Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung. Die Herausforderungen des HRM als Vermittler von Arbeitnehmer- und Unternehmensinteressen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik

2 Positionierung als attraktiver Arbeitgeber
2.1 Kommunikation und Feedback
2.2 Materielle und immaterielle Anreize
2.3 Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung
2.4 Unternehmenswerte und die Rolle als Führungskraft
2.5 Vereinbarkeit von Familie und Beruf & Work-Life-Balance
2.6 Mitarbeitergewinnung

3 Internationaler Vergleich zwischen Deutschland und Amerika
3.1 Was zeichnet einen deutschen Arbeitgeber als attraktives Unternehmen aus?
3.2 Was zeichnet einen amerikanischen Arbeitgeber als attraktives Unternehmen aus?

4 Die attraktivsten Arbeitgeber in Deutschland und in Amerika
4.1 BMW als Arbeitgeber in Deutschland
4.2 Google als Arbeitgeber in Amerika

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Elektronisches Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht über Anreizformen

Abbildung 2: Die wichtigsten Faktoren bei der Arbeitgeberwahl in Deutschland

Abbildung 3: Die wichtigsten Faktoren bei der Arbeitgeberwahl in Amerika

Abbildung 4: Benefits bei der BMW Group

Abbildung 5: Benefits bei Google Inc.

1 Einführung in die Thematik

Der Erfolg eines Unternehmens ist von diversen Einflussfaktoren abhängig. Einen der bedeutendsten Faktoren stellen dabei qualifizierte und engagierte Mitarbeiter dar. Denn die Mitarbeiter eines Unternehmens sind speziell im heutigen Technologiezeitalter im Gegensatz zu anderen Unternehmensressourcen, aufgrund ihrer unmöglichen Imitation, als wesentlicher Wettbewerbsvorteil zu sehen. Deshalb hat das Thema Arbeitgeberattraktivität in den vergangenen Jahren verstärkt an Bedeutung gewonnen. Gründe hierfür sind beispielsweise die Auswirkungen des demographischen Wandels und die daher mittelfristig zu erwartende Knappheit an hochqualifizierten Fachkräften. Vor diesem Hintergrund erfährt vor allem die Generation Y zunehmend Aufmerksamkeit in der Diskussion um Arbeitgeberattraktivität.^[1]

Die wachsenden Herausforderungen der Akquisition, Bindung und Allokation von Talenten führen dazu, dass eine Vielzahl an Organisationen die Notwendigkeit erkennt, ihre Systeme und Instrumente des Personalmanagements weiterentwickeln zu müssen. Die entscheidenden Fragen, die Organisationen in Bezug auf Arbeitgeberattraktivität zu beantworten versuchen, sind: Warum soll sich ein Bewerber für unser Unternehmen entscheiden? und Warum soll er bleiben?^[2]

Das Ziel dieser Arbeit ist es die wichtigsten Instrumente für die Personalabteilung vorzustellen, um die oben genannten Fragen zu beantworten. Zudem soll hierbei auch der Unterschied zwischen deutschen und amerikanischen Unternehmen in Bezug auf Arbeitgeberattraktivität verdeutlicht werden.

Die Arbeit ist folgendermaßen gegliedert: Im 2. Kapitel werden unterschiedliche Methoden und Instrumente vorgestellt, die es einem Unternehmen ermöglichen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Anschließend wird im 3. Kapitel der internationale Vergleich zwischen Deutschland und USA mithilfe der „Randstad Award Studie“ verdeutlicht. Im 4. Kapitel werden die jeweils attraktivsten Arbeitgeber in Deutschland und USA vorgestellt. Das letzte Kapitel gibt nochmal ein übergreifendes Fazit.

2 Positionierung als attraktiver Arbeitgeber

2.1 Kommunikation und Feedback

Mitarbeiterbefragungen können wichtige Erkenntnisse zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Beschäftigten liefern. In der Praxis durchgesetzt hat sich die schriftliche Befragung der Arbeitnehmer mit geschlossenen und teilweise auch offenen Fragen. Des Weiteren finden die Erhebungen überwiegend anonym statt.^[3] In einer Befragung geht es darum, Stärken und Schwächen aufzuspüren und die aufgedeckten Schwachstellen kontinuierlich zu verbessern.^[4] Das Unternehmen erhält somit zahlreiche Informationen, beispielsweise wie Kommunikation, Information und Führungsverhalten wahrgenommen werden, und auch, wie die Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen und ihrer Tätigkeit zufrieden sind. Durch das Aufzeigen der Schwachstellen können im Anschluss unternehmens-spezifische Maßnahmen abgeleitet werden.^[5] Die Befragung soll, neben einer Identifikation der Schwachstellen, die allgemeine Arbeitszufriedenheit sowie das Betriebsklima verbessern und die Kommunikation offener gestalten. Das Betriebsklima und das Verhältnis zu Kollegen ist ein bedeutender Faktor, wenn es um die Attraktivität eines Unternehmens geht.^[6]

Neben der Mitarbeiterumfrage dient das Mitarbeitergespräch zur Verbesserung der Kommunikation sowie des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und somit der Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre.^[7]

In diesen Gesprächen, die vorwiegend unter vier Augen stattfinden, kann der Vorgesetzte wichtige Führungsfragen wie Zielvereinbarung, Lob und Anerkennung, Kritik und Beurteilung, die Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter sowie dessen Einsatz und Förderung besprechen.^[8] Im Optimalfall legen Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam fest, welche Ziele der Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreichen soll. Wenn das Erreichen des Ziels sogar noch mit einem Bonus oder einer Prämie versehen ist, wird die Motivation des Mitarbeiters zusätzlich gesteigert.^[9]

2.2 Materielle und immaterielle Anreize

Anreize können als Attraktivitätsfaktoren eingesetzt werden und so helfen, Mitarbeiter und zukünftige Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, beziehungsweise zu gewinnen und deren Leistungsbereitschaft zu erhöhen. Grundsätzlich kann zwischen monetären und nicht monetären beziehungsweise materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden werden.^[10]

In der folgenden Abbildung werden einige Beispiele für materielle als auch für immaterielle Anreize vorgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht über Anreizformen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Nicolai, C., Personalmanagement, 2009, S. 153-156.

Der Arbeitgeber sollte eine leistungsgerechte Vergütung anbieten und dabei die regionalen Wettbewerber nicht außer Acht lassen. Variable Vergütungen wie Leistungsprämien oder Sonderzahlungen sowie Erfolgsbeteiligungen können die Grundvergütung ergänzen und zusätzliche Anreize schaffen. Durch Anreize wird nicht nur die Motivation der Mitarbeiter gesteigert, sondern auch die Attraktivität als Arbeitgeber erhöht.^[11]

Das Gehalt ist zwar wichtig, aber nicht der ausschlaggebende Motivationsfaktor, der Zufriedenheit und Bindungsbereitschaft bei den Mitarbeitern erzeugt.^[12]

Vor allem die immateriellen Werte nehmen einen immer größeren Einfluss auf die Attraktivität des Unternehmens, welche vor allem auf das Bedürfnis nach Anerkennung und Selbstverwirklichung ausgelegt sind. Eine emotionale Bindung der Mitarbeiter kann nur durch den richtigen Einsatz der immateriellen Anreize erzeugt werden. Der Mitarbeiter möchte als Individuum gesehen werden und Anerkennung und Wertschätzung für seine Arbeit und Leistungen erhalten. Gerade die Generation Y hat hier ganz genaue Vorstellungen von ihrem Arbeitgeber. Gehalt und Karrieremöglichkeiten sind hier nicht die einzigen Faktoren, sondern der richtige Einsatz der immateriellen Anreize.^[13]

2.3 Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung

Die Mitarbeiterförderung beziehungsweise Personalentwicklung beinhaltet die aufgaben- oder stellenbezogene Weiterentwicklung der Mitarbeiter und ist dabei individualorientiert. Diese Förderung sollte systematisch erfolgen, das heißt der Entwicklungsstand sowie das Entwicklungspotential und die Wünsche der Mitarbeiter werden regelmäßig mit den Maßnahmen, die das Unternehmen bereitstellen kann, abgeglichen und überprüft. Durch dieses Verfahren ergeben sich viele Vorteile für die Mitarbeiter und das Unternehmen. Neben der Steigerung von Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit, wird auch insgesamt die Attraktivität als Arbeitgeber erhöht.^[14]

Es bestehen Möglichkeiten die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter zu fördern: zum Beispiel durch Übernahme größerer Verantwortung und Schaffung neuer bzw. erweiterter Aufgaben. Darüber hinaus sind individuelle Maßnahmen durch externe Schulungen in Form von Lehrgängen oder Seminaren möglich. Durch eine gezielte Entwicklungsförderung der Mitarbeiter, sei es nun durch Aus-, Fort- oder Weiterbildungsmaßnahmen, erfährt der Mitarbeiter Respekt und seine Verbundenheit gegenüber dem Unternehmen wird gestärkt.^[15]

2.4 Unternehmenswerte und die Rolle als Führungskraft

Die Führungskraft spielt eine entscheidende Rolle, wenn es um die Arbeits-zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter geht. Durch Anerkennung und Wertschätzung der Arbeitsleistung, kann ein Vorgesetzter die Unternehmenswerte und das Betriebsklima beeinflussen. Des Weiteren sollte die Führungskraft eine Vorbildfunktion sein und die gelebten Werte des Unternehmens glaubwürdig und authentisch vorleben. Durch den Wertewandel unterliegen diese Werte einem ständigen Anpassungsprozess. So sind für die Generation Y, besonders die immateriellen Werte wichtig. Durch die Unternehmenswerte bzw. -kultur kann die Bindung zu den Mitarbeitern erhöht werden. Die Führungskraft sollte herausfinden, mit welchen Werten sich die Beschäftigten identifizieren und was sie antreibt und motiviert. Es können Anforderungen wie eigenständiges Arbeiten, Selbstverwirklichung oder Handlungs- und Entscheidungskompetenzen sein. Die Führungskraft ist verantwortlich, welche Handlungsspielräume die Mitarbeiter erhalten und ob sie eine offene und vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern aufbaut. Die Aufgaben der Führungskraft tragen somit entscheidend zu einem attraktiven Unternehmen bei.^[16]

2.5 Vereinbarkeit von Familie und Beruf & Work-Life-Balance

Die sogenannte Work-Life-Balance schafft Rahmenbedingungen, um private, familiäre sowie gesundheitliche Interessen und Ereignisse der Mitarbeiter in deren Berufsleben zu integrieren. Gerade unter dem Aspekt des demografischen Wandels und mit Aussicht auf eine immer länger werdende Lebensarbeitszeit wird es für die Angestellten immer wichtiger, Privat- und Berufsleben zu vereinbaren und bestimmte Lebensphasen flexibler zu gestalten. Typische Aufgabenfelder der Work-Life-Balance sind, neben der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, zum Beispiel die Einrichtung von Telearbeitsplätzen, die Berücksichtigung von Pflege- und Betreuungszeiten der Eltern oder flexible Arbeitszeitmodelle. Maßnahmen einer Work-Life-Balance wirken sich meist positiv auf den Krankenstand sowie die Fluktuation der Mitarbeiter aus. Des Weiteren wird neben der Motivation und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter deren Loyalität gegenüber dem Unternehmen erhöht. Nach außen erhält das Unternehmen ein besseres Firmenimage, was wiederum zur Gewinnung zukünftiger Mitarbeiter beiträgt.^[17]

2.6 Mitarbeitergewinnung

Durch den demographischen Wandel stehen die Personalabteilungen vor der Herausforderung, neue Nachwuchskräfte zu gewinnen. Daher ist es wichtig, neue Mitarbeiter für sich zu gewinnen und für Fach- und Führungspositionen frühzeitig Nachwuchs zu sichern.^[18]

Die Gewinnung von Nachwuchskräfte kann durch das College-Recruiting ermöglicht werden. Darunter versteht man, die intensive Werbung an Hochschulen. College-Recruiting kann beispielsweise durch Angebote von Praktikumsplätzen, Vergabe von Diplom- oder Studienarbeiten, Vergabe sowie Förderung von Forschungsprojekten, Teilnahme an Hochschulmessen und Werbeanzeigen oder PR-Artikel in Studentenzeitschriften erfolgen.^[19]

Unternehmen können auch eine Kooperation mit dualen Hochschulen eingehen. Durch die Kombination von Studium und Ausbildungsvertrag können sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber für Abiturienten positionieren und so ihre Nachwuchskräfte selbst ausbilden sowie an die Unternehmen binden.^[20]

Die traditionelle Stellenanzeige in Fachzeitschriften sowie Tageszeitungen bietet ebenfalls eine Möglichkeit zur Mitarbeitergewinnung. Neben den klassischen Printmedien nehmen die elektronischen Medien seit Jahren eine immer größer werdende Rolle, zur Veröffentlichung von Stellenanzeigen ein. Das E-Recruiting, also die Ausschreibung über Jobbörsen im Internet sowie über die eigene Unternehmenshomepage, stellt zudem eine kostengünstige Alternative im Vergleich zur klassischen Printanzeige dar. Für die Generation Y ist das E-Recruiting die wichtigste Informationsquelle. Daher ist eine besondere Aufmerksamkeit auf die Gestaltung der Webseite sowie der Kommunikation der Inhalte zu legen. Durch das Hervorheben von Besonderheiten und Alleinstellungsmerkmalen erfolgt eine Abgrenzung zu den Wettbewerbern und das Unternehmen kann sich als attraktiver Arbeitgeber nach außen bekannt machen. Neben Informationen über Standorte und Produkte können auch Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsklima und die Attraktivität der Aufgaben präsentiert werden.^[21]

3 Internationaler Vergleich zwischen Deutschland und Amerika

3.1 Was zeichnet einen deutschen Arbeitgeber als attraktives Unternehmen aus?

Die Randstad Award Studie ist die umfangreichste unabhängige Employer-Branding-Studie weltweit. Im Jahr 2014 haben 23 Länder, die 75% der Weltwirtschaft repräsentieren teilgenommen.^[22]

Sie hat ergeben das Arbeitsplatzsicherheit und die Atmosphäre am Arbeitsplatz, die wichtigsten Faktoren für die Arbeitnehmer in Deutschland sind. Allerdings wird das Gehalt nahezu ebenso wichtig. Auch die zuvor erläuterte Work-Life-Balance und die Mitarbeiterentwicklung sind wichtige Faktoren bei der Arbeitgeberwahl. Zudem nehmen die Zukunftsperspektiven und der Aufgabenbereich eine wichtige Rolle ein. Laut der Studie sind Faktoren wie Image und Innovationsfähigkeit des Unternehmens für Arbeitnehmer in Deutschland weniger wichtig.^[23]

Die detaillierten Antworten der Befragten, auf die zwei unten genannten Fragen, sind in der folgenden Darstellung ersichtlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die wichtigsten Faktoren bei der Arbeitgeberwahl in Deutschland

Quelle: Randstad (Hrsg.), Randstad Award Deutschland (Internetquelle), Stand 22.05.2015

3.2 Was zeichnet einen amerikanischen Arbeitgeber als attraktives Unternehmen aus?

Die gleiche Studie wurde auch in Amerika durchgeführt. Sie ergab dass für amerikanische Arbeitnehmer die wettbewerbsfähige Vergütung der wichtigste Faktor ist (in Deutschland steht dieser Punkt erst an dritter Stelle). Jedoch gibt es auch viele Analogien bei der Bewertung eines Arbeitgebers, zwischen den beiden Ländern. Diese sind zum Beispiel bei den Punkten ausgewogenes Berufs- und Privatleben, finanzielle Stabilität und Zukunftsperspektiven ersichtlich. Es wird hier auch nochmal deutlich, dass amerikanischen Arbeitnehmern die internationalen Aufstiegsmöglichkeiten weniger wichtig sind als deutschen Arbeitnehmern (in Deutschland Rang 11, in Amerika an auf dem letzten Rang 17). Das hängt damit zusammen, dass Amerikaner ihr Land lieben und weniger bereit sind, dass private Umfeld für einen Job zu verlassen.^[24] Obwohl Amerikaner keine höhere Lebensqualität genießen als die Europäer, verbrauchen Amerikaner doppelt so viele fossile Ressourcen pro Kopf.^[25] Das spiegelt auch die Studie wieder, da ein Arbeitgeber der auf Umwelt-/gesellschaftliche Verantwortung Wert legt, in Amerika weniger an Attraktivität gewinnt als in Deutschland (in Deutschland Rang 12 und in Amerika Rang 16).^[26]

Abbildung 3: Die wichtigsten Faktoren bei der Arbeitgeberwahl in Amerika

Quelle: Randstad (Hrsg.), Randstad Award Amerika (Internetquelle), Stand 24.05.2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Vgl. Hauke, J. H., Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, 2012, S. V-VI.

^[2] Vgl. Ruthus, J., Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y, 2014, S. 1-2.

^[3] Vgl. Domsch, M. E., Ladwig, D. H., Mitarbeiterbefragung - Stand und Entwicklung, 2006, S. 3-5.

^[4] Vgl. Hermann, M. A., Pifko, C., Personalmanagement, 2009, S. 156.

^[5] Vgl. Kaup, C., Mitarbeiterbefragung - mehr als nur ein Stimmungsbild?, 2001, S. 479-481.

^[6] Vgl. Domsch, M. E., Ladwig, D. H., Mitarbeiterbefragung - Stand und Entwicklung, 2006, S. 5-7.

^[7] Vgl. Mentzel, W., Grotzfeld S., Haub C., Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2012, S. 8.

^[8] Vgl. Mentzel, W., Grotzfeld S., Haub C., Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2012, S. 22-25.

^[9] Vgl. Mentzel, W., Grotzfeld S., Haub C., Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2012, S. 57-62.

^[10] Vgl. Knoblauch, R., Motivation und Honorierung der Mitarbeiter, 2004, S. 112-115.

^[11] Vgl. Flato E., Reinbold-Scheible, S., Zukunftsweisendes Personalmanagement, 2008, S. 96-102.

^[12] Vgl. Flato E., Reinbold-Scheible, S., Zukunftsweisendes Personalmanagement, 2008, S. 97.

^[13] Vgl. Flato E., Reinbold-Scheible, S., Zukunftsweisendes Personalmanagement, 2008, S. 95-103.

^[14] Vgl. Stock-Homburg, R., Personalmanagement, 2010, S. 208-213.

^[15] Vgl. Stock-Homburg, R., Personalmanagement, 2010, S. 209-211.

^[16] Vgl. Flato E., Reinbold-Scheible, S., Zukunftsweisendes Personalmanagement, 2008, S. 84-97.

^[17] Vgl. Flato E., Reinbold-Scheible, S., Zukunftsweisendes Personalmanagement, 2008, S. 179-196.

^[18] Vgl. Grotzfeld, S., Das Mitarbeitergespräch als Teil der Personalführung, 2001, S. 343-345.

^[19] Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2009, S. 71-89.

^[20] Vgl. Flato E., Reinbold-Scheible, S., Zukunftsweisendes Personalmanagement, 2008, S. 51.

^[21] Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2009, S. 67-76.

^[22] Vgl. Randstad (Hrsg.), Randstad Award Deutschland (Internetquelle), Stand: 22.05.2015.

^[23] Vgl. Randstad (Hrsg.), Randstad Award Deutschland (Internetquelle), Stand: 22.05.2015.

^[24] Vgl. Randstad (Hrsg.), Randstad Award Amerika (Internetquelle), Stand: 24.05.2015.

^[25] Vgl. Spiegel Online (Hrsg.), Amerikanische Umweltpolitik (Internetquelle), Stand: 24.05.2015.

^[26] Vgl. Randstad (Hrsg.), Randstad Award Amerika (Internetquelle), Stand: 24.05.2015.