„Führung durch Personen ist im wesentlichen Kommunikation. Wenn Kommunikation unterstützt wird durch elektronische Medien, dann ist das eine Hilfe. Wenn sie aber ersetzt wird durch elektronische Medien, dann liegt dort eine Gefahr, denn menschliche Kommunikation ist nicht nur Übermittlung von Sachaussagen, sondern sie transportiert zwischenmenschliche Bindung.“
Innerbetriebliche Kommunikationstrukturen sind oftmals durch einen hohen Grad an Technisierung geprägt. Datenbanken, Intranet oder Internet bestimmen den alltäglichen Informationsfluss eines Unternehmens. Diese Entwicklung beruht vorwiegend auf technischen Entwicklungen der modernen Informations- und Kommunikationssysteme, mit deren Hilfe es ermöglicht werden soll, Wissen und Kommunikation im Unternehmen effektiv einzusetzen.
Doch oftmals behindern gerade diese Instrumente die Kommunikation auf zwischenmenschlicher Ebene - gerade dann, wenn es darum geht, komplexe Unternehmensabläufe und -Strategien innerhalb der Organisation umzusetzen.
Die vorliegende Ausarbeitung geht der Frage nach, wie kollektive Erfahrungen der Mitarbeiter aus der Vergangenheit mit Hilfe der Story Telling-Methode genutzt und kommuniziert werden können, um zukünftige Wiederholungsfehler zu vermeiden.
Dazu werden im zweiten Kapitel allgemeine Grundlagen und Vorgehensweisen zu der Methode nach Kleiner & Roth vermittelt, die die Begrifflichkeiten klären und die Erfolgsfaktoren für die Methode erläutern.
Darauf aufbauend folgt im dritten Kapitel eine Gegenüberstellung der zu Grunde liegenden Ansätze der Story Telling-Methode nach Kleiner & Roth und der Weiterentwicklung dieser Methode von Karin Thier, um im Abschluss dieses Kapitels über eine praktische Anwendung der weiterentwickelten Methode zu berichten.
Das vierte Kapitel ergründet die Bedeutung der Story Telling-Methode in einem wissenschaftlichen Kontext, indem die Ansätze des Münchener Wissensmanagement-Modells mit den Funktionen der Story Telling-Methode verbunden werden.
Die Arbeit schließt im fünften Kapitel mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse ab.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Story Telling-Methode nach Kleiner & Roth
2.1 Die Erfahrungsgeschichte
2.2 Durchführungsphasen des Story Telling
2.3 Erfolgsfaktoren des Story Telling
3. Ansätze einer effizienten Story Telling-Methode durch Karin Thier
3.1 Die Planungsphase
3.2 Die Interviewphase
3.3 Die Auswertungs phase
3.4 Praktische Durchführung der Story Telling-Methode
4. Story Telling als zentraler Bestandteil des Wissensmanagements
4.1 Das Münchener Wissensmanagement-Modell
4.2 Die Wissensmanagement-Komponenten
4.3 Prozessbereiche des Wissenmanagements
4.3.1 Wissensrepräsentation
4.3.2 Wissensnutzung
4.3.3 Wissensgenerierung
4.3.4 Wissenskommunikation
5. Fazit
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Die vorliegende Ausarbeitung untersucht, wie kollektive Mitarbeitererfahrungen mittels der Story Telling-Methode nutzbar gemacht werden können, um zukünftige Fehler in Unternehmen zu vermeiden und den Wissensmanagement-Prozess zu optimieren.
- Grundlagen und Erfolgsfaktoren der Story Telling-Methode nach Kleiner & Roth
- Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung der Methode durch Karin Thier
- Praktische Anwendung der Methode in einem E-Business-Projekt
- Einordnung des Story Telling in das Münchener Wissensmanagement-Modell
- Analyse der Wirkung von Story Telling auf Wissensrepräsentation, -nutzung, -generierung und -kommunikation
Auszug aus dem Buch
Die Interviewphase
Geht man nach der Methode von Kleiner & Roth vor, so werden als erstes die Zielgruppen festgelegt, anschließend folgt das Zusammenstellen von signifikanten Themenbereichen, so genannter noticeable results. Als Vorbereitung für die Interviews folgt aus den noticeable results eine Leitfragenentwicklung, aus der schließlich wichtige Ereignisse und Vorkommnisse geordnet und den Interviewpartnern vorgelegt werden. Dabei ist zu bemerken, dass kein expliziter Interviewleitfaden mit spezifischen Fragen formuliert wird. Ferner handelt es sich bei der Interviewphase nach Kleiner & Roth um ein überwiegend narratives Interview, mit dessen Hilfe sich im Verlauf des Interviews subjektive Bedeutungsstrukturen bestimmter Ereignisse ergeben, aus denen später in der Auswertungsphase die eigentlichen Ziele und Probleme gefiltert werden.
Da bei narrativ geführten Interviews nur wenig Einfluss auf gewünschte Themen genommen werden kann, birgt dieses Vorgehen das Risiko in sich, viele und lange Interviews zu führen, um zu den gewünschten Ergebnissen zu kommen. Daher wird auch von 50 bis 200 Interviews ausgegangen, die von bis zu 12 Personen durchgeführt werden.
Es stellt sich allerdings die Frage, ob bei einem so hohen personellen Aufwand die Durchführung für ein mittelständiges Unternehmen praktikabel ist. Karin Thier geht bei der Durchführung der Interviewphase von höchstens 20 Interviews aus, die von maximal zwei externen Erfahrungshistorikern durchgeführt werden. Das hat zu dem den Vorteil, dass bei einem kleinen Story Telling-Team ein viel besseres Verständnis innerhalb des Themas entsteht.
Für die effiziente Durchführung ist es daher wichtig, eine strukturierte Vorgehensweise zu wählen. Hier bietet sich die Entwicklung themenorientierter Leitfragen an, die mit Hilfe eines Zeitstrahls chronologisch sortiert werden. Dies bewirkt außerdem eine Reduzierung narrativer Interviewanteile, so dass in einem relativ kurzen Zeitraum viele Themenbereiche angesprochen werden können und so die Interviews im Vergleich zu der Methode nach Kleiner & Roth innerhalb des Unternehmens keine große Beeinträchtigung der laufenden Geschäftstätigkeit darstellt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz von Kommunikation in Unternehmen ein und beschreibt das Ziel, durch Story Telling kollektive Erfahrungen zur Fehlervermeidung zu nutzen.
2. Die Story Telling-Methode nach Kleiner & Roth: Das Kapitel erläutert die Grundlagen, die Phasen und die zentralen Erfolgsfaktoren der klassischen Methode der Erfahrungsgeschichten.
3. Ansätze einer effizienten Story Telling-Methode durch Karin Thier: Hier wird eine ressourcenschonende Weiterentwicklung der Methode vorgestellt und anhand eines praktischen E-Business-Projekts demonstriert.
4. Story Telling als zentraler Bestandteil des Wissensmanagements: Dieses Kapitel verknüpft Story Telling mit dem Münchener Wissensmanagement-Modell und analysiert dessen Einfluss auf verschiedene Wissensprozesse.
5. Fazit: Das Fazit bewertet die Effektivität des Story Telling als Instrument zur Vertrauensbildung und Wissensgenerierung sowie die Bedeutung der Kommunikationskultur.
Schlüsselwörter
Story Telling, Wissensmanagement, Erfahrungsgeschichte, Unternehmenskommunikation, Projektkultur, Wissensrepräsentation, Wissensnutzung, Wissensgenerierung, Wissenskommunikation, Erfahrungshistoriker, Münchener Wissensmanagement-Modell, Prozessoptimierung, Qualitative Inhaltsanalyse.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Nutzung von Story Telling als Methode im Wissensmanagement, um innerhalb von Unternehmen aus vergangenen Erfahrungen zu lernen und die Kommunikation sowie Projektkultur zu verbessern.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Themen sind die methodischen Grundlagen des Story Telling, deren effiziente Weiterentwicklung für den Unternehmenseinsatz sowie die wissenschaftliche Fundierung innerhalb des Wissensmanagements.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie mittels Story Telling kollektive Erfahrungen genutzt werden können, um Wiederholungsfehler zu vermeiden und die Effizienz der Wissensprozesse im Unternehmen zu steigern.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit nutzt einen vergleichenden Ansatz, bei dem die klassische Methode nach Kleiner & Roth der ressourceneffizienten Weiterentwicklung von Karin Thier gegenübergestellt und theoretisch durch das Münchener Wissensmanagement-Modell untermauert wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Beschreibung, eine Praxisanalyse anhand der FAST GmbH sowie die theoretische Verankerung der Methode in den vier Prozessbereichen des Wissensmanagements.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Story Telling, Wissensmanagement, Erfahrungsgeschichte, Unternehmenskultur, Wissensrepräsentation und Kommunikationsprozess.
Wie unterscheidet sich der Ansatz von Karin Thier von Kleiner & Roth?
Der Ansatz von Karin Thier fokussiert stärker auf eine zielgerichtete Planung und strukturierte Interviewleitfäden, wodurch die Anzahl der benötigten Interviews und die Auswertungszeit signifikant reduziert werden können.
Warum ist das Schaffen von Vertrauen für die Methode so wichtig?
Vertrauen ist laut Fazit essenziell, da nur in einem angstfreien Umfeld Mitarbeiter bereit sind, ehrlich über Probleme und Erfahrungen zu berichten, was eine Voraussetzung für kollektives Lernen ist.
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- Thomas Galsterer (Author), 2004, Story Telling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35522
