Die Bedeutung der Kommunikation für den Projekterfolg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Projektmanagement kompakt
2.2 Kommunikationstheorie: Sender und Empfänger
2.2.1 Paul Watzlawick: Die fünf Axiome
2.2.2 Friedemann Schulz von Thun: Das Nachrichtenquadrat

3 Projekterfolg durch Kommunikation
3.1 Projekte haben eigene Regeln
3.2 Eine Idee macht noch kein Projekt: Projektkommunikation von der Initiierung bis zum Start
3.3 Anpacken, durchhalten, abschließen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Projekts

Abbildung 2: Nachrichtenquadrat und Vier-Ohrenmodell (Färbung durch den Verfasser)

Abbildung 3: Kommunikationsstörung und reibungslose Kommunikation

Abbildung 4: Konfliktpotenzial Projekt vs. Linienorganisation

Abbildung 5: Der Komplexitätszuwachs

Abbildung 6: Konflikt durch Interpretation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

"Am BER sind nun auch noch Rolltreppen zu kurz"^[1] So war es im Juli 2013 in der Berliner Morgenpost zu lesen. Beim Einbau der Rolltreppen wurde festgestellt, dass die Rolltreppen zu kurz bestellt worden waren. Eine peinliche Panne im Prestigeprojekt Flughafen Berlin Brandenburg.

Was führt Projekte aber trotz Anwendung ausreichender Ressourcen, richtiger Methoden und Tools zu Pleiten, Pech und Pannen und was zum Erfolg? Studien zu diesem Thema kommen zu vergleichbaren Ergebnissen. In den Projektmanagement-Studien 2007 und 2008, publiziert von der GPM und der PA Consulting Group und der Studie „Kommunikation in Projekten“ der Cetaacea GmbH aus dem Jahr 2013 sind sich die befragten Projektmanager einig. Kommunikation ist der entscheidende Einflusscluster für den Erfolg bzw. Misserfolg von Projekten.^{[2] [3] [4]} Weshalb Kommunikation, im speziellen die zwischenmenschliche Kommunikation, gerade in Projekten von so entscheidende Bedeutung zu sein scheint, wird in der vorliegenden Arbeit untersucht.

Theoretische Basis ist hierbei die Projektmanagement-Lehre in seinen Grundlagen sowie die kommunikationstheoretischen Modelle von Paul Watzlawick und Friedemann Schulz von Thun zur zwischenmenschlichen Kommunikation. Aufgrund der Komplexität der Thematik beschränkt sich der Bezug der genannten Kommunikationstheorien auf eine vereinfachte Darstellung des Projektmanagements. Betrachtet werden nur unternehmensinterne Projekte. Hierbei liegt der Fokus weniger auf den Methoden und Tools, sondern auf den Kommunikationsbeziehungen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Projektmanagement kompakt

Die bewährteste Form der Herausforderungsbewältigung ist seit jeher die Projektarbeit. Zur Handhabung und erfolgreichen Durchführung eines Projekts, welches die DIN-Norm 69901 definiert als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist^[5], z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation, bietet das Projektmanagement Methodik und Struktur. „Projektmanagement ist die Planung, die Überwachung, die Steuerung und der Abschluss eines Projekts.“^[6] Projekte sind also abzugrenzen vom Tagesgeschäft. Sie sind sachlich und zeitlich begrenzte Aufgaben. Dies mit klarer und effektiver Zieldefinition bei begrenzten Ressourcen. Beginnend mit der Projektidee, lässt sich jedes Projekt in feste Abschnitte einteilen, welche sachlich von den übrigen Abschnitten getrennt, einen strukturierten Ablauf möglich machen.^[7] Werden die Abschnitte je nach Modell und Projekttyp verschieden bezeichnet, ähneln sie sich doch im Grundansatz. Hierfür exemplarisch beschreibt der PMBOK Guide des PMI für die Funktion des Projektmanagements vier Prozessgruppen: Initiierung, Planung, Ausführung und Abschluss.^[8] Projektsteuerung und Kommunikation begleiten diese Phasen.

Abbildung 1: Phasen des Projekts

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: eigene Grafik

Der Initiative oder Initiierung geht zunächst ein Bedarf für ein Projekt voraus, welcher in dieser Phase konkretisiert wird. Streng genommen ist dies noch nicht Teil des Projekts, da noch kein Projektauftrag erteilt wurde. Jedoch werden hier die Weichen für eine geordnete Durchführung durch Klärung der Inhalte und Planen des Projektablaufs gestellt.^[9]

„Ein Projekt ist kein hierarchisches Unterstellungsverhältnis, sondern im Normalfall eine strikte Auftraggeber-/Auftragnehmer-Beziehung.“^[10]

Auftraggeber (Geschäftsleitung oder externer Kunde) und Auftragnehmer (Projektleiter) treffen sich das erste Mal zu diesem Projekt und formulieren Projektzweck und –ziel und werden dies im Projektantrag und Lastenheft dokumentieren und die wichtigsten Projektbeteiligten erarbeiten (Stakeholder-Analyse). Zusammen mit diesen Informationen lässt sich die Durchführbarkeit des Projektziels bewerten und die Durchführung planen. Sollte nicht schon vor der Planungsphase der Projektantrag erteilt worden sein, steht am Ende der Planung in jedem Fall die Auftragserteilung. Für die Planung des Vorgehens, des Leistungsumfangs, der Termine und Meilensteine, für die Ressourcen- und Kostenplanung, etc., stehen dem Projektleiter eine Reihe von Methoden zur Verfügung^[11] um für das Projekt ein eigenes Regelwerk zu schaffen. Ergebnis der Planung ist die Dokumentation der SOLL-Daten, welche über die gesamte Projektlaufzeit mit den IST-Daten verglichen werden können (Projektcontrolling). Hierdurch lässt sich Projektfortschritt und -Erfolg messbar machen. Die Überwachung und Steuerung ist in der Projektdurchführung eine der wichtigsten Aufgaben des Projektleiters. Die Erhebung von IST-Daten und das Gegensteuern bei Abweichungen vom Plan ist der Schlüssel zum Erfolg. Um die richtigen Daten zur richtigen Zeit zu bekommen und Fehlentwicklungen entgegenzusteuern braucht es gute Informationsübermittlung.

Sofern das Projekt nicht in der Durchführung scheitert oder still und leise im Sande verläuft, schließt sich ein erfolgreicher Projektabschluss an. Wie bei jeder Auftraggeber-/Auftragnehmer-Beziehung wird Beauftragtes (Projektergebnis) irgendwann, bestenfalls Termingericht, vom Auftraggeber übernommen.^[12] Der Erfolg wird danach bemessen, ob die Anforderungen fristgerecht und unter Einhaltung des Budgets erfüllt werden konnten.^[13]

Damit sich der Erfolg einstellt helfen Methodik und Struktur nicht allein. Gute Kommunikation ist unerlässlich, um die Interessen der beteiligten Stakeholder zu harmonisieren. Kommunikationsmodelle erklären, wie die menschliche Kommunikation funktioniert und welche Faktoren sie beeinflussen.^[14]

2.2 Kommunikationstheorie: Sender und Empfänger

2.2.1 Paul Watzlawick: Die fünf Axiome

Der Grundvorgang der zwischenmenschlichen Kommunikation ist schnell beschrieben. Das ist ein Sender, der etwas mitteilen möchte. […] Dem Empfänger obliegt es, dieses wahrnehmbare Gebilde zu entschlüsseln.^[15]

Um die Frage zu beantworten, wie zwischenmenschliche Kommunikation funktioniert, stellte der österreichische Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick zusammen mit Janet H. Beavin und Don D. Jackson eine Kommunikationstheorie auf, die auf fünf Grundannahmen (Axiome) beruht.

(1) „Man kann nicht nicht kommunizieren!“ Hier wird die Unmöglichkeit beschrieben, sich der Kommunikation zu entziehen. Damit ist gemeint, dass in der Einzelsituation menschlicher Interaktion selbst bei Kommunikationsverweigerung Kommunikation stattfindet.^[16] Beispielsweise kann schweigen den Wunsch transportieren, sich jetzt nicht unterhalten zu wollen.
(2) „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei Letzterer den Ersteren bestimmt.“ Ausschlaggebend dafür, wie der Inhalt einer Nachricht verstanden wird, ist die Beziehung des Senders und des Empfängers zueinander.^[17] Beispielsweise wird ein Kompliment (Sachinhalt) von einem ungeliebten Kollegen anders interpretiert als von einem Geschätzten.
(3) „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktionen der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“ Hiermit ist die Kausalitätsinterpretation des Einzelnen bei der Gliederung des Kommunikationsverlaufs gemeint. Berühmtestes Beispiel hierfür ist das Ehedilemma: Die Frau empfindet den Rückzug des Mannes als Ursache für Kritik. Der Mann sieht seinerseits die Kritik seiner Frau als Ursache für seinen Rückzug.^[18]
(4) „Menschliche Kommunikation ist digital und analog.“ Neben verbal (digital) übermittelten Informationen enthält jede Nachricht auch nonverbale Teile (analog), wie die Körpersprache, welche die Bedeutung des verbal transportierten Inhalts beeinflussen.^[19]
(5) „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär.“ Beziehungen zwischen Menschen basieren im Hinblick auf ihre Wertigkeit entweder auf Gleichheit (symmetrisch) oder auf Unterschiedlichkeit (komplementär).^[20] Während Kollegen untereinander eher symmetrisch kommunizieren, ist dies in der Chef-Mitarbeiter-Beziehung eher komplementär.

2.2.2 Friedemann Schulz von Thun: Das Nachrichtenquadrat

Unter anderem auf Grundlage der Arbeit von Paul Watzlawick entwickelte der deutsche Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun seine Theorie von den vier Seiten einer Nachricht und dem Vier-Ohrenmodell.

Abbildung 2: Nachrichtenquadrat und Vier-Ohrenmodell (Färbung durch den Verfasser)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: Schulz von Thum (1990), S. 14 / S. 45

Nach Schulz von Thun besteht jede Nachricht aus den folgenden vier Ebenen^[21] und wird auch auf allen vier Ebenen gesendet.^[22]

(1) Sachinhalt: Worüber ich informiere
(2) Selbstoffenbarung: Was ich von mir selbst kundgebe
(3) Beziehung: Was ich von dir halte und wie wir zueinanderstehen
(4) Appell: Wozu ich dich veranlassen möchte

Während eine Nachricht auf allen Ebenen gesendet wird, hat der Empfänger prinzipiell die freie Auswahl, auf welche Seite der Nachricht er reagieren will. Genau dies macht zwischenmenschliche Kommunikation so kompliziert.^[23]

„Diese freie Auswahl des Empfängers führt zu manchen Störungen – etwa dann, wenn der Empfänger auf eine Seite Bezug nimmt, auf die der Sender das Gewicht nicht legen wollte.“^[24]

Kommunikation funktioniert dann reibungslos, wenn Sender und Empfänger auf der gleichen Ebene kommunizieren. Wenn also die in den vier Ebenen verschlüsselte Botschaft des Senders vom Empfänger auch korrekt dekodiert wird.

Abbildung 3: Kommunikationsstörung und reibungslose Kommunikation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: eigene Grafik

3 Projekterfolg durch Kommunikation

3.1 Projekte haben eigene Regeln

Gute Kommunikation ist zunächst in allen Unternehmensbereichen bedeutsam. Worin sich jedoch die innerbetriebliche Kommunikation in der Linienorganisation, also dem typischen Tagesgeschäft, von der Kommunikation im Projekt unterscheidet, ist vor allem die Routine. In der Linienorganisation sind die Unternehmens-, Abteilungs-, Teamziele bereits formuliert und strukturiert. Aufgaben sind bekannt und Arbeitsabläufe eingespielt. Die Erledigung anfallender Aufgaben erfolgt in klar definierten Hierarchien und Prozessen.^[25] Ein Projekt ist dagegen ein komplett neues Vorhaben und gibt sich, wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, seine Regeln selbst. Projektziele müssen zunächst definiert und Prozessketten erst aufgebaut werden. Die Bearbeitung der Projekt(teil)ziele erfolgt in der Regel fach- und abteilungsübergreifend. Hieraus ergeben sich zwei Besonderheiten. (1) Die Projektarbeit stellt in aller Regel für die Projektmitarbeiter eine Doppelbelastung dar. Aufgaben und Fristen aus dem Tagesgeschäft kollidieren mit den Projektzielen, was wiederum zum Konfliktpotenzial zwischen Projektleitung, Projektmitarbeitern und Linienvorgesetzten führen kann.

Abbildung 4: Konfliktpotenzial Projekt vs. Linienorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Grafik

(2) Fachkräfte arbeiten plötzlich zusammen, die bisher vielleicht noch nie zusammengearbeitet haben. Ein neues Team entsteht und muss sich zunächst finden.^[26] Beide Punkte setzen ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit beim Projektleiter aber auch bei den Projektbeteiligten voraus.^[27]

3.2 Eine Idee macht noch kein Projekt: Projektkommunikation von der Initiierung bis zum Start

„Die richtigen Dinge (Projekte) zu tun und die unwichtigen liegen und reifen zu lassen, wird immer mehr zum Erfolgs- oder Überlebensfaktor in der Komplexität und Dynamik der heutigen Zeit.“^[28]

Die Initiierung der richtigen Projekte obliegt dem Auftraggeber, der damit bekundet das Projekt haben zu wollen. Er gibt vor allem vor, welchen Zweck das Projekt haben soll.^[29] Bereits in dieser frühen Phase könnte hier ein kommunikativer Stolperstein liegen, mit Bedeutung für das gesamte Projekt und dessen Erfolg. Was will der Auftraggeber wirklich? Die Studie „Kommunikation in Projekten“ der Cetaacea GmbH aus dem Jahr 2013 kommt zu dem Ergebnis, dass die Benennung der Projektziele und des Projektnutzens eine große Herausforderung darstellt.^[30] Nur wenn die Projektidee so beim Auftragnehmer empfangen wird, wie sie bei Auftraggeber gemeint war, wird die Basis für die erfolgreiche Durchführung gelegt (vgl. Kapitel 2.2.2). Mittels offener und klarer Kommunikation zwischen Auftraggeber und –nehmer kann so auch die Durchführung „falscher“ Projekte vermieden werden. Beispielsweise dann, wenn ein Projektziel zwar erreicht werden kann, aber nicht den Zweck erfüllt, den der Auftaggeber mit dem Projekt erreichen wollte.

Projekte scheitern meist an der Komplexität.^[31] Bezogen auf die Projektkommunikation geht es um die Frage der Kommunikationsplanung: Wer wird wann, in welchem Umfang, worüber informiert? Genau wie für die Prozessstrukturen, Aufgaben und Ziele lässt sich auch für die Stakeholder des Projekts die Komplexitätsproblematik übertragen.^[32]

Abbildung 5: Der Komplexitätszuwachs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Strohmeier (2003), S. 10

Je mehr Beteiligte miteinander Informationen austauschen müssen, je größer wird das Konfliktpotenzial (vgl. Abbildung 4). Mittels eines Kommunikationsplans kann diese Komplexität begrenzt werden. Er enthält Regelungen, wer wann mit wem worüber kommuniziert. Hierfür muss die Kommunikationsplanung jedoch frühzeitig in die Projektplanung einfießen. Insbesondere wer sich im Projekt um die Kommunikation kümmert.^[33] Kurz: Komplexität übersteigt die Leistung eines Kopfes. Das Zusammenspiel mehrerer Köpfe braucht Kommunikation.

3.3 Anpacken, durchhalten, abschließen

Durchführung und Abschluss ist am stärksten von zwischenmenschlicher Kommunikation geprägt. Während es in der Planung für den Projektleiter darum ging, wer welche Aufgaben hat und bis wann diese erledigt sein müssen, um den Projekterfolg herbeizuführen, zeichnet sich die Durchführung vor allem dadurch aus, Aufgaben an den betreffenden Projektmitarbeiter zu kommunizieren, die Durchführung zu überwachen und über den Bearbeitungsstand zu informieren. Wo Menschen zusammenarbeiten, können schnell Missverständnisse und Konflikte auftreten. Es ist also nicht nur wichtig, dass kommuniziert wird, sondern vor allem wie. Transportiert jede Nachricht doch neben der Sachebene auch Ebenen mit Emotionscharakter (vgl. Kapitel 2.2.2). Welche Emotionen beim Projektteam geweckt werden, hat großen Einfluss auf die Motivation im Projekt. Das gilt insbesondere dann, wenn Kommunikation an wichtigen Stellen ausbleibt. Hier lässt sich das erste Axiom (vgl. Kapitel 2.2.1) sehr gut nachweisen. Werden Beteiligte vom Projektleiter nicht über den Projektfortschritt informiert, kann dies im schlechtesten Fall kommunizieren, dass das Projekt unwichtig ist oder persönliche Leistungen der Projektmitarbeiter nicht gewürdigt werden, obwohl vielleicht genau das Gegenteil der Fall ist.

[...]

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^[1] Vgl. Solms (2013), S. 1.

^[2] Vgl. Engel u. a. (2008), S. 8 / S. 11.

^[3] Vgl. Engel u. a (2007), S. 21

^[4] Vgl. Nagel (2013), S. 10f.

^[5] DIN (2009).

^[6] Projekt Magazin (2016), S. 3.

^[7] Vgl. Pfetzing u. a. (2009), S. 176.

^[8] Vgl. ebd, S. 42.

^[9] Vgl. Strohmeier (2013), S. 32.

^[10] ebd, S. 23.

^[11] Vgl. Projekt Magazin (2016), S. 5f.

^[12] Vgl. Strohmeier (2013), S. 159.

^[13] Vgl. ebd, S.17.

^[14] Vgl. Bohinc (2014), S. 11.

^[15] Schulz von Thum (1990), S. 25.

^[16] Vgl. Watzlawick u. a. (2011), S. 58ff.

^[17] Vgl. ebd, S. 61ff.

^[18] Vgl. ebd, S. 65ff.

^[19] Vgl. Watzlawick u. a. (2011), S. 70ff.

^[20] Vgl. ebd, S. 78ff / 121ff.

^[21] Vgl. Schulz von Thum (1990), S. 26ff.

^[22] Vgl. ebd, S. 31.

^[23] Vgl. Schulz von Thum (1990), S. 45.

^[24] ebd, S. 46.

^[25] Vgl. Wöhe u. a. (2009), S. 120ff.

^[26] Vgl. Hofmann (2011), S. 62ff.

^[27] Vgl. Pfetzing u. a. (2009), S. 337.

^[28] Pfetzing u. a. (2009), S. 31.

^[29] Vgl. Strohmeier (2013), S. 36f.

^[30] Vgl. Nagel (2013).

^[31] Vgl. Strohmeier (2013), S. 10.

^[32] Vgl. ebd, S. 10ff.

^[33] Vgl. Bohinc (2014), S. 38.