Risikomanagement in Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärungen
2.1. Definition des Begriffes Risiko
2.2. Definition des Begriffes Projekt

3. Grundlagen
3.1. Gesetzliche Grundlagen
3.2. Risikomanagement in Projekten
3.3. Der Risikomanagement-Prozess

4. Die Phasen des Risikomanagement-Prozesses
4.1. Risikoidentifikation
4.2. Risikoanalyse
4.3. Risikobehandlung
4.4. Risikocontrolling
4.4.1. Der Controlling-Prozess
4.4.2. Projektüberwachung als Aufgabe des Projektcontrollings
4.5. Risikodokumentation

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

7. Erklärung zur Hausarbeit gemäß § 26 Abs. 6 DiplPrüfO

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zyklischer Verlauf des Risikomanagement-Prozesses

Abbildung 2: Risikosituation eines Projektes in Abhängigkeit der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe

Abbildung 3: Schritte des Projekt-Controlling

1. Einleitung

Dem Risikomanagement in Unternehmen ist eine immer größer werdende Bedeutung beizumessen. Die nicht enden wollende Reihe von Unternehmens-zusammenbrüchen ist hierfür der wichtigste Grund. Risiken wurden entweder zu spät, oder oftmals auch überhaupt nicht erkannt. Das Erkennen und Bewerten von Risiken spielt daher eine wichtige Rolle im Risikomanagement. Bereits im Vorfeld werden Unternehmensbereiche und -Prozesse auf mögliche Risiken untersucht, um dann geeignete Wege zu gehen, diese Risiken zu eliminieren oder zu begrenzen. Risiken komplett auszuschalten ist aber meist nicht möglich oder bedeutet den Verlust eines großen Chancenpotentials. Aus diesem Grund muss das Unternehmen geeignete Methoden finden, um mit potentiellen Risiken adäquat umgehen zu können. Auch von Seiten der Legislative wurde mit der Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, kurz KonTraG, ein Grundstein für die Einrichtung eines Risikomanagement-Systems geschaffen. Damit ist die Unternehmensführung auch gesetzlich dazu verpflichtet, ein System einzu-führen, um sich systematisch mit Ihren Risiken auseinander zu setzen.

Aber nicht nur übergreifend auf das ganze Unternehmen spielt Risiko-management eine wichtige Rolle. Besonders auch in Projekten ist ein gezielter und bewusster Umgang mit Risiken von Vorteil. Projekte der heutigen Zeit werden immer umfangreicher und komplexer in Ihren Aufgabenstellungen. Dies zeigt sich in immer kürzer werdenden Produkt- und Innovationszyklen und in den ansteigenden technologische Anforderungen seitens der Kunden. Aber auch unternehmensintern steigen die Anforderungen an die Abwicklung von Projekten, da oftmals Entwicklungs- und Innovationsaufgaben intern in Form von Projekten abgewickelt werden. Dieser Bereich birgt noch Verbesserungs-potential hinsichtlich Projektauswahl und Projektdurchführung.

In der vorliegenden Arbeit werde ich auf die Ausgestaltung des Risiko-managements in Projekten eingehen. Zu Beginn erkläre ich die Begriffe Risiko und Projekt. Im Kapitel Grundlagen werde ich die gesetzlichen Regelungen des KonTraG und Sinn und Zweck von Risikomanagement in Projekten aufzeigen. Der Hauptteil der Arbeit konzentriert sich auf die Anwendung des Risikomanagement-Prozesses in Projekten. Ich werde die einzelnen Phasen des Prozesses näher beschreiben und Möglichkeiten zu deren Ausgestaltung vorstellen. Ebenso soll mit dieser Arbeit ein Überblick über die Komplexität des Risikomanagement-Prozesses gegeben und seine Wichtigkeit für ein Unternehmen unterstrichen werden.

2. Begriffserklärungen

2.1. Definition des Begriffes Risiko

Der Risikobegriff ist in der Literatur in verschiedenen Kontexten zu finden. Im Folgenden soll dieser Begriff aber nur in dem Sinne erläutert werden, wie er für die Arbeit von Relevanz ist. Schnorrenberg definiert ein Risiko als „ein Ereignis, von dem nicht sicher bekannt ist, ob es eintreten und/ oder in welcher genauen Höhe es einen Schaden verursachen wird. Es lässt sich aber eine Wahrscheinlichkeit für den Eintritt dieses Ereignisses und/ oder für die Höhe des Schadens angeben“^[1]. Im Zusammenhang mit dem Risikobegriff ist die Wahrscheinlichkeit ein ganz wichtiger Aspekt, da der Eintritt eines möglichen Risikos und dessen Schadenshöhe lediglich geschätzt werden können. Hin-sichtlich Projekten, werden als Risiken nur diejenigen Ereignisse eingestuft, die den Projekterfolg gefährden könnten. Unternehmensübergreifende Ereignisse, die nicht direkt mit dem Projekt in Verbindung stehen, bleiben unberücksichtigt.

2.2. Definition des Begriffes Projekt

Der Begriff Projekt wird in der DIN-Normen 69900 beziehungsweise 69901 geregelt. Nach DIN 69901 wird ein Projekt als „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ näher beschrieben. Diese einmaligen Bedingungen können beispielsweise die Zielvorgabe oder eine projektspezifische Organisation sein, genauso aber auch eine zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzungen, und die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben^[2]. Diese Definition unter-streicht besonders die Einmaligkeit eines jeden Projektes. Jedes Projekt weist seine eigene Problematik auf, da die Aufgaben und Arbeitsabläufe jeweils variieren. Dies erschwert den Prozess des Risikomanagements immens, da man keine Standard-Lösung zur Risiko-Behandlung anwenden kann. In diesem Fall setzt man daher oft auf bereits gesammelte Erfahrungen und auch auf Intuition^[3]. Die Schwierigkeit der Handhabung von Risiken wird auch durch die Projekt-Definition aus Gablers Wirtschaftslexikon bestärkt. Hierin wird ein Projekt als eine „zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität [beschrieben], die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement, u. U. Krisenmanagement, erfordert“^[4].

3. Grundlagen

3.1. Gesetzliche Grundlagen

Mit Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, kurz KonTraG, am 05. März 1998 wurde ein Artikel-gesetz geschaffen, welches bestehende Gesetzte hinsichtlich den Elementen Risiko-Erkennung, -Berichterstattung und -Behandlung ergänzt und erweitert^[5]. Besonders sind davon das Aktiengesetz und das Handelsgesetzbuch betroffen. Das Risikomanagement liegt primär in den Neuerungen des § 91 Abs. 2 des Aktiengesetzes begründet. Hierin fordert der Gesetzgeber, dass der Vorstand „geeignete Maßnahmen zu treffen [hat], insbesondere [hat dieser] ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“^[6]. Hiermit zwingt das KonTraG die Geschäftsführung, sich künftig verstärkt mit zukünftigen Risiken beschäf-tigen zu müssen. Dieses unternehmenseigene Überwachungssystem kommt in Form eines Risikomanagement-Systems zum Ausdruck. Aufgabe dieses Systems soll sein, sowohl bestehende Risiken als auch zukünftige Risiken kontrollierbar und kalkulierbar zu machen, um eine langfristige Existenz-sicherung zu gewährleisten. Die Pflicht zur Einrichtung eines Überwachungs-systems gilt primär für börsennotierte Aktiengesellschaften. Da bestands-gefährdende Entwicklungen grundsätzlich in allen Unternehmensbereichen auftreten können, sollte ein Überwachungssystem auf alle betrieblichen Prozesse und Funktionsbereiche im Unternehmen angewandt werden.

3.2. Risikomanagement in Projekten

Immer komplexer, umfangreicher und verantwortungsvoller werdende Projekte^[7] und ein verstärkter Wettbewerb erfordern einen bewussten und kontrollierten Umgang mit den möglichen Risiken. Projekte haben immer weitreichendere Auswirkungen auf einen Grossteil des Unternehmenserfolges und im Falle eines Scheiterns können sie dem Unternehmen einen nicht unerheblichen Schaden zufügen. Neue Projekte weisen meist eine Vielzahl von unbekannten Faktoren auf. Diese gilt es so vollständig wie möglich zu identifizieren, um die erkannten Risiken dann gezielt im Rahmen des Risikomanagements angehen zu können. Ziel des Risikomanagement ist es, vorhandene Risiken auf ein akzeptables Maß herabzusetzen, um den Projekterfolg sicherzustellen. Ein gut funktionierendes Risikomanagement macht es daher erforderlich, dass die Projektleitung sich bereits vor der Projektplanung intensiv mit potentiell eintretenden Risiken beschäftigen muss. Denn in dieser anfänglichen Phase wird entschieden, ob eine Weiterverfolgung des Projektes überhaupt sinnvoll ist. Das Risikomanagement in Projekten stellt daher einen sehr wichtigen Bereich dar, der bereits im Vorfeld großen Einfluss auf die Projektplanung hat. Aus diesem Grund wird das Risikomanagement auch als eine elementare Aufgabe des Projektmanagements angesehen. Um den größtmöglichen Nutzen aus dem Risikomanagement zu erzielen, müssen dessen einzelne Prozesse bereits vor der Projektplanung optimal an das Projekt und an die einzelnen Projektphasen angepasst werden. Nur im Falle der vollständigen Einbettung der Risikomanagement-Prozesse in die Projektabwicklung kann das Risiko-management bestmöglich zur Sicherung des Projekt- und letztendlich des Unternehmenserfolges beitragen. Risikomanagement trägt auch zu einer Reduzierung der Risikokosten bei. Hierunter fallen beispielsweise Kosten für Versicherungsprämien, Schadenverhütung und Verwaltung^[8]. Eine weitere Aufgabe des Risikomanagement besteht auch darin, das Risikobewusstsein der Mitarbeiter für etwaige Risiken weiter zu steigern^[9]. Die Ausgestaltung des Risikomanagements ist abhängig von der Art des Projektes, dessen Größe, Umfang, Komplexität und Risikogehalt^[10].

3.3. Der Risikomanagement-Prozess

Um potentiellen Risiken erkennen und vermeiden zu können, müssen alle möglichen Risikoquellen so genau wie möglich beschrieben werden. Je konkreter man ein potentielles Risiko identifizieren kann, desto leichter lassen sich Gegenmaßnahmen in die Wege leiten, um das Risiko zu mindern oder gar auszuschalten.

Der Risikomanagement-Prozess lässt sich in folgende fünf Abschnitte einteilen:

- Identifikation
- Analyse (Bewertung und Klassifikation)
- Behandlung
- Controlling
- Dokumentation von Risiken.

Der Prozess lässt sich wie folgt skizzieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zyklischer Verlauf des Risikomanagement- Prozesses

Da Projekte von einem dynamisches Umfeld umgeben sind, muss mit einer Risikosituation gerechnet werden, die sich permanent verändern kann. Es ist daher immer die Möglichkeit gegeben, dass neue Risiken entstehen können, und dass bereits bestehende Risiken ihre Auswirkungen auf das Projekt ändern können^[11]. Der Risikomanagement-Prozess sollte daher keine einmalige Aufgabe sein, sondern sollte sich flexibel an die jeweiligen Risiken anpassen. Die jeweiligen Prozess-Schritte sind abhängig von der jeweiligen Projektphase. Wenn es die Situation erfordert, sollten die einzelne Prozesse auch mehrmals in einer Projektphase durchgeführt werden. Ein gut funktionierendes Risiko-management stellt daher nach Schott/ Wick einen „rollierenden Prozess^[12] “ dar. Dieser Prozess wird in regelmäßigen zeitlichen Abständen durchgeführt. Nur in diesem Fall ist gewährleistet, dass Risiken immer wieder neu ausfindig gemacht, bewertet und gezielt durch Gegenmaßnahmen kontrolliert werden können.

[...]

^[1] Schnorrenberg, U; Goebels, G.: Risikomanagement in Projekten, 1997, S. 6.

^[2] DIN 69901, Projektmanagement, Berlin, 1987.

^[3] Schnorrenberg, U; Goebels, G.: Risikomanagement in Projekten, 1997, S. 15f.

^[4] Gablers Wirtschaftslexikon, 2000, S. 2521.

^[5] Saitz, B.: Braun, F.: Das Kontroll- und Transparenzgesetz, 1999, S. 5.

^[6] AktG (1965), Aktiengesetz vom 06.09.1965, i.d.F.v. Sept. 2003, BGB1.I, S. 1089.

^[7] Scherpner, C.; Form, S.: Projektorientiertes Chancen- und Risiko-Controlling, 2003, S. 547.

^[8] Wolf, K.: Runzheimer, B.: Risikomanagement und KonTraG, 2003, S. 32.

^[9] Franke, A.: Risikobewusstes Projekt-Controlling, 1993, S. 62.

^[10] Wolf, K.; Runzheimer, B.: Risikomanagement und KonTraG, 2003, S. 21.

^[11] Vgl. Gleißner, W.; Meier, G.: Wertorientiertes Risiko-Management für Industrie und Handel, 2001, S. 239.

^[12] Schott, E.; Campana, C.; Wick, M.: Risiken in Projekten, 2002, S. 424.