Ohno Kreis

Eine Methode des Gemba ist der Ohno-Kreis. Er wurde von Taiichi Ohno entwickelt, welcher als wesentlicher Ko-Erfinder des Toyota Produktionssystems gilt (Dombrowski, 2013, S. 571). Dabei wird ein imaginärer oder echter Kreis auf den Werksboden gemalt und von diesem aus der betreffende Prozess beobachtet. Damit ist der Beobachtende auf seine observierende Rolle beschränkt und kann nicht in das Geschehen eingreifen. Hierbei können mehrere Stunden vergehen bis die beobachtende Person den Prozess mit all seinen Problemen und Verbesserungsmöglichkeiten verstanden hat. Ohno bestand außerdem darauf, dass seine Führungskräfte sich „dreimal täglich die Hände wuschen“ (Dombrowski, 2013, S. 571). Dies bedeutet, dass sie sich dreimal täglich die Hände dreckig machen mussten in der Werkstatt. Letztlich sollten die Büros von Führungskräften in der Nähe der Werkstatt sein um die regelmäßigen Besuche zu vereinfachen.

Gemba nach Dombrowski

Dombrowski fasst die Grundregeln für Gemba in fünf Grundschritten fest (Dombrowski, 2013, S. 571):

1. Gehe als Erster zum Ort des Geschehens. Sobald ein Problem aufkommt sollte eine Führungskraft sich dieses Problems annehmen
2. Überprüfe alle Bedingungen, welche zum Problem hätten führen können. Dazu gehören Prozesse, Personen, Produkte etc.
3. Treffe vorübergehende Maßnahmen. Bevor es zur endgütigen Lösung des Problems kommen kann muss vorübergehend der Kunde zufrieden gestellt werden. Diese Maßnahmen können teurer sein, aber sie sind auch nur temporärer Natur.
4. Finde die zugrunde liegende Ursache. Es geht darum den wirklichen Grund zu finden und nicht das Ergebnis dieses Problems. Nur dann kann eine langfristige Lösung gefunden werden. Hierfür kann es nützlich sein fünfmal hintereinander Warum zu fragen.
5. Standardisiere den Prozess, sobald du eine langfristige Lösung gefunden hast. Der bestehende Prozess muss überarbeitet und berichtigt werden.

Im Gegensatz zu anderen Methoden erwähnt Dombrowski, dass für eine langfristige Verbesserung kurzfristig mit einer schlechteren Lösung gearbeitet werden muss.

Gemba Walks nach Mann

Um Probleme aufzudecken sind auch sogenannte „Gemba Walks“ (Mann, 2009, S. 23) besonders geeignet. Der „Gemba Walk“ kann durch drei einfache Schritte beschrieben werden:

1. Gehe zum Ort des Problems
2. Schaue dir den Prozess an
3. Rede mit den betroffenen Personen

Vorgefertigte Fragen und standardisierte Fragebögen können hierbei helfen ein umfassendes Bild der Situation zu verschaffen und die für die „Gemba Walks“ aufgewandte Zeit zu reduzieren (Mann, 2009, S. 25). Eine Begleitung von einem Lean Sensei kann außerdem das Verständnis für Verbesserungen erhöhen und die Einbeziehung von erfahrenen Mitarbeitern die Analyse der Ist-Situation vereinfachen. Laut Mann (2009, S. 25) sollte die Geschäftsleitung zwischen 20 und 60 Minuten pro Woche über einen Zeitraum von einem halben Jahr für „Gemba Walks“ aufwenden. Untersuchungen von internen Toyota Dokumenten ergaben, dass die Zeit auf Werksebene als marginal wichtiger angesehen werde als die Zeit im Büro (Marksberry, 2011, S. 15). Führungspersonen sollten ein gesundes Mittelmaß zwischen dem Einfluss nehmen auf der Werksebene und dem täglichen Aufgaben im Büro finden.

Durch „Gemba Walking“ kann kontinuierlich die Wichtigkeit des Auseinandersetzens mit den eigenen Praktiken kommuniziert werden. Es wird kommuniziert, dass eine selbstkritische Arbeitsweise erwünscht wird und ständig Raum für Verbesserungen vorhanden ist. Wenn man aus einem Ohno-Kreis im Gegensatz dazu beobachtet, erlangt man eine wesentlich größere Detaileinsicht. Dadurch dass nur ein einzelner Prozess in den Fokus gerückt wird, ist es möglich diesen ausführlicher zu analysieren. So konnten beispielsweise bei Toyota genaue Fehlanwendungen (Spear, 2004, S. 4) an spezifischen Maschinen beobachtet werden. Diese wurden dann durch einfache Korrekturen an der Maschine behoben. Des Weiteren muss man sich entscheiden, ob die wirkliche Durchführung von aufkommenden Prozessverbesserungen auf Werksebene geschehen soll oder an eine bestimmte Abteilung weitergegeben wird auf höherer Ebene. Also, ob ein regelmäßiges „Gemba-Walking“ praktiziert wird oder, ob problembezogen eine Beobachtung der Prozesse stattfindet wie beim Ohno-Kreis. Im Gegensatz zum Ohno Kreis handelt es sich beim „Gemba-Walking“ um eine Routine.

Eigenschaften eines Lean Leaders

Aus den gegebenen Aufgaben, können Rückschlüsse auf einen gesamten Lean-Führungsstil geschlossen werden. Ein wichtiger Punkt, den Fliedner anführt für Lean Leader ist ein Blick für das Ganze und gesunde Risikoaffinität (2009, S. 29). Bei bereichsübergreifenden Verbesserungen und Änderungen muss eine Führungsperson auch entsprechend informiert sein über alle Prozesse und Probleme in anderen Bereichen. Des Weiteren erwähnt Fliedner (2009, S. 31) die Flexibilität von Führungspersonen um einer sich weiterentwickelnden Arbeitsumgebung gerecht zu werden. Dazu sollten Lean Leader ergebnisorientierte Entscheidungen treffen, anstatt Mitarbeitern eine Arbeitsweise aufzuzwingen.

Holm (2010, S. 5) empfiehlt für das Lean Management sogenannte authentische Führungspersonen. Die Eigenschaften der authentischen Führungsperson unterstützen einen offenen und selbstkritischen Umgang mit Arbeitsweisen, sowie eine Vorbildfunktion von Führungspersonen. Sie zeichnet sich durch eine hohe Reflektion der Führung aus. Dies sind Personen, die sich durch eine balancierte Arbeitsweise, eine internalisierte moralische Perspektive, Transparenz von Relationen und Selbsterfahrung auszeichnen. Eine balancierte Arbeitsweise zeigt sich durch eine objektive Perspektive auf Daten bei der Analyse von Situationen aus. Eine internalisierte moralische Perspektive bezeichnet selbstregulierende interne moralische Standards, welche die eigenen Taten leiten. Damit ist gewährleistet, dass eine Person sich an bestimmte innere Werte hält und somit Konstanz in ihren Handlungen zeigt. Transparenz von Relationen ist ein offener Umgang mit Informationen, Einstellungen und Meinungen im angemessenen Rahmen der gegenwärtigen Situation. Selbsterfahrung ist der selbstkritische ehrliche Umgang mit den eigenen Leistungen und dem Wissen über die eigenen Stärken und Schwächen.

Al-Najem (Al-Najem, 2012, S. 122) nennt als wichtigste Eigenschaften von Führungspersonen im Lean Management und allgemein in Produktionssystemen mit starkem Qualitätsmanagement ein hohes Level von Integrität, hohe Überzeugung, gute Planung, gute Kontrolle, gute Organisation, guter Zuhörer, praktische Orientierung und Teamorientierung.

Diese Ausführungen zum Verhalten eines Lean Leaders beziehen sich auf den Kaizen-Zustand. Lean wurde im Unternehmen eingeführt und eine Infrastruktur der ständigen Verbesserung bereits geschaffen. Die Führungsperson muss kaum Unterstützung leisten, sondern kann nur noch delegieren. Jedoch ist zu beachten, dass dies bei einer Einführung von Lean im Unternehmen nicht der Fall ist. Hier ist eine aktive Rolle der Führung gefordert um Lean Management in das Unternehmen zu tragen.

The diamond model of Lean Leadership

Die Menge der genannten Aufgaben und Verantwortung fasst Dombrowski (2014, S. 567) im Rautenmodell des Lean Leaderships zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Raute des Lean Leadership nach Dombrowski, 2014, S. 567

Dieses ist ähnlich wie Womack & Jones Theorie des Lean Thinking ein unendlicher Zyklus der Verbesserung. Er beginnt mit dem Festhalten am sogenannten „True North“. Einem disziplinierten ständigen Verbessern durch eigene Herausforderung, dem analytischen Auseinandersetzen mit der gegenwärtigen Situation, Gemba, Teamarbeit und einem respektvollen Miteinander. Dies wird durch Erfahrung und Wiederholung in die Arbeitsweise der Mitarbeiter im ersten Schritt eingeprägt. Der zweite Schritt beinhaltet das Weitergeben des eigenen Wissens und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Als drittes soll die tägliche Verbesserung unterstützt werden indem die Mitarbeiter die nötigen Kapazitäten zur Verfügung haben. Letztlich müssen die Ziele funktions- und hierarchieübergreifend abgeglichen werden. Die Schritte der Mitarbeiterentwicklung, kundenorientierten Zielsetzung, Selbstentwicklung und Ressourcenbereitstellung bilden den Aufgabenkern des mittleren Managements in einem schlanken Produktionssystem. Diese Prozesse werden in Abbildung 11 dargestellt. Damit beschreibt das Modell einen Großteil der Zuständigkeiten, die ausschlaggebend für den Erfolg einer Lean Initiative in einem Unternehmen sind.

Es werden umfangreich die Aufgaben des Lean Leaders aufgezeigt und dabei betont, dass diese in einem Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung wiederholt werden müssen. Jedoch wird nicht angesprochen, welche Maßnahmen für welche Phase entscheidend sind. Damit wird nicht auf die Unternehmenssituation eingegangen und die entscheidenden Faktoren der Gewichtung zwischen den verschiedenen Aufgaben. Außerdem wird außer Acht gelassen, welche Hierarchieebenen für welche Aufgabe verantwortlich sein sollten. Diese Fragen können durch die konkreten Vorgehensweisen aus dem Kapitel „Methoden des Lean Leadership“ beantwortet werden.

Grundsäulen des Lean Leadership

In einer früheren Veröffentlichung von Dombrowski (2013, S. 572) beschreibt er als Grundsteine den KVP, die Selbstentwicklung und Vorbildfunktion für Lean Leadership. Leitend ist Hoshin Kanri (Kundenorientierung) und stützend sind Gemba, die Qualifikation und die Teambildung. Grundlegend als Voraussetzung muss die Führung Mitarbeiter und sich selbst entwickeln um Verbesserungen möglich zu machen. Anschließend müssen Potentiale durch Gemba und die Qualifikation aus Weiterbildungen sowie die funktionsübergreifende Teamarbeit aufgedeckt werden. Bei allem sollte die kundenorientierte Wertdefinition stets im Auge behalten werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Lean Leadership nach Dombrowski, 2013

Die Definition nach Dombrowski (2013, S. 570) für Lean Leadership ist: „ein methodisches System zur nachhaltigen Einführung und Pflege eines KVP. Es beschreibt die Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften in ihrem gemeinsamen Streben nach Perfektion. Dies beinhaltet die Konzentration auf die kundenorientierte Wertgenerierung und die langfristige Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften. (a methodical system for the sustainable implementation and continuous improvement of LPS. It describes the cooperation of employees and leaders in their mutual striving for perfection. This includes the customer focus of all processes as well as the long-term development of employees and leaders.).”

Diese ältere Definition geht auf weitaus weniger Aspekte als die zuerst genannte ein („Diamond Model of Lean Leadership“). Sie vernachlässigt den Aspekt, dass die Führung Ressourcen freistellen. Jedoch hebt sie wesentlich stärker den Aspekt der Teamarbeit hervor, da er im Mittelpunkt des Modells steht.

Traditionelle Eigenschaften betont Fliedner (2009, S. 14) sind ebenfalls im Lean Leadership vorzufinden. Zum einen sei die Lehre wichtig, zum anderen das Motivieren von Mitarbeitern langfristige Ziele zu verfolgen. Des Weiteren sei es wichtig Mitarbeitern die Angst vor dem Scheitern beim Experimentieren mit neuen Methoden zu nehmen, sowie durch Mitarbeiterintegration zu führen und Lean in eigene Praktiken zu integrieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Bestandteile des Lean Leadership nach eigener Darstellung

Damit stellt er fest, dass nicht alle Bestandteile des Lean eine komplette Neuerung darstellen. Sie sind auch in traditionellen Führungsstilen vorzufinden.

Die genannten Definitionen stellen gut die verschiedenen Zuständigkeiten der Führung im Lean Management dar. In Abbildung 13 habe ich diese wiederum verschiedenen Kategorien zugeordnet. Während die Aufgaben konkret sind und nur die Führungsperson betreffen, sind das Arbeitsumfeld und die Arbeitsmoral nur indirekt durch eine Führungsperson beeinflussbar. Der Führungsstil wiederum setzt den Rahmen für die Arbeit, welche sowohl die Aufgaben der Leitung als auch der Mitarbeiter beinhaltet.

Organisation des Lean Leadership

Um Lean Leadership zu verwirklichen sind konkrete organisatorische Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse nötig, welche die Organisation in einem Unternehmen definieren. Die Führung von Mitarbeitern wird grundlegend von dem Aufbau dieser Organisation beeinflusst, da geregelt wird wie breit Abteilungen sind und auf welcher Ebene welche Entscheidungen getroffen werden.

Die „Hancho“-Position

Um eine kontinuierliche Verbesserung überhaupt möglich zu machen muss es für diese eine klare Verantwortung geben. Diese fasst Dombrowski (2013, S. 570) in der Hancho Position zusammen. Der Hancho kontrolliert die Verbesserungsinitiativen auf der Werksebene. Damit ist er direkter Vorgesetzter der ausführenden Werker und erlangt ein hohes Wissen bezüglich der Arbeitsprozesse. Der Hancho bezieht seine Informationen ausschließlich aus der direkten Interaktion mit dem Werkspersonal. Diese beschreiben nicht nur den Ist-Zustand, sondern sie arbeiten ebenfalls Verbesserungsvorschläge aus und implementieren diese. Dies erfordert eine weitaus höhere Partizipation und Mitwirken der Mitarbeiter, sowie eine Kenntnis der Lean Methoden hinsichtlich Problemerkenntnis und Problemlösung.

Schnittstellen im Lean Management

Für größere Organisationen ist ein mehrschichtiges Organisationsschema jedoch nötig. Mit nur einer Hancho-Position kann eine begrenzte Anzahl an Prozessen überwacht werden. Zudem steigt der Bedarf für Absprachen enorm an und damit müssen Entscheidungen oft auf höhere Ebenen verschoben werden. Mann stellt hierfür ein Organisationsschema für ein Lean Projekt vor. Hierin werden die Grundsätze des Lean Management beachtet und auf eine Organisation mit drei hierarchischen Ebenen angewendet. Dabei unterscheidet Mann (2209, S. 9) zwischen der strategischen, programmatischen und der taktischen Ebene. Diese arbeiten funktionsübergreifend zusammen um Prozessverbesserungen durchzusetzen und werden projektspezifisch zusammengesetzt. Dazu bildet ein Vorstandsvorsitzender zusammen mit den betroffenen, berichterstattenden Vizepräsidenten eine prozess- und projektspezifische Organisationseinheit, das LSO (Lean Steering and Oversight group). Dies stellt sicher, dass bei der Konzeption und langfristigen Planung alle beteiligten Abteilungen involviert sind. Nach Mann sie dies nur möglich wenn eine entsprechend hierarchisch hohe Stelle der Organisation sich mit der Projektplanung befasse. Des Weiteren kann das LSO Ressourcen zur Verfügung stellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Lean Organisation nach Mann, 2009, S. 16

Die zweite Stelle in der Projektorganisationseinheit ist eine Gruppe aus Abteilungsleitern, die sogenannte PR&A (project resource and accountability panel), Projektressourcen und –verantwortlichkeits Gruppe. Diese werden direkt in die Verantwortlichkeit für die Erreichung der gesetzten Ziele gezogen. Ihnen werden auch die hinreichenden Ressourcen zugeteilt. Der Leiter dieser Gruppe ist sinnvollerweise der Abteilungsleiter, dessen Abteilung zum größten Teil von der Prozessveränderung betroffen ist. Er ist besonders auch für das Setzen der konkreten Ziele verantwortlich. Dabei ist nicht zu vergessen, dass zwar die PR&A verantwortlich für die Erreichung der Ziele ist, jedoch die LSO zur gleichen Zeit verantwortlich dafür sind die benötigten Ressourcen bereit zu stellen und bei größeren Entscheidungen über Durchführung oder Abbruch des Projekts zu entscheiden. Damit handelt es sich also um eine bilaterale Beziehung zwischen LSO und PR&A. Die Taktische Ebene ist mit der Durchführung der Projekte beauftragt und zum Abschluss des Projektes auch mit dem Aufrechterhalten der neuen Praktiken.

Zur effektiven Überwachung eines Projekts schlägt Mann (Mann, 2009, S. 21) ein Treffen der PR&A alle 30 Tage vor. In dieser Zeit können bereits Ergebnisse erzielt werden, welche Rückschlüsse auf bestehende und bevorstehende Probleme zulassen. Damit kann zusätzlich beachtet werden inwiefern Ressourcen notwendig sind, welche wiederum bei Besprechungen mit der LSO thematisiert werden können.

Während die Hancho Position allein auf Werksebene sich mit dem KVP befasst legt Mann eine Organisationsstruktur vor, welche mehrere Ebenen des Managements mit einbezieht. Die Festlegung auf welcher Ebene die Entscheidungsgewalt liegen sollte ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden, da es von vielen Faktoren abhängig ist.

Der Hoshin-Kanri Prozess

Die Kundenorientierte Zielformulierung wurde bereits von Toyota in einer konkreten Methode definiert (Andersson, 2014, S. 24). Dabei geht es nicht nur darum ein Ziel zu formulieren, sondern auch den Weg zu diesem Ziel festzulegen. Dazu muss das Ziel in formulierte Maßnahmen übersetzt werden, welche wiederum mit Zwischenzielen oder Meilensteinen versehen werden. An dieser Stelle muss ein Gleichgewicht von Freiraum für spätere Anpassungen auf Grund sich verändernder Umwelteinflüsse und einer Detailgenauigkeit für eine zielsichere Durchführung des Plans geschaffen werden.

Der Prozess beginnt in einer „Top-Down“ Art mit der Definition eines Ziels durch das Topmanagement, welches eine Unternehmensvision festlegt, die über einen Zeitraum von mindestens 10 Jahren gültig sein soll. Dazu wird ein 5-Jahres Plan mit Handlungen festgelegt. Dieser wird dann in jährliche Pläne herunter gebrochen, die regelmäßig angepasst werden können. Am Ende eines jeden Jahres wird der jährliche Plan mit dem 10 Jahres Ziel abgeglichen, um einer möglichen Abweichung zeitgerecht vorzubeugen. Basierend auf den Erkenntnissen des letzten Jahres kann dann der nächste Jahresplan konzipiert werden.

Hindernisse und Herausforderungen für den Lean Leader

Auch wenn die genannten Methoden gute Leitlinien für den Erhalt eines qualitätsorientierten, schlanken Produktionssystems bilden stehen Lean Leader vor vielen Herausforderungen.

Besonders alte, eingesessene Handlungsmuster können für das Lean Management nachteilig sein. So halten sich viele an der gegenwärtigen Ordnung gerne fest, da Veränderungen Instabilität und Ungewissheit mit sich bringen (Fliedner, 2009, S. 31). Dazu kommt eine natürliche Abneigung gegenüber Fehlern. Sich in Selbstkritik und Experimentierfreudigkeit zur gleichen Zeit zu üben, bedeutet ehrlich mit den eigenen Leistungen umzugehen und viel Kritik zu ertragen. Dies ist für jeden eine große Herausforderung, da es am eigenen Selbstwert rüttelt. Bequemlichkeit ist außerdem ein bereits angesprochenes Problem. So ergab sich, dass manche Führungspersonen bereits mit einem durchschnittlichen Erfolg zufrieden waren und keine Notwendigkeit der Verbesserung sahen (Marksberry, 2011, S. 14). Des Weiteren ist das Zurückhalten von Informationen und fehlendes Lob für begründetes Eingehen von Risiken kontraproduktiv für das Erhalten einer Lean Arbeitsweise. Dies kann innerhalb von Unternehmen durch Konkurrenzdenken verbreitet werden. Dabei gilt es zu vermitteln, dass Mitarbeiter nicht mit anderen im Wettbewerb stehen, sondern mit sich selbst. Anstatt besser als eine andere Abteilung zu werden sollte sich am gegenwärtigen Zustand orientiert werden und dieser verbessert werden. Elliot (2008, S. 58) sieht dabei die Probleme nicht nur bei den Mitarbeitern in der Produktion, sondern auch ganz klar beim mittleren Management. Er betont, dass nur wenn alle Ebenen der Organisation, die involviert sind, auch wirklich überzeugt sind und ein Verständnis für Lean entwickelt haben, diese Initiative Erfolg haben können.

Da die Prozesse der Selbstentwicklung, des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und der Mitarbeiterentwicklung alle viel Zeit beanspruchen empfiehlt Toyota eine Dichte von 5 Mitarbeitern pro Führungskraft (Andersson, 2014, S. 23), um somit jedem Mitarbeiter eine ausreichende Betreuung zu garantieren. Bei 300.000 gegenwärtigen Mitarbeitern würde dies in insgesamt 8 Hierarchieebenen resultieren. Dadurch ergibt sich ein großes System, welches wiederum schnellen Veränderungen entgegenwirkt durch bürokratische Hürden. Der Aufwand für Absprachen steigt immens und damit wird es immer schwieriger gemeinsam Ziele zu setzen und hinreichend zu diskutieren. Außerdem wird durch eine solche Organisationsfülle die Möglichkeit des Inputs von Mitarbeitern aus dem direkten Produktionsbereich immer schwieriger. Umso mehr Hierarchieebenen übersprungen werden müssen um Ressourcen frei zu setzten, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit eines Erfolges einer Initiative. Da mittlerweile große Unternehmen außerdem über große Distanzen auf verschiedenen Kontinenten produzierend tätig sind wird der Organisationsaufwand weiter erhöht. Des Weiteren ist dann für die Unternehmensleitung von international tätigen Unternehmen die Methode des „Gemba Walking“ nicht durchführbar. Wenn Produkte auf verschiedenen Kontinenten gefertigt werden ist es unmöglich für eine Person regelmäßig die Produktion all dieser gleichzeitig zu überwachen. Auch hier steigen der Aufwand der Absprache und die Inflexibilität der Unternehmung.

Darüber hinaus ist es fraglich, inwiefern das mittlere Management als Vorbild für Mitarbeiter aus Montage und Fertigung sein kann. Durch die großen Unterschiede in Arbeitsprozessen im Büroumfeld und im Werk kann eine inhaltliche Diskrepanz zwischen diesen Gruppen entstehen. Während Prozesse im Büro durch einfache Absprachen verändert werden können oder Änderungen an der IT-Landschaft, muss in der Produktion häufig eine kostenintensive Werkzeuganpassung oder Änderung der Produktionslinie vorgenommen werden.

Fazit

Für das erfolgreiche Führen eines schlanken Produktionssystems müssen viele Dinge beachtet werden. Um Lean Leadership in allen Facetten charakterisieren zu können ist es nicht nur nötig die Aufgaben des mittleren Managements und der Unternehmensführung zu erwähnen, sondern auch die Art und Weise wie diese Aufgaben erfüllt werden.

Da es sich beim Lean Management nicht nur um Methoden eines Werkzeugkastens handelt, sondern um eine qualitätsorientierte Unternehmenskultur, zeigen schon die Prinzipien des Lean Management wie das Management sich zu verhalten hat. Auch die Veröffentlichungen zur Führung können hilfreiche Hinweise geben anhand der verschiedenen Stufen einer Lean Implementierung in einem Unternehmen um Managern eine Anleitung zur möglichst effektiven Arbeitsweise zu geben.

Das mittlere Management muss sich grundsätzlich selber als Vorbild sehen und den Mitarbeitern eine Umfeld schaffen in dem sie Prozessverbesserungen herbeiführen können. Darüber hinaus muss es die Mitarbeiter entwickeln und ihnen die nötigen Methoden an die Hand geben um selber den kontinuierlichen Verbesserungsprozess weiter zu treiben. Es gilt Präsenz zu zeigen durch Gemba und ein ausgeweitetes Prozesswissen zu erlangen um genau verstehen zu können wie sich Prozessveränderungen funktionsübergreifend auswirken. In diesem gesamten Prozess ist es wichtig eine offene Art und Weise zu behalten, indem die Führung offen mit Kritik und Informationen umgeht.

Das Top-Management bzw. die Unternehmensführung sollte besonders für das Setzen von Zielen und Bereitstellen von Ressourcen in Verantwortung gezogen werden. Außerdem muss die Konzeption einer klaren zum Lean Management passsenden Organisationsstruktur durch Vorstandsmitglieder beschlossen werden.

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