Wissensmanagement im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik

2 Grundlagen und Begriffsdefinition des Wissensmanagements
2.1 Überblick über Zeichen, Daten, Informationen und Wissen
2.2 Wissensmanagement

3 Modell der Bausteine des Wissensmanagements

4 Wissensmanagement als Erfolgsfaktor im Vertrieb
4.1 Wissensziele im Vertrieb
4.2 Wissensidentifikation im Vertrieb
4.3 Wissenserwerb im Vertrieb
4.4 Wissensentwicklung im Vertrieb
4.5 Wissens(ver-)teilung im Vertrieb
4.6 Wissensnutzung im Vertrieb
4.7 Wissensbewahrung im Vertrieb
4.8 Wissensbewertung im Vertrieb

5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Management Summary

Bei Wissensmanagement geht es darum, wie Wissen erworben, verteilt, genutzt und bewertet wird. Die Aufgaben von Wissensmanagement beschränken sich nicht nur auf die eigene Organisation, sondern es werden auch externe Wissensträger integriert. Die Ziele von Wissensmanagement sind eine effektive Nutzung des bestehenden Wissens im Unternehmen zu erreichen, die Innovationsfähigkeit zu steigern und den Zugang zur organisationalem Wissen zu erleichtern. Dadurch soll die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden.

Das Modell der Bausteine des Wissensmanagements von Probst, Rau und Romhard besteht aus acht Bausteinen. Beim ersten Baustein der Wissensziele im Vertrieb, ist es wichtig das Wissensmanagement im operativen, strategischen aber auch normativen Vertrieb integriert wird. Bei der Wissensidentifikation im Vertrieb geht es darum, eine Transparenz über das vorhandene Wissen der Vertriebsmitarbeiter zu erreichen. Dies kann durch Expertenverzeichnisse oder Wissenskarten erfolgen. Beim Baustein Wissenserwerb, sind Vertriebsmitarbeiter nötig, die bestimmte Bedürfnisse der Kunden erkennen und diese formulieren können. Um Informationen vom Kunden zu erhalten, bilden Marketstories eine gute Möglichkeit. Des Weiteren können Mitarbeiter durch neue Vertriebsschulungen oder durch vorhandene Dokumente neues Wissen erwerben. Die Wissensentwicklung ist keine typische Aufgabe des Vertriebs. Da der Vertriebsmitarbeiter jedoch viel Kontakt mit dem Kunden hat, sollte diese Chance der Wissensentwicklung nicht unterschätzt werden. Zur Verteilung von Wissen haben sich Meeting sehr positiv erwiesen, da hier auch über neue Bedürfnisse, somit neues Wissen, der Kunden diskutiert wird. Auch kann Wissen ebenfalls durch Dokumente in verschiedenster Form verteilt werden. Die Nutzung der Informationen sollte dem Vertriebsmitarbeiter so einfach wie möglich gestaltet werden. Vor allem bei Kundenbesuchen ist es wichtig, dass der Mitarbeiter auf das vorhandene Wissen zugreifen kann. Im Vertrieb ist das Wissen oftmals in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden, deshalb sollte hier primär eine Mitarbeiterbindung angestrebt werden. Die Bewertung ist relativ schwer durchzuführen. Die Wissensbewertung ist dennoch durch eine Selbsteinschätzung des Unternehmens und dessen Mitarbeiter, mit Unterstützung durch Kunden, Lieferanten und Berater möglich.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriffshierarchie – Zeichen, Daten, Informationen, Wissen

Abbildung 2: Funktionale Einordnung des Wissensmanagements

Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 4: Wissenskarte im Vertrieb

Abbildung 5: Ordnerstruktur im Vertrieb

1 Einführung in die Thematik

Das Wissenswachstum weist seit Jahren eine sprunghafte Tendenz nach oben auf. Im Gegensatz dazu hat Wissensmanagement in den letzten Jahren an Präsenz verloren. Dennoch ist es immer noch genauso wichtig wie um das Jahr 2000, als ein regelrechter Hype um Wissensmanagement vorherrschte.^[1]

Durch die dynamische Entwicklung der Produkte und auch der Möglichkeiten in der Informations- und Kommunikationstechnologie ist das Wissen, welches von Unternehmen benötigt wird, nicht nur vielfältiger, sondern auch komplexer geworden. Viele Mitarbeiter sind heute überfordert und kaum noch in der Lage, das gesamte benötigte Wissen zu besitzen.^[2]

Insbesondere der Vertrieb gehört aufgrund der vielen Kontakte und Schnittstellen zu den wissensreichsten Beriechen eines Unternehmens. Durch Kommunikation und Beobachtung von anderen Marktteilnehmern muss die Vertriebseinheit sowohl das Unternehmen mit dem benötigten Wissen über Entwicklungen und Bedürfnisse versorgen, als auch die Kunden durch Verwendung des eigenen Wissens bedienen. Dabei besteht im Vertrieb die Herausforderung, den Bedarf eines Kunden als erster zu erkennen, den selbst Zweitplatzierte gehen leer aus. Wissensmanagement ist deshalb ein wichtiger Erfolgsfaktor im Vertrieb geworden.^[3]

Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Ansatz für die Umsetzung von Wissensmanagement im Vertrieb zu präsentieren. Der Fokus wird dabei nicht auf die Ansammlung und Auswertung mithilfe von neuen Informationstechnologien gesetzt, sondern vielmehr auf den Erwerb, die Verteilung und die Nutzung von Wissen im Vertrieb gelegt.

Die Arbeit ist folgendermaßen gegliedert: Im 2. Kapitel werden grundlegende Begriffe wie Daten, Informationen, Wissen und Wissensmanagement vorgestellt. Anschließend wird im 3. Kapitel das Modell der Bausteine des Wissensmanagements erläutert. Im 4. Kapitel findet die Anwendung des Modells im Vertrieb statt. Das letzte Kapitel gibt nochmal einen übergreifenden Ausblick.

2 Grundlagen und Begriffsdefinition des Wissensmanagements

2.1 Überblick über Zeichen, Daten, Informationen und Wissen

Die Begriffe Daten, Informationen und Wissen werden in der Praxis häufig falsch, missverständlich oder uneinheitlich verwendet, daher ist eine eindeutige Definition notwendig. Daten werden aus mehreren Zeichen gebildet. Um aus Daten Informationen bilden zu können, wird den Daten eine Bedeutung zugeordnet. Durch Kenntnisse über den Zusammenhang, wie diese Informationen zueinander stehen und sich gegenseitig kombinieren, entsteht Wissen.^[4]

Der Zusammenhang ist in Abbildung 2 erkennbar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begriffshierarchie – Zeichen, Daten, Informationen, Wissen

Quelle: Bodendorf, F., Daten- und Wissensmanagement, 2006, S. 2.

Des Weiteren ist die Unterteilung in implizitem und explizitem Wissen im Wissensmanagement sehr wichtig. Bei implizitem Wissen handelt es sich um nicht expliziertes beziehungsweise artikuliertes Wissen. Dabei spielt es keine Rolle, ob dieses Wissen generell nicht artikulierbar ist oder ob dies zum gegebenen Zeitpunkt nicht gewollt ist. Im Gegensatz dazu lässt sich explizites Wissen mithilfe formaler Hilfestellungen, wie einer Grammatik, der Mathematik oder anhand von technischen Daten und Handbücher artikulieren. Es liegt meist in personenungebundener Form von Dokumenten und Datenbänken vor.^[5]

2.2 Wissensmanagement

Wissensmanagement kann als Teil von Lernprozessen in Organisationen verstanden werden. Organisationales Lernen stellt eine Ansammlung von dynamischen Prozessen dar, welche bewusst und unbewusst in Unternehmen ablaufen. Sie haben das gemeinsame Ziel, ein in der Organisation befindliches Gedächtnis zu schaffen. Dabei ist es notwendig das stetig neues Wissen generiert, gesammelt und transferiert wird, um einen Zugang zum Wissen und die Verwendung sicherzustellen. Das Organisationale Lernen fokussiert dabei nicht nur das Wissen der einzelnen Mitarbeiter, sondern auch das Wissen in der Verwendung von Werkzeugen und das Erledigen von Aufgaben sowie die daraus resultierenden Verbindungen.^[6]

In der folgenden Abbildung ist die funktionale Einordnung des Wissensmanagements im Unternehmen zu sehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionale Einordnung des Wissensmanagements

Quelle: Prange, C., Organisationales Lernen und Wissensmanagement, 2002, S. 5.

Dabei bedeutet diese Einordnung nicht dass der jeweils genannte Bereich ausschließlich betroffen ist. Die funktionale Ansiedlung soll mehr als ein Ausgangspunkt für ein gesamtunternehmerisches Wissensmanagement zu versehen sein.^[7]

In vielen Unternehmen herrsch Unsicherheit darüber was Wissen genau ist und wie dieses zu managen ist. Aus diesem Grund verwechseln Unternehmen oft die Technologie, welche Wissensmanagement unterstützen kann, mit Wissensmanagement an sich. Dabei werden dann die wichtigen Teilaspekte aus der funktionalen Einordnung nur selten betrachtet und analysiert.^[8]

Die Aufgaben von Wissensmanagement in Unternehmen beschränken sich nicht nur auf die Organisation, sondern reichen darüber hinaus. Lieferanten, Kunden und weitere auswärtige Wissensträger werden integriert. Wissensmanagement öffnet sozusagen das Unternehmen nach innen und außen. North schreibt, dass von einer wissensorientierten Unternehmensführung gesprochen werden sollte.^[9]

Die Ziele des Wissensmanagements sind vielfältig, jedoch gibt es Gemeinsamkeiten. Ahlert/ Blaich/ Spelsiek haben diese Gemeinsamkeiten der Experten auf diesem Gebiet zusammengefasst:

- Effektivere Nutzung des bestehenden Wissens in einem Unternehmen oder einer Organisation
- Erhöhung der Innovationsfähigkeit
- Steigerung des organisationalen Lernens
- Leichterer Zugang zur organisationalen Wissensbasis

Schlussendlich haben diese Ziele das höchste Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen zu steigern. Es kann festgehalten werden, dass Wissensmanagement einen Teil zum langfristigen Erfolg einer Organisation bzw. dessen Netzwerks leisten sollte.^[10]

3 Modell der Bausteine des Wissensmanagements

Der Ansatz von Probst, Rau und Romhard gilt als einer der umfassendsten Wissensmanagement-Ansätze in der deutschsprachigen Literatur. Es beinhaltet Elemente des traditionellen Managementprozesses wie Planen, Steuern und Messen. Weiter handelt es sich hier um ein ganzheitliches Modell, welches die allgemeine Anforderung an das Wissen in Unternehmen verdeutlicht, dass das gemeinschaftliche Wissen vor das individuelle Wissen stellt. ^[11]

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Wie in der Abbildung 4 zu sehen ist, besteht das Modell von Probst, Raub und Romhardt aus sechs Kernprozessen (Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens-(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung) sowie zwei weiteren Prozessen (Wissensbewertung und Wissensziele). Das Modell ist nicht linear oder als Kreislauf zu verstehen, sondern bildet vielmehr ein Konstrukt aus Teilprozessen, die sowohl parallel als auch hintereinander verlaufen können. Jeder Prozess ist bestimmten Maßnahmen und Aufgaben im Unternehmen zuzuordnen. ^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements

Quelle: Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 34.

Im Folgenden werden die oben genannten Prozesse kurz vorgestellt, die im anschließenden Kapitel 4 gemäß ihrer Maßnahmen und Aufgaben im Vertrieb näher betrachtet werden.

Wissensziele

Die Wissensziele lenken die Tätigkeiten im Wissensmanagement und bestimmen somit die Ausrichtung der Prozesse im Unternehmen. Probst, Romhardt und Raub unterscheiden die Wissensziele in Normative, Strategische und Operative Ziele. Die normativen Wissensziele fokussieren sich auf unternehmenspolitische und kulturelle Ziele. Bei den strategischen Wissenszielen liegt der Schwerpunkt in der langfristigen Planung um die normativen Ziele des Unternehmens zu erfüllen. Die operativen Wissensziele sollten möglichst individuell für die Mitarbeiter erstellt werden, da diese zur Umsetzung der strategischen Ziele dienen.^[13]

Wissensidentifikation

Die Notwendigkeit von Wissen im Allgemeinen ist den Unternehmen bekannt. Jedoch wissen viele nicht, welches Wissen sie benötigen. Dadurch versinken vor allem viele Führungskräfte in einer Flut von Informationen. Die Maßnahmen der Wissensidentifikation dienen sowohl der Transparenz von internem Wissen, als auch der Identifikation von erforderlichem und fehlendem Wissen. Sowohl das Umfeld des Unternehmens, als auch die Kompetenzen der Mitarbeiter werden betrachtet und analysiert, mit dem Ziel der stetigen Verbesserung.^[14]

Wissenserwerb

Der Erwerb von Wissen kann durch externe Quellen wie Kunden, Lieferanten, Wettbewerbspartner und neuen Mitarbeitern erfolgen. Es erstreckt sich auf alle Bereiche und Ebenen im Unternehmen die Wissen, dass für den Unternehmenserfolg relevant ist, entwickeln. Der letzte Teil des Wissenserwerbs bezieht sich nicht auf das Unternehmen, sondern auf die individuellen Mitarbeiter und deren Lernverhalten.^[15]

Wissensentwicklung

Die Wissensentwicklung bezieht sich auf die Schaffung von neuen Fähigkeiten, Produkten und Prozessen. Die Basis hierfür bildet das bestehende Wissen. Dies betrifft sowohl das Wissen welches nicht von externen Quellen erworben werden kann, als auch das Wissen welches aus strategischen Gründen nicht erworben werden sollte.^[16]

Wissens(ver-)teilung

Neben der Existenz von Wissen gilt die vorherige Verteilung und Teilung zwischen den Organisationen und den Mitarbeitern als Voraussetzung für die Verwendung von Wissen. Es besteht allerdings keine Notwendigkeit, dass jeder Mitarbeiter alles weiß, deshalb ist die Koordination und Verteilung von Wissen je nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter von größter Relevanz. Das Wissen kann durch die Vervielfältigung von Dokumenten, durch die Weiterbildung von Mitarbeitern und durch die Kommunikation von Mitarbeitern vervielfacht werden. Die Kommunikation findet sowohl persönlich als auch kodifiziert über Dokumente statt. Sie kann aktiv angestrebt sein, oder passiv erlebt werden. Ein erheblicher Vorteil der Teilung und Verteilung von Wissen ergibt sich aus der Multiplikation. Die Multiplikation ermöglicht es, dass nur wenige Mitarbeiter einen Aufwand leisten müssen, um externes Wissen zu erwerben. Durch die Verteilung dieses Wissens kann dann das gesamte Unternehmen profitieren.^[17]

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Wissensnutzung

Bei der Wissensnutzung handelt es sich um die effektive Anwendung und den Einsatz von Wissen im Unternehmen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn das Wissen auch entsprechend nutzbar gemacht wurde. Es gibt verschiedene Anwendungsmöglichkeiten von Wissen. Die Gemeinsamkeit besteht jedoch darin, dass grundsätzlich eine gewisse Basis von Wissen notwendig ist, um die Implementierung von Wissen und das Umwandeln in konkrete Ergebnisse zu erzielen.^[18]

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Wissensbewahrung

Durch einen Wechsel von Mitarbeitern oder durch Vergessen geht Wissen verloren. Die Aufgabe ist es, diesen Wissensverlust durch verschiedene Maßnahmen zu verhindern und somit erworbene Fähigkeiten und Erfahrungen nicht zu verlieren. Wissensteilung führt gleichzeitig zur Verankerung von Wissen im Unternehmen und somit zu einer teilweisen Bewahrung von Wissen. Eine weitere Möglichkeit zur Bewahrung von Wissen stellt die Materialisierung durch das Formulieren von Dokumenten dar. Die Entscheidung über die Relevanz, welches Wissen bewahrungswert ist, spielt ebenfalls eine große Rolle.^[19]

Wissensbewertung

Bei der Bewertung von Wissen werden die bisher umgesetzten Methoden und deren Ergebnisse mit den Zielvorstellungen abgeglichen. Dabei geht es nicht um die quantitative Bewertung von Wissen, sondern vielmehr um die qualitative Bewertung. Die Bewertung der Maßnahmen und eine eventuell notwendige Veränderung in der Bedürfnisstruktur im Unternehmen soll aufgezeigt werden. Auf dieser Basis der Ergebnisse ist es dem Unternehmen möglich, Ziele neu zu definieren und weitere Maßnahmen umzusetzen. Durch die Wissensbewertung findet somit eine Kontrolle der Wissensziele statt.^[20]

4 Wissensmanagement als Erfolgsfaktor im Vertrieb

4.1 Wissensziele im Vertrieb

Im operativen Vertrieb kann eine optimale Produktivität durch Zeitersparnis, Arbeitsqualität und die Fähigkeit Kompetenzen zu kommunizieren erreicht werden.^[21]

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Das hohe Wissen über die Kunden führt im Vertrieb dazu, dass dem Kunden langfristig besser geeignete Produkte angeboten werden können. Deshalb sollte es ein strategisches Ziel des Wissensmanagements im Vertrieb sein, dass Verständnis des Marktes und der Kundenbedürfnisse bei jedem Vertriebsmitarbeiter auszubauen. Zudem können die Mitarbeiter im Vertrieb durch ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse eine Beziehung zum Kunden aufbauen, welche auch als weitere Wissensquelle dient. Neben einer Vertrauensbasis zum Kunden, bilden die Fähigkeiten des Vertriebsmitarbeiters und eine angemessene Kommunikation die effektivsten Mittel, um eine Kundenbeziehung aufzubauen. Somit bildet die Verbesserung der individuellen Fähigkeiten ein weiteres strategisches Wissensziel im Vertrieb.^[22]

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Ein gravierendes Problem liegt darin, dass der Austausch von Wissen zwischen den Mitarbeitern nicht stattfindet, dass vor allem in dem Wettbewerb zwischen den Vertriebsmitarbeitern begründe ist.^[23] x

Damit Wissensmanagement in der täglichen Arbeit gelebt wird, müssen Manager in der Lage sein, ein soziales Umfeld zu schaffen, welches ein Vertrauen und die Anerkennung anderer Mitarbeiter zulässt und verstärkt. Auch die Motivation von Mitarbeitern im Vertrieb stellt einen zentralen Faktor im Wissensmanagement dar, welche insbesondere durch Rückmeldungen von Kunden und Vorgesetzten positiv beeinflusst werden kann.^[24]

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Zusammengefasst heißt das, dass auf normativer Zielebene eine mitarbeiterorientierte Kultur geschaffen werden muss, die eine Kunden-, Lern- und Leistungsorientierung der Mitarbeiter in derselben Weise anstrebt.^[25]

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4.2 Wissensidentifikation im Vertrieb

Im Vertrieb wird zwischen prozeduralen und deklarativen Wissen unterschieden. Das prozedurale Wissen handelt von den Kompetenzen und Erfahrungen, wobei die Erfahrungen im Vertrieb, zu dem auch der Umgang mit Kunden gehört, eine dominierende Stellung einnehmen. Das deklarative Wissen im Vertrieb kann in den Hauptkategorien, Marktwissen, Produktwissen und Unternehmenswissen aufgeteilt werden, wobei der Markt wiederum in Kundenwissen und Wettbewerbswissen verteilt wird. Zudem kommen dem deklarativen Wissen zwei weitere Aspekte hinzu, dass Wissen über die eigenen Produkte sowie das über die Ziele und Möglichkeiten des eigenen Unternehmens.^[26]

Um eine Transparenz des Wissens zu schaffen ist eine Lokalisierung notwendig. Oft ist die Existenz bekannt, jedoch sind Ort und Träger des Wissens nicht bekannt. Dabei kann ein Expertenverzeichnis hilfreich sein. Hier werden die Informationen ähnlich wie in einem Telefonbuch zusammengefasst und in der Organisation verteilt, deshalb wird dieses Verzeichnis auch Gelbe Seiten genannt.^[27]

Eine weitere Möglichkeit zur Lokalisierung von Wissen bilden die Wissenskarten. Durch diese Verbindungen zwischen den Wissensträgern ist es möglich, sowohl Verbindungen zwischen den Wissensgebieten als auch den Fluss von Wissen zu identifizieren.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wissenskarte im Vertrieb

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 67-68.

Wie in Abbildung 4 zu sehen ist, kann beispielsweise der Vertriebsmitarbeiter 1, dem Vertriebsmitarbeiter 2 durch seine Erfahrungen im Unternehmen behilflich sein. Der Vertriebsmitarbeiter 2 könnte im Gegenzug dazu, bei technischen Fragen weiterhelfen. Anhand solcher Wissenskarten können vor allem neue Mitarbeiter sehr schnell die Expertisen der einzelnen Kollegen sehen und bei Fragen auf diese zugehen.

4.3 Wissenserwerb im Vertrieb

Die Vertriebsmitarbeiter müssen in der Lage sein, bestimmte Bedürfnisse der Kunden zu formulieren und entsprechend zu reagieren. Das Wissen hierfür muss zuvor durch Interaktion mit dem Kunden erworben werden und stellt einen wichtigen Bestandteil des Kapitals im Vertrieb dar.^[29] X

Es können nur starke Verbindungen zwischen zwei Unternehmen aufgebaut werden, wenn ein gegenseitiges Vertrauen vorhanden ist, welches zudem einen starken Einfluss auf den Erwerb und Austausch von Wissen hat.^[30]

Eine weitere Möglichkeit Wissen über Kunden und den Markt zu erwerben bieten Marketstories. Dabei handelt es sich um den Bestandteil eines Gespräches, der sich bei Kundengesprächen selbstständig entwickelt und über aktuelle und vergangene Geschehnisse im Markt oder im Unternehmen berichtet. Erfahrenen Vertriebsmitarbeitern gelingt es, durch diese Gespräche das Wissen über die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden zu generieren, aber auch um mehr über Aktionen des Wettbewerbers zu erfahren.^[31]

Darüber hinaus kann das Wissen über den Markt durch Berater und Händler, aber auch durch Kataloge, Fachzeitschriften und Internetseiten erworben werden.^[32] Es sollte jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass es sich hierbei oftmals um verzerrtes oder einseitiges Wissen handelt.

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Wie im Abschnitt 4.2 erläutert, ist es notwendig dass jeder Vertriebsmitarbeiter neben dem Wissen über die Kunden auch Wissen über die eigene Unternehmensstruktur und den Wettbewerbern sowie zahlreichen fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen benötigt.

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Neues Wissen können Mitarbeiter durch Dokumente in Form von Beschreibungen, Handbüchern und Grafiken erwerben. Eine weitere Quelle für den Wissenserwerb von Mitarbeitern stellen Trainings- und Schulmaßnahmen dar. Neben allgemeinen Produktschulungen für Mitarbeiter im Vertrieb, gewinnen Schulungen in der Verwendung von Informationssystemen einen immer größeren Stellenwert, da die Systeme immer mehr Anwendungen und Informationen anbieten.^[33]

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Trotz diverser Wege von digitalem Wissenserwerb, ist der Erwerb von Wissen durch persönliche Unterstützung und Erfahrung immer noch am effektivsten.^[34]

4.4 Wissensentwicklung im Vertrieb

Die Entwicklung von Wissen ist keine typische Aufgabe des Vertriebs. Dennoch wirkt die Vertriebseinheit durch die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen unterstützend mit, beispielsweise in der Entwicklung neuer Produkte, durch die Einbindung von erworbenem Kundenwissen.^[35]

Somit darf man die Chancen aufgrund der Nähe zum Kunden nicht unterschätzen.

4.5 Wissens(ver-)teilung im Vertrieb

Im Vertrieb liegt das Wissen über den Markt und die Kunden oftmals nur als implizites Wissen in den Köpfen der Vertriebsmitarbeiter vor, was die Verteilung an andere Mitarbeiter beziehungsweise Abteilungen erschwert.^[36]

Eine gute Möglichkeit um diesem Problem entgegen zu wirken stellen Meetings dar, in denen die Marktsituation nicht nur vertriebsintern, sondern auch Funktionsübergreifend besprochen und somit verteilt wird.^[37]

Die meisten Unternehmen verwenden zudem weitere Maßnahmen aus kodifiziertem Wissen, wie Datenblätter, Funktionsbeschreibungen und sonstige Dokumente zur Wissensverteilung. Die Verteilung von diesem kodifizierten Wissen erfolgt durch die Informations- und Kommunikationstechnologie.^[38]

4.6 Wissensnutzung im Vertrieb

Da die Kunden immer höhere Anforderungen stellen, darf der Vertriebsmitarbeiter nur wenig Zeit zwischen dem Bedürfnis nach Wissen und seiner Nutzung verstreichen lassen. Somit wird der schnelle Zugang durch effektives Speichern und Abrufen mithilfe von Softwaren im Kundenbeziehungsmanagement immer wichtiger.^[39]

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Auch der Erfolg eines Verkaufsgespräches ist insbesondre von dem Wissen über den Kunden und vom technischen Wissen eines Produktes durch eine angepasste Vertriebsstrategie abhängig. Aus diesem Grund ist es umso wichtiger, dass der Vertriebsmitarbeiter bei Kundengesprächen einen Zugang zu Wissen über Produkte und Preise hat, um dem Kunden eine individuelle Lösung bieten zu können. Daraus resultiert zum einen das die Daten in den verwandten Systemen des Unternehmens kontinuierlich gepflegt werden müssen und auf dem aktuellen Stand sind. Zum anderen müssen die Mitarbeiter die Funktionalitäten und Bedienungselemente der verwandten Systeme sehr gut kennen. ^[40]

Hier kann es für Unternehmen sinnvoll sein, einen Vertriebsmitarbeiter speziell auf die EDV-Systeme zu schulen. Dieser fungiert dann als interner Berater bei Fragen von anderen Mitarbeitern in der Abteilung.

4.7 Wissensbewahrung im Vertrieb

Jeder Vertriebsmitarbeiter verfügt über Wissen, welches sich nicht nur in Fähigkeiten und kodifiziertem Wissen, sondern auch in Erfahrungen wiederspiegelt. Im Vertrieb ist das zum Beispiel Wissen über Kunden, über geplante Unternehmensprojekte, über angewandte Vertriebsstrategien und über Vertriebsprozesse. Daher ist die Mitarbeiterbindung ein wichtiger Aspekt, um vor allem wertvolle und erfahrene Mitarbeiter nicht zu verlieren.^[41]

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Des Weiteren kann auch im Vertrieb die Möglichkeit der Bewahrung von Wissen durch die Formulierung und die darauffolgende Teilung von Wissen erfolgen. Bei wichtigen Entscheidungen und Beschlüssen ist eine Kodifizierung von Wissen in Dokumenten von Vorteil, da so ein langfristiger Zugriff auf das Wissen ermöglicht wird und zurückliegende Entscheidungen nachvollziehbar sind.^[42]

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Im Vertrieb bietet sich eine einheitliche Ordnerstruktur an. Hier können die Mitarbeiter beispielsweise einen Ordner pro Kunde erstellen. Dieser Ordner enthält mehrere Unterordner wie in der Abbildung 5 zu sehen ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ordnerstruktur im Vertrieb

Quelle: Eigene Darstellung

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Durch eine solche Ordnerstruktur können bei Krankheitsausfällen, beziehungsweise Mitarbeiterabgängen viele Vorgänge besser nachvollzogen werden. Zudem kann gespeichertes Wissen schnell aufgefunden und abgerufen werden.

[...]

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^[1] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Broßmann, M./Mödinger, W., Praxisguide Wissensmanagement, 2011, S. 5.

^[2] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 4-6.

^[3] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Ackerschott, H., Wissensmanagement für Marketing und Vertrieb, 2001, S. 5-6.

^[4] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Bodendorf, F., Daten- und Wissensmanagement, 2006, S. 1-2.

^[5] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Prange, C., Organisationales Lernen und Wissensmanagement, 2002, S. 26-27.

^[6] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Prange, C., Organisationales Lernen und Wissensmanagement, 2002, S. 2-6.

^[7] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 4.

^[8] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2011, S. 2-7.

^[9] Vgl. Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 3.

^[10] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Ahlert, M./Blaich, G./Spelsiek, J., Vernetztes Wissen, 2006, S. 54-56.

^[11] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2011, S. 2-7.

^[12] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 4-6.

^[13] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 34-60.

^[14] Vgl. Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 61-89.

^[15] Vgl. Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S 90-109.

^[16] Vgl. Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 110-138.

^[17] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 139-173.

^[18] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 174-189.

^[19] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 190-214.

^[20] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 215-235.

^[21] Vgl. Schneider, J., Der indirekte Vertrieb im Industriegüterbereich, 2001, S. 29-30.

^[22] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Biesel, H., Vertriebspower in turbulenten Zeiten, 2012, S. 161-168.

^[23] Vgl. Maas, M., Praxiswissen Vertrieb, 2004, S. 120-121.

^[24] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Herndl, K., Führen im Vertrieb, 2010, S. 17-24.

^[25] Vgl. Biesel, H., Vertriebspower in turbulenten Zeiten, 2012, S. 278-281.

^[26] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Ackerschott, H., Wissensmanagement für Marketing und Vertrieb, 2001, S. 149-158.

^[27] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 67.

^[28] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 67-68.

^[29] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Biesel, H., Vertriebspower in turbulenten Zeiten, 2012, S. 278-281.

^[30] Vgl. Ackerschott, H., Wissensmanagement für Marketing und Vertrieb, 2001, S. 56-62.

^[31] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes ebenda, S. 57-72.

^[32] Vgl. Biesel, H., Vertriebspower in turbulenten Zeiten, 2012, S. 164-169.

^[33] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Ackerschott, H., Wissensmanagement für Marketing und Vertrieb, 2001, S. 102-107.

^[34] Vgl. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 194-195.

^[35] Vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2011, S. 167-173.

^[36] Vgl. Voigt, H. J., Die internen Gesetze im Vertrieb, 2006, S. 64-67.

^[37] Vgl. ebenda, S. 133-136.

^[38] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 146-159.

^[39] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Maas, M., Praxiswissen Vertrieb, 2004, S. 19-20.

^[40] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Ackerschott, H., Wissensmanagement für Marketing und Vertrieb, 2001, S. 103-112.

^[41] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Glaser, C., Wettbewerbsfaktor Vertrieb bei Finanzdienstleistern, 2013, S. 242-245.

^[42] Vgl. zu den Ausführungen dieses Absatzes Probst, G./Raub, S./Romhardt, K., Wissen managen, 2010, S. 148-159.