Prozessoptimierung der ärztlichen Visite auf zwei internistischen Stationen einer Berliner Klinik

Inhaltsverzeichnis

Tabellen und Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Ausgangsituation auf den Stationen
1.3 Zielsetzung der Arbeit

2 Theoretische Einführung
2.1 Prozessdefinition
2.2 Prozessarten
2.3 Qualität von Dienstleistungen
2.2 Forschungsmethoden
2.2.1 Zeitliche Dokumentation der Ärztlichen Visite durch Pflegefachpersonen
2.2.2 Beobachtung der Arztvisite
2.2.3 Gruppendiskussion mit Pflegefachpersonal
2.2.4 Experten-Leitfadeninterview mit Stationsärzten
2.2.5 Auswertung der Interviews

3 Ergebnisse
3.1 Aufbau Station 1 und 2
3.2 Auswertung zeitliche Dokumentation Visitenzeiten Station 1 und 2
3.2.1 Auswertung zeitliche Dokumentation der Visitenzeiten Station 1 Bereich a
3.2.2 Auswertung zeitliche Dokumentation der Visitenzeiten Station 1 Bereich b
3.2.3 Auswertung zeitliche Dokumentation der Visitenzeiten Station 2 Bereich a
3.2.4 Auswertung zeitliche Dokumentation der Visitenzeiten Station 2 Bereich b
3.3 Auswertung Beobachtungen Station 1 und 2
3.3.1 Auswertung Beobachtung Station 1 Bereich a
3.3.2 Auswertung Beobachtung Station 1 Bereich b
3.3.3 Auswertung Beobachtung Station 2 Bereich a
3.3.4 Auswertung Beobachtung Station 2 Bereich b
3.3.5 Auswertung der Ergebnisse Experten-Leitfadeninterviews und Gruppeninterviews
3.3.6 Auswertung Station 1
3.3.7 Auswertung Station 2
3.3.8 Handlungsempfehlungen/Prozessoptimierung Station 1 und 2
3.3.9 Handlungsempfehlungen/Prozessoptimierung Station 1
3.3.10 Handlungsempfehlungen/Prozessoptimierung Station 2

4 Diskussion

5 Ausblick/Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung/Abstract

Die Ärztliche Visite nimmt im klinischen Alltag eine zentrale Rolle ein. Eine möglichst stö- rungsfreie und effiziente Visite stellt einen wichtigen Teilprozess zur optimalen Leistungser- bringung dar. (vgl. Fischer, Wölfel, Schmidmaier 2016, S. 28-31) Aus dem bisherigen Visiten- verlauf auf den untersuchten Stationen ergibt sich Potential zur Prozessoptimierung. Als zent- rale Optimierungsfelder im Stationsalltag gelten dabei die geringe Einbindung der Pflegenden in die Visite als auch die Problematik papiergebundener Patientenakten, die während der Visite der Pflege nicht zugänglich sind. Initiiert durch eine Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit in der Pflege, untersucht diese Arbeit die Planung, Organisation und Ablauf der Visite, analysiert Störfaktoren und entwickelt basierend auf den Einschätzungen aller Beteiligten Handlungs- empfehlungen, zur Steigerung der Prozessqualität. Den Kern eines effizienten Patientenmana- gements bildet die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Ärzten und Pflegefachpersonal. (vgl. Kesselring 2005, S.143-145) Ein klar strukturierter und präzise beschriebener Prozess der Ärzt- lichen Visite kann die Qualität der Behandlung verbessern. Gleichzeitig kann die befriedigende Arbeitsgestaltung durch mehr Prozesspartizipation gesteigert werden. (vgl. Fischer, Wölfel, Schmidmaier 2016, S. 28-31)

Um einen Einblick in die alltägliche Organisation und den Ablauf der Visite zu erhalten, wurden im empirischen Teil dieser Arbeit eine Triangulation von vier Methoden angewandt. Drei der vier Methoden kommen aus der empirischen Sozialforschung. Die vollständige Visite (vgl. Flick 2016, S. 282) beobachtete die Forscherin an zwei Stationen jeweils vier Tage. Er- gänzend zeichnete das Pflegepersonal die Visitenzeiten über einen Zeitraum von dreißig Tagen auf. Berufsgruppenspezifische Rückmeldungen zur Visite ergaben sich aus Experteninterviews (vgl. Flick 2016, S. 214f) mit den Stationsärzten und aus Gruppendiskussionen (vgl. Gläser, Laudel 2009, S. 111) mit den Pflegenden. Die Interviews wurden in einem selektiven Protokoll ausgewertet (vgl. Mayring 2008, S. 97) und konkrete Probleme systematisch nach Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung sowie in der Kategorie „sonstiges“ erfasst. Basierend auf den herausgearbeiteten Störungen wurde für jede genannte Situation eine übergeordnete Zielset- zung sowie ein oder mehrere Lösungsansätze formuliert, die teilweise von den Beteiligten selbst genannt wurden. Von einer mehr interdisziplinär angelegten Visite erwarten beide Be- rufsgruppen Optimierungen in den Bereichen Behandlungsqualität, interdisziplinärer Kommu- nikation und Stationsmanagement. Als Handlungsempfehlung zur Verbesserung der interdis- ziplinären Zusammenarbeit stellt diese Arbeit zwei Szenarien vor. Zum einen eine verkürzte gemeinsame störungsärmere Visite mit der Möglichkeit Fragen in einem definierten Kontext zu diskutieren und berufsspezifische Aufgaben zu einem späteren Zeitpunkt zu erledigen (vgl.

Fischer, Wölfel, Schmidmaier 2016, S. 28-31), zum anderen strukturierte Übergaben vor und

nach der Visite ebenfalls mit einer klaren Fragestruktur (vgl. KWM-Redaktion 2015). Grundsätzlich scheint großes Interesse für eine Veränderung zu bestehen, dies ist ein Erfolgsfaktor für die Realisierung der interdisziplinären Zusammenarbeit während der Ärztlichen Visite. (vgl. Fischer, Wölfel, Schmidmaier 2016, S. 28-31)

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Manuelle und Ideelle Komponente der Dienstleistung

Tabelle 2 Gegenüberstellung Station 1 und 2 Dauer der Visite und Anzahl der Patienten

Tabelle 3 Durchschnittliche Visitenzeiten Station 1Bereich a

Tabelle 4: Wochenübersicht Visite Station 1 Bereich a

Tabelle 5 Durchschnittliche Visitenzeiten Station 1 Bereich b

Tabelle 6:Wochenübersicht Visite Station 1 Bereich b

Tabelle 7 Durchschnittliche Visitenzeit Station 2 Bereich a

Tabelle 8 Wochenübersicht Visite Station 2 Bereich a

Tabelle 9 Durchschnittliche Visite Station 2 Bereich b

Tabelle 10 Wochenübersic hat Visite Station 2 Bereich b

Tabelle 11 Zeitlicher Ablauf 7.9.2016

Tabelle 12: Zeitlicher Ablauf 8.9.2016

Tabelle 13 Visitentabelle 7.-8.9.2016

Tabelle 14: Zeitlicher Ablauf 12.9.2016

Tabelle 15 Zeitlicher Ablauf 13.9.2016

Tabelle 16 Visitentabelle 12-13.9.2016

Tabelle 17 Zeitlicher Ablauf 14.9.2016

Tabelle 18 Zeitlicher Ablauf 15.9.2016

Tabelle 19 Visitentabelle 14.-15.9.2016

Tabelle 20: Zeitlicher Ablauf 19.9.2016

Tabelle 21 Zeitlicher Ablauf 11.10.2016

Tabelle 22 Visitentablee 19.9.&11.10.2016

Tabelle 23 Auswertung Probleme Station 1

Tabelle 24 Auswertung Probleme Station 2

Tabelle 25 Handlungsempfehlungen Station 1 und 2

Tabelle 26 Handlungsempfehlungen Station 1

Tabelle 27 Handlungsempfehlungen Station 2

Tabelle 28 Visiten Inhalte

Abbildung 1 Basiskomponenten des Prozessmoduls

Abbildung 2 Horizontale Aufgabenbezogene Gliederung der Prozessarten

Abbildung 3 Vertikale Gliederung der Prozessarten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Die Ärztliche Visite auf internistischen Stationen stellt das Herzstück des Arbeitsalltages dar. Dabei wird gemeinsam mit dem Patienten die weitere Diagnostik und Therapie geplant. Die Kommunikation zwischen Arzt und Patient verbessert die Patientensicherheit. Definiert ist die Stationsvisite als täglicher Besuch von Patienten. Besucht wird der Patient von Ärzten, Krankenpflegefachkräften sowie anderer Gesundheitsberufe zum Zweck der patientenbezogenen Entscheidungsfindung. Die Funktion der Visite ist die einer gemeinsamen klinischen Entscheidungsfindung des interprofessionellen Visitenteams. Diagnostische Maßnahmen werden verabredet. Diese dienen der Entscheidungsfindung und sollen jene absichern. Häufig ist die Visite die einzige Gelegenheit des Tages für einen persönlichen Austausch zwischen Patienten, Pflegenden und Ärzten, deshalb kann die Visite erheblich zur Versorgungsqualität beitragen. Der Patient mit seiner sozialen und emotionalen Situation soll im Mittelpunkt stehen. (vgl. Fischer, Wölfel, Schidmaier 2016, S.28-31) Offene Kommunikation und der Eindruck des Patienten individuelle Betreuung und respektvollen Umgang gelten als vertrauensbildend für die Arzt-Patient-Beziehung. (vgl. Weber, Langewitz 2011, S. 193-195) Ebenso soll sowohl die Evidenzlage als auch die Perspektive aller an der Visite Beteiligten in die Entscheidungsfindung über das weitere Vorgehen einfließen. Dadurch sollte es möglich sein, im Sinne des Patienten die bestmögliche Entscheidung zu treffen. (vgl. Fischer, Wölfel, Schidmaier 2016, S.28-31) Erfolgsfaktoren der Visite sind organisatorische Absprachen zwischen Pflegefachpersonal und Ärzten, Abstimmung der Behandlungs- und Pflegepläne sowie die Beziehungsgestaltung und die Zusammenarbeit mit dem Patienten. (vgl. Weber, Langewitz 2011, S. 193-195)

Dem Gespräch in der Visite kommt aus mehreren Gründen eine große Bedeutung zu, zum einen dient es der Information des Patienten, stellt Weichen für künftige Behandlungsprozesse und fördert die Compliance des Patienten. Die knappe Zeit, die bei der Visite zur Verfügung steht, sollte gut genutzt werden. Zudem ist die stattfindende Weichenstellung für den weiteren stationären Aufenthalt von zentraler Bedeutung und kann zu kürzeren Verweildauern beitragen. Die knapper werdenden personellen Ressourcen bilden die Rahmenbedingungen vor denen Veränderungen in der Visite verhandelt werden. Obwohl die Ärztliche Visite eine zentrale Bedeutung für das Behandlungsergebnis hat, ist der Zeitumfang im klinischen Alltag häufig knapp bemessen. (vgl. Hellmich et al. 2010) Um Entscheidungen, die aus der Visite resultieren unmittelbarer an Pflegefachkräfte zu kommunizieren oder diese in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, ist die Präsenz von Pflegefachkräften am Patientenbett während der Visite wichtig. Die spezifische Expertise der Pflegenden, bedingt durch ihre tätigkeitsbedingte längere Interaktion mit dem Patienten und oft langjähriger Berufserfahrung stellt ein zusätzliches Argument für die Beteiligung beider Berufsgruppen an der Visite dar. Dies scheint in der Realität nicht immer umsetzbar zu sein, sollte aber dennoch angestrebt werden. Riessen et al. empfehlen, dass im Anschluss an die Visite zumindest die wichtigsten Erkenntnisse mit der Pflegefachkraft besprochen wird, falls sie nicht teilgenommen hat. (vgl. Riessen et al. 2011, S. 407f.)

Weder national noch international gibt es klar definierte Konzepte oder Standards für Visiten auf peripheren Stationen oder Intensivstationen. Die Visiten scheinen stark durch die örtlichen Gegebenheiten und langjährige Traditionen geprägt zu sein. Von großer Bedeutung scheint der Zeitpunkt der Visite und die Teilnehmerstruktur zu sein. (vgl. ebd.) In diesem oft undefiniertem Kontext der Visite scheint das Instrument der Prozessoptimierung geeignet, um Störungen zu erkennen und effiziente Teilprozesse zu beschreiben. Grundsätzlich gilt Prozessoptimierung als ein Grundstein, um die aktuellen Herausforderungen in einem modernen Krankenhausmanagement bewältigen zu können. Ziel der Re-Organisation von Prozessen ist es, einzelne (Geschäfts-) Prozesse frei von Fehlern und Verschwendung zu gestalten. Die gestalteten Prozesse werden mit aussagekräftigen Kennzahlen überwacht und gesteuert. (vgl. Töpfer 2010, S.436f.) Des Weiteren kann die Standardisierung von Prozessen zu einer erhöhten Arbeitszufriedenheit führen, ein Beispiel hierfür sind die klinischen Behandlungspfade, die den optimalen Ablauf der Diagnostik und Behandlung von häufig vorkommenden Krankheitsbildern beschreiben. Eine Kohorten Studie (2006-2009) konnte zeigen, dass die Einführung von strukturierten und IT-gestützten Behandlungspfaden zu einer signifikanten Verbesserung der Arbeitszufriedenheit beitragen konnte. Die meisten Befragten haben die Ziele dieser Methode verstanden und unterstützen diese. (vgl. Dilcher 2012, S. 31f)

Seit 1991 hat sich die Inanspruchnahme von Krankenhausleistungen stark verändert. So hat die Zahl der vollstationären Behandlungen zwischen 1991 und 2010 in Deutschland um 25 Prozent zugenommen. Gleichzeitig hat sich die Krankenhausverweildauer im selben Zeitraum fast halbiert. Die durchschnittliche Verweildauer reduzierte sich von 14 Tage auf eine gute Woche. (vgl. Bölt, Graf 2012, S. 117) Die veränderten Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen resultieren in veränderten Anforderungen an das medizinische, als auch an das pflegende Personal. Beispielhaft sei hier genannt der wirtschaftliche Druck, gestiegener Dokumentationsaufwand, Erfüllung externer Qualitätssicherung, sowie die Einhaltung von Verweildauern mit Ober- und Untergrenzen. (vgl. Hellmich, et al. 2010, S.344-348)

Die demographische Entwicklung stellt ebenfalls einen Einflussfaktor dar. Analysen der demografischen Entwicklung in Deutschland zeigen, dass das Durchschnittsalter der Bevölkerung seit den 1970er Jahren stetig steigt. Diese Entwicklung wird auch in den nächsten Jahren anhalten und sich nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes ab dem Jahr 2025 sogar noch beschleunigen. (vgl. RKI - GBE kompakt 2012, S. 1) Das Statistische Bundesamt hat im Jahr 2009 Prognosen für das Jahr 2060 veröffentlicht. Demnach waren im Jahr 2008, 20% der Bevölkerung über 65 Jahre alt, dagegen wird für 2060 erwartet, dass dieser Anteil auf 34% steigen wird, dies wäre jeder dritte Mensch. (vgl. Pötzsch, Rößger 2015, S.5) Die Prognosen für Pflegebedürftigkeit liegen bei 4,7 Millionen Personen im Jahr 2060, d.h. sechs Prozent der Bevölkerung. Der Anteil verdoppelt sich somit im Vergleich zu heute. (vgl. www.bmg.bund.de Zugriff: 4.8.2016)

Dem demografischen Wandel gegenüber steht der prognostizierte Fachkräftemangel im medizinischen Sektor. Analog zum Anstieg der Pflegebedürftigen steigt in den nächsten Jahrzenten auch die Nachfrage in den Pflegeberufen. Dabei ist der Bedarf von Pflegefachkräften nicht nur abhängig von der Bevölkerungsentwicklung, sondern vielmehr auch von der tatsächlichen Pflegefallhäufigkeit. Bei konstanter Beschäftigungsstruktur würden bis zum Jahr 2025 circa 200.000 Pflegkräfte in Deutschland fehlen. Falls sich mit steigender Lebenserwartung die Pflegefallwahrscheinlichkeit in ein höheres Alter verschiebt, könnte der Bedarf bis zum Jahr 2025 um ungefähr 20 Prozent ansteigen. Dies würde bedeuten, dass nur 140.000 Fachkräfte fehlen.

(vgl.http://www.bundesgesundheitsministerium.de/themen/pflege/pflegekraefte/pflegefachkra eftemangel.html Zugriff: 7.11.2016) Die Ergebnisse der Ärztestatistik der Bundesärztekammer aus dem Jahr 2015 belegen, dass sich die Zahl der tätigen Mediziner im Vergleich zum Vorjahr, um 1,7 Prozent erhöht hat. Dies bedeutet, dass 6.055 Ärzte mehr tätig sind als 2014, bundesweit sind es 371.302 Ärzte. Die Zahl der zu behandelnden Patienten steigt gleichzeitig kontinuierlich an. Bis zum Jahr 2030 prognostiziert die Unternehmensberatung Deloitte einen Anstieg der Fallzahlen in der stationären Versorgung um zwölf Prozent. Deloitte sieht die alternde Gesellschaft als ursächlich für den Anstieg an. (vgl.http://www.bundesaerztekammer.de/ueber-uns/aerztestatistik/aerztestatistik-2015/Zugriff: 7.11.2016)

In Zeiten von DRG, zunehmendem Fachkräftemangel und steigenden Patientenzahlen ist es für Krankenhäuser essentiell die Arbeit in gut funktionierenden Strukturen zu organisieren, um die personellen Ressourcen für die bestmögliche Betreuung des Patienten effektiv einzusetzen (vgl. Hellmich et.al 2010).

1.2 Ausgangssituation auf den Stationen

In einer Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung in der in dieser Arbeit untersuchten Klinik, wurde festgestellt, dass die pflegerischen Mitarbeiter der internistischen Stationen Optimierungsbedarf bei der Ärztlichen Visite sehen. Die Pflegedienstleitung stellte in nachfolgenden Diskussionen fest, dass Pflegende auf den betroffenen Stationen die Visite nicht begleiten können. Als Gründe wurden die Dauer der Visite über mehrere Stunden und das Fehlen fest definierter Visitenzeiten, sowie die Verfügbarkeit der Kurven angegeben. In den Kurven werden sowohl von Ärzten als auch Pflegekräften die verrichteten Maßnahmen und Messungen schriftlich Dokumentiert. Beispielsweise dokumentiert der Arzt, wie oft welche Vitalparameter gemessen werden sollen und welche Medikation der Patient erhalten soll. (vgl. Sträßner 2010, S.3-5)

Weiteres Optimierungspotential bietet nach Ansicht der befragten Pflegenden die Kurvenvisite am Nachmittag. Einige Ärzte machen eine zusätzliche Kurvenvisite am Nachmittag, da Untersuchungsergebnisse häufig erst zu dieser Zeit verfügbar sind. Dies birgt Konfliktpotential mit den Pflegenden, da im Spätdienst weniger Mitarbeiter als am Vormittag eingesetzt sind (Ausarbeitung der Arztvisite muss von weniger Pflegefachkräften durchgeführt werden), gleichzeitig werden die Akten von der Pflege für die Versorgungsrundgänge, sowie zum Tablettenstellen für den Folgetag benötigt.

1.3 Zielsetzung der Arbeit und Fragestellung

Ziel der Bachelorarbeit ist es, die Ärztliche Visite aus einer Triangulation von Forschungsmethoden zu betrachten und Probleme, Ressourcen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu untersuchen, um daraus Handlungsempfehlungen für die Klinik ableiten zu können. Triangulation bedeutet, mindestens zwei Forschungsmethoden miteinander zu kombinieren und damit unterschiedliche theoretische Perspektiven in der Auseinandersetzung mit einem bestimmten Thema zu erhalten. (vgl. Flick 2016, S. 519f) Für einen Einblick in das aktuelle Vorgehen und den zeitlichen Rahmen, werden die Visitenzeiten über einen Zeitraum von 30 Tagen von den Pflegefachpersonal erfasst. Auf dieser Basis sollen anschließend durchschnittliche Visitenzeiten und Unterbrechungen berechnet werden, um daraus weiterführende Maßnahmen abzuleiten.

Die Visite soll über vier Tage pro Station, das heißt zwei Tage je Bereich im Feld beobachtet werden. Ziel der Beobachtung ist es, einen persönlichen Eindruck der Ärztlichen Visite zu gewinnen sowie deren Ablauf, Unterbrechungen, und die Kommunikation zwischen den Berufsgruppen zu erfassen. Die Auswertung der Beobachtungen erfolgt tabellarisch. Die Dokumentation anderer Kenngrößen, Art der Visite, Patientendurchlauf, Unterbrechungen sowie Dauer der Visite differenziert nach Kurven- und Patientenvisite erfolgt ebenfalls in Tabellen.

Probleme, Ressourcen und Bedürfnisse der Mitarbeiter sollen in Einzelinterviews mit den Ärzten und in Gruppendiskussionen mit den Pflegenden analysiert werden. Zur Auswertung der Befragungen von ärztlichem und pflegerischen Personal wird das selektive Protokoll eingesetzt. Konkrete Probleme, die aus den Befragungen hervorgehen, sind den einzelnen Abschnitten der Visite zugeordnet und damit kategorisiert. Als Hauptkategorien gelten in dieser Arbeit „Vorbereitung“, „Durchführung“ und „Nachbereitung“ der Visite sowie eine Kategorie „Sonstiges“. Den spezifischen Problemen / Prozessstörungen werden anschließend übergeordnete Zielsetzungen für die Optimierung sowie konkrete Lösungsansätze zugeordnet.

Nach Abschluss der Auswertungen erhalten die Pflegedienstleitung und die Chefärzte Handlungsempfehlungen zur Prozessoptimierung der Ärztliche Visite. Die Fragestellung der Bachelorarbeit lautet: Welche Optimierungspotentiale bietet die Ärztliche Visite auf den beiden internistischen Stationen bezüglich der Zusammenarbeit zwischen Ärzten und Pflegefachpersonal in der Klink?

Aus Gründen der zugesicherten Anonymisierung gegenüber der Einrichtung und den einzelnen Mitarbeiter, werden der Name der Klinik und die persönlichen Daten der Mitarbeiter nicht genannt.

Die Literaturrecherche erfolgte über das OPAC der ASH sowie Google und Google Scholar. Im Theorieteil sollten die benutzten Quellen nicht älter sein als aus dem Jahr 2000 sein. Die Literatur die unmittelbar der Information zu Klinik, Arbeitszufriedenheit und Visite dient sollte nicht älter als aus dem Jahr 2010 sein.

2 Theoretische Einführung

2.1 Prozessmanagement

2.1.1 Prozessdefinition

Prozesse bilden einen wesentlichen Bestandteil für alle Geschäftstätigkeiten (vgl. Hensen 2016, S. 203). Eine einheitliche Definition des Begriffes Prozess ist in der Literatur nicht zu finden. (vgl. Bartz 2006, S. 12) Ein Prozess ist nach Schmelzer und Sesselmann eine Reihe von Aktivitäten, die aus einem definierten Input einen definiteren Output erzeugen. (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2003, S. 39) Haubrock und Schär definieren einen Prozess als „systematisches Zusammenwirken von Menschen, Maschinen, Material und Methoden entlang der Wertschöpfungskette zur Erzeugung eines Produktes oder Erbringung einer Dienstleistung“. (Haubrock, Schär 2007, S. 123) Im Wesentlichen sagen diese Definitionen aus, dass Prozesse einem strukturierten Ablauf von einzelnen Tätigkeiten und Verrichtungen zugrunde liegen. (vgl. Hensen 2016, S. 204). Dabei werden Reichweite, Inhalt, Struktur und Empfänger der Ergebnisse nicht berücksichtigt (vgl. Bartz 2006, S. 13).

Die Abbildung im Folgenden stellt die kleinste Ausführungseinheit eines Prozesses dar und wird als Prozessmodul verstanden. (ebd.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Basiskomponenten des Prozessmoduls

(vgl. Bartz 2006, S. 13)

Aus der Abbildung geht hervor, dass die Leistungsvereinbarung die Grundlage für strukturierte Prozesse darstellt. Eine konkrete Abstimmung zwischen Input und Output stellt eine Verbindung zwischen den einzelnen Prozessmodulen dar. Für bestimmte Anforderungen in der Prozesserstellung werden Artikel benötigt, wie etwa für eine körperliche Untersuchung Untersuchungsinstrumente. Die Bestellung wird beim Lieferanten aufgegeben und der Lieferant stellt diese zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung. Der Lieferzeitpunkt, die Leistungsmenge sowie die Ausprägung der Leistungsintensität gehen aus der Anforderung hervor. Nach korrekter Lieferung durch die Lieferanten findet in einem Transformationsprozess die wertschöpferische Arbeit statt. Der erkrankte Patient stellt den Input dar, durch einen Transformationsvorgang z.B. Untersuchen des Patienten kann eine Diagnose gestellt werden.

Der Patient erhält Medikamente zur Verbesserung seines Gesundheitszustandes. Die laufende Therapie wird durch die Ärzte bei der Visite überprüft und adaptiert. Der Gesundheitszustand kann im Optimalfall wiederhergestellt werden. Dabei ist der Patient mit verbessertem Gesundheitszustand der Output. Um den Transformationsprozess gestalten zu können, sind Arbeitskräfte, Maschinen, Material und verschiedene Methoden und Informationen von Bedeutung. (ebd.)

2.2.2 Prozessarten

Prozesse in Unternehmen haben unterschiedliche Charaktere, diese können nach Aufgaben und Verankerung in der Organisation und nach ihrer horizontalen Gliederungshöhe differenziert werden. Ähnlich wie bei der Definition von Prozessen gibt es auch für Prozessarten keinen einheitlichen Beschreibungsansatz. Grundsätzlich können zwei Hauptarten von Prozessen unterschieden werden. Zum einen werden Geschäftsprozesse (Kern-, Teil- und Supportprozesse) beschrieben, zum anderen Prozesse, die dem übergeordnet sind und der Unternehmensleitung oder Betriebsführung angehören, werden als Managementprozesse bezeichnet. (vgl. Hensen 2016, S. 207)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Horizontale Aufgabenbezogene Gliederung der Prozessarten

(Hensen 2016, S. 209)

Kernprozesse (auch: Geschäftsprozesse, Leistungsprozesse, Hauptprozesse, Schlüsselprozesse, Unternehmensprozesse): Sind Prozesse, die der direkten Wertschöpfung dienen. Sie wandeln Kundenanforderungen z.B. des erkrankten Patienten in Heilung des Patienten um. Aus den Kernprozessen kann die Kernkompetenz des Unternehmens abgebildet werden, die Geschäftstätigkeit wird abgebildet. Die umfassende Behandlung des Patienten von der Aufnahme bis zu Entlassung stellt in Krankenhäusern das Kerngeschäft dar. Das Kerngeschäft ist an externe Kunden, die Patienten gerichtet. Kernprozesse sind spezifisch für Unternehmen. Durch vorliegende Bedingungen und Nutzung der Ressourcen sind diese schwer ersetzbar. (vgl. Hensen 2016, S. 207f)

Teilprozesse (auch: Subprozesse): Gehören ebenso zu den Kernprozessen und haben einen wertschöpfenden Charakter. Dabei wird eine Vielzahl von Teilprozessen als wertschöpfend gewertet, nicht ein Teilprozess isoliert. Diese können in Abfolge oder parallel erfolgen.

Supportprozesse (auch: sekundäre Geschäftsprozesse, Stütz- oder Halteprozesse): Diese Prozesse sind organisationintern und deren Ergebnisse richten sich ausschließlich an interne Kunden z.B. Mitarbeiter oder Leistungsstellen. Diese sind notwendig für die Leistungserstellung z.B. Beschaffung von Material und Maschinen oder Anschaffung und Instandhaltung eines funktionierenden IT-Systems. Supportprozesse haben einen indirekten Anteil am Wertschöpfungsergebnis. (ebd.)

Managementprozesse: (auch: Führungsprozesse, Steuerungsprozesse): Diese sind den Support- und Kernprozessen übergeordnet. Managementprozesse bilden den Rahmen für die Support- und Kernprozesse. Sie können sich sowohl auf die gesamte Geschäftstätigkeit wie z.B. Unternehmensziele, Planung und Ausbau der Kernkompetenzen, Personalmanagement, als auch auf Teilbereiche wie z.B. Projektmanagement beziehen. (ebd.)

In der vertikalen Gliederung wird die Zuordnung nach der Gliederungstiefe in Kernprozessen beschrieben. Die Ebenen sind dabei hierarchisch angeordnet und können je nach gewünschtem Ziel in einem beliebigen Granulierungsgrad Schritt für Schritt in immer kleiner werdende Bestandteile zergliedert werden. Dies kann Prozessschritte, Prozesselemente oder Aufgabenpakete beinhalten und wird als Dekomposition bezeichnet. (ebd.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vertikale Gliederung der Prozessarten

(vgl. Hensen 2016, S. 209)

Im praktischen Teil der Arbeit geht es in der horizontalen Gliederung um einen Teilprozess in

der stationären Krankenhausbehandlung. Aus der vertikalen Perspektive heraus wird die Arztvisite als Prozessschritt, der zu den Kernprozessen des Unternehmens gehört und einen wertschöpfenden Charakter in einem Teilprozess darstellt.

2.2.3 Qualität von Dienstleistungen

Der Qualitätsaspekt stellt einen bedeutenden Gesichtspunkt in sozialen Dienstleistungen dar. (vgl. Junker et al. 2001, S. 65) Dienstleistungen werden nach DIN EN ISO wie folgt definiert: „Dienstleistung ist ein Ergebnis zur Erfüllung der Erfordernisse des Kunden, welche an der Schnittstelle zwischen Lieferant und Kunden, sowie durch interne Tätigkeiten des Lieferanten erbracht wird.“ (Hennig 2001, S. 14) Angesichts sich dynamisch ändernden Rahmenbedingungen ist es notwendig, die Dienstleistungsqualität stets zu beobachten. Dienstleistungen bestehen im Wesentlichen aus zwei Komponenten, der ideellen und der manuellen Komponente. Diese sind nicht getrennt voneinander zu betrachten, da die Kombination der Komponenten die Güte der Leistung mitbestimmt.

Tabelle 1: Manuelle und Ideelle Komponente der Dienstleistung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Junker et al. 2001, S. 65)

Die manuelle Komponente beinhaltet energetischen Aufwand. Damit sind Muskelkontraktionen gemeint, die je nach Aufgabe, Dienstleistungsart und Leistungserbringer in unterschiedlicher Intensität ausfallen können. (vgl. Junker et al. 2001, S. 65). Ideelle Komponente bedeutet, den emotionalen Teil den der Dienstleistungserbringer gestaltet. Im Unterschied zur manuellen Komponente, die sich im Vergleich zwischen den Dienstleistungserbringern ähnlich sind, können in der ideellen Komponente starke Unterschiede festgestellt werden, diese betreffen die Zuwendung, Freundlichkeit, Betreuung und Beratung. (vgl. ebd.)

In Fachdiskussionen wird im Moment von drei bestimmenden Einflussgrößen (Zonen) (vgl. ebd.), den Qualitätsdimensionen nach Avedis Donabedian, gesprochen. Diese wurden in den 1960er Jahren beschrieben und finden bis heute Anwendung. Genannt werden in diesem Zusammenhang Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität. Ob sich die drei Einflussgrößen gegenseitig beeinflussen bleibt unklar. Die theoretischen Überlegungen zu dem linearen Modell legen nahe, dass sie sich gegenseitig positiv und negativ beeinflussen könnten. Dies ist jedoch eine theoretische Annahme und wurde bisher nicht empirisch belegt. (vgl. Hensen 2016, S. 24f)

Mit Strukturqualität ist die Input-Seite des Produktionsprozesses von Dienstleistungen gemeint. Dies beinhaltet technische, bauliche und organisatorische Gegebenheiten z.B. finanzielle Situation der Einrichtung, die sich jedoch nicht auf die manuellen und ideellen Dienstleistungen auswirken. (Junker et al. 2001, S. 66) Desweitern sind personenbezogene Voraussetzungen die sich z.B. auf die Bildung des Personals beziehen gemeint. (vgl. Hensen 2016, S. 24f)

Unter Prozessqualität versteht man das Zusammenspiel von Strukturqualität und der Kompetenz des Personals, diese kann variieren und ist vom individuellen Mitarbeiten beeinflusst. (vgl. Junker et al. 2001, S. 66) Als Prozesse werden die Aktivitäten der Ablaufkette (z.B. Gesamtprozess einer Operation) und die unterschiedlichen Teilprozesse (z.B. Arztvisite) verstanden. Orientierung an der Qualität der Prozesse bietet die Art und Weise der Leistungserbringung, also an der Organisation selbst und an der Gestaltung der Prozesse innerhalb der Organisation.

Als Ergebnisqualität gilt die Transformation des Input als Outcome. Die Ergebnisse können in unterschiedlichen Dimensionen betrachtet betrachtet werden. Ökonomischer Erfolg kann mithilfe von wirtschaftlichen Ergebnissen und Erreichen von marktstrategischen Zielen gemessen werden. Die medizinischen Resultate können in Surrogat Parametern oder als Erreichung von Versorgungszielpunkten gemessen werden. Die Messung der Ergebnisse kann weiter in objektive Veränderungen (z.B. Verbesserung des Krankheitszustandes des Patienten) oder subjektiven Eigenschaften wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit abgebildet werden. (vgl. Hensen 2016, S. 25)

In dieser Arbeit werden Strukturqualität, Prozessqualität sowie Ergebnisqualität mithilfe von unterschiedlichen Erhebungsmethoden, die im nächsten Kapitel vorgestellt und erklärt werden, untersucht. Daraus werden im zweiten Schritt, geeignete Handlungsempfehlungen für die Optimierung der Arztvisite entwickelt.

2.2 Forschungsmethoden

In diesem Kapitel werden die vier in dieser Arbeit verwendeten Methoden (Triangulation) zunächst erklärt, anschließend die Umsetzung beleuchtet und abschließend der zu erwartende Erkenntnisgewinn durch die Anwendung erläutert. Die Reihenfolge der Forschungsmethoden entspricht der Anwendung der Methoden, wie sie in der Praxis Verwendung finden. Der in dieser Arbeit verwendete Typ ist die methodische (between-method) Triangulation. Dabei werden mehrere Datenerhebungsmethoden miteinander kombiniert. Der Fokus dieser Methode liegt dabei auf der Anreicherung und Vervollständigung von Erkenntnissen. Durch die Kombination werden Begrenzungen von einzelnen Methoden überschritten. Bandbreite und Tiefe der Erkenntnisse können damit erhöht werden. (vgl. Flick 2016, S. 519f)

2.2.1Zeitliche Dokumentation der ärztlichen Visite durch Pflegefachpersonen

Das Pflegefachpersonal hat den Auftrag, die Visitenzeit über einen Zeitraum von 30 aufeinanderfolgenden Tagen aufzuzeichnen. Folgende Informationen werden dabei erfasst: das Datum, Art der Visite (Stationsarzt-, Oberarzt- oder Chefarztvisite), Dauer der Visite, Begleitung durch Pflegende, Anzahl der Patienten, Anzahl der Teilnehmer an der Visite sowie Besonderheiten wie z.B. Unterbrechungen. Im zweiten Teil des Erfassungsbogens soll die Dauer der Kurvenvisite erfasst werden. Die Aufzeichnungen sollen darüber Aufschluss geben, ob die Oberarzt- und Chefarztvisiten planungsgemäß stattfinden, einen Überblick über die Zeiträume von Patienten- und Kurvenvisite geben sowie mögliche Störfaktoren erfassen und einen Überblick zur Zahl der visitierten Patienten ermöglichen.

2.2.2 Beobachtung der Arztvisite

Die Beobachtung ist eine systematisierte qualitative Forschungsmethode. Dabei kommen alle Sinne des Beobachters wie visuelle Wahrnehmung, Hören, Fühlen und Riechen zum Einsatz. (vgl. Flick 2016, S. 282) In der Beobachtung können unterschiedliche Dimensionen in Anlehnung an Friedrichs unterschieden werden. Verdreckte/offene Beobachtung, teilnehmende/nicht-teilnehmende Beobachtung, systematische/unsystematische Beobachtung, Beobachtung in natürlichen/künstlichen Situationen. (ebd. S. 282) In dieser Arbeit wurde eine offene, nicht teilnehmende, systematische Beobachtung in einer natürlichen Situation durchgeführt.

Die nicht teilnehmende Beobachtung zielt darauf ab, das beobachtete Feld durch den Forscher möglichst wenig zu beeinflussen. Der Fluss der Ereignisse wird beobachtet, aber es findet keine Interaktion statt. (vgl. ebd.) Diese Methode scheint besonders für einen unverfälschten Eindruck der Visite geeignet zu sein. Auf jeder Station werden zwei medizinische Fachbereiche behandelt. Die Beobachtungen wurden pro Station in die medizinischen Bereiche unterteilt. Dort wird die Visite jeweils an zwei Tagen beobachtet. Dabei soll eine Stationsarztvisite und eine Chef-/Oberarztvisite nach vorab definierten Kriterien beobachtet werden.

Die festgelegten Kriterien beinhalten: Art der Visite, Dauer der Patientenvisite, Anzahl der Patienten, Anzahl der Entlassungen, Anzahl der Neuaufnahmen, Dauer der Kurvenvisite, Teilnahme der Pflege an der Visite, Übergabe der Pflege an die Ärzte und umgekehrt, Gesprächsführung mit den Patienten, sowie Unterbrechungen. Für die Beobachtung wurde ein Beobachtungsbogen benutzt, dieser entspricht dem Dokumentationsbogen für die zeitliche Dokumentation der Visite.

2.2.3 Gruppendiskussion mit Pflegefachpersonal

Die Gruppendiskussion wird mithilfe eines Leitfadens durchgeführt. Das Leitfadeninterview ähnelt äußerlich betrachtet einem Gespräch, wie es auch im Alltag vorkommt. Dem Leitfadeninterview ist ein Informationsziel übergeordnet, dieses Ziel bestimmt die Rollen der Gesprächsteilnehmer. Die Rolle des Interviewers definiert sich dadurch, dass er die Fragen steuert, um das Informationsziel zu erreichen. Die Rolle des Interviewpartners ist es, den Signalen und Aufforderungen des Interviewers nachzugehen und mit sachdienlichen Informationen zu antworten. (vgl. Gläser, Laudel 2009, S. 111f) An einer Gruppendiskussion sollen zwischen 5 bis 15 Personen teilnehmen, die möglichst auch im Alltag als Gruppe bestehen. Die Gruppendiskussion eignet sich besonders für die Erhebung von kollektiven Einstellungen. (vgl. Mayring 2008, S. 77f) Bei einer Diskussion in der Gruppe können extreme Ansichten und sozial nicht geteilte Standpunkte schnell durch die Teilnehmer im Gespräch relativiert werden. (vgl. Flick 2016, S. 250f) Dabei ist für die Weiterverarbeitung des Materials der Konsens der Gruppe ausschlaggebend.

Die zehn Leitfadenhauptfragen unterteilen sich in vier Kategorien. Diese umfassen den Ablauf der Patientenvisite, den Ablauf der Kurvenvisite, die gemeinsame Visite und die Zusammenarbeit mit den Ärzten sowie Abschlussfragen zur Berufserfahrung und Dauer der Betriebszugehörigkeit. Die Fragen zielen darauf ab, aus der Pflegeperspektive heraus die IST- Situation zur aktuellen Visite zu erfassen, Störfaktoren auszumachen und bereits erste Lösungsansätze für Probleme zu erfragen. Desweitern sollen Vor- und Nachteile einer gemeinsamen Visite erörtert werden und die Zusammenarbeit mit den Ärzten erläutert werden.

Als Ein- und Ausschlusskriterien beim Interview wurden herangezogen „mindestens drei Monate auf der Station beschäftigt“ und „Abgeschlossene Ausbildung zur Krankenpflege bzw. Krankenpflegehelfer“.

Der erste Kontakt zu den Stationsleitungen und Pflegefachkräften wurde durch die Pflegedienstleitung hergestellt und fand in einem persönlichen Gespräch auf den jeweiligen Stationen statt.

2.2.4 Experten-Leitfadeninterview mit Stationsärzten

Im Experten-Leitfadeninterview sollen die Stationsärzte zum Thema Arzt-Visite befragt werden.

Der Experte ist als Repräsentant einer bestimmten Gruppe, von bestimmten Fachleuten zu verstehen. Das Interesse am Befragten liegt mehr in seiner Eigenschaft als Experte und weniger an seiner Person. In der Regel gelten Mitarbeiter einer Organisation in welcher sie einer bestimmten Profession angehören als Experten, dabei verfügt er über das Erfahrungswissen einer bestimmten Zielgruppe. (vgl. Flick 2016, S. 214f) Bogner und Menz definieren Experten und Expertenwissen wie folgt:

„ Der Experte verf ü gt ü ber technisches, Prozess- und Deutungswissen, dass sich auf sein spezifisches professionelles oder berufliches Handlungsfeld bezieht. Insofern besteht das Expertenwissen nicht allein aus systematisierten, reflexiv zug ä nglichen Fach- oder Sonderwissen, sondern er weist zu gro ß en Teilen den Charakter von Praxis oder Handlungswissen auf, in den verschiedenen und durchaus disparaten Handlungsmaximen und individuelle Entscheidungsregeln, kollektive Orientierungen und soziale Deutungsmuster einflie ß en. Das Wissen des Experten seine Handlungsorientierung, Relevanzen usw. weisen zudem- und das ist entscheidend- die Chance auf, in der Praxis in einem bestimmten organisationalen Funktionskontext hegemonial zu werden, d.h. der Experte besitzt die M ö glichkeit zur (zumindest partiellen) Durchsetzung seiner Orientierungen. Indem das Wissen des Experten praxiswirksam wird, strukturiert es die Handlungsbedingungen der anderen Akteure in seinem Aktionsfeld in relevanter Wiese mit. “ (ebd. S.114)

Das Experten-Interview stellt eine Anwendungsform des Leifaden-Interviews dar. (vgl. Flick 2016, S. 214). Beim Leitfaden handelt es sich um eine vor dem Interview definierte Vorgabe zur Gestaltung des Gespräches. Dieser kann Erzählaufforderungen beinhalten, formulierte Fragen oder Stichworte für frei formulierbare Fragen, dabei wird bewusst auf maximale Offenheit aufgrund des Forschungsinteresses verzichtet. Bei den meisten Forschungsfragen ist es notwendig, das Interview in einem gewissen Ausmaß zu steuern. (vgl. Baur, Blasius, 2014 S. 560) In der Funktion als Experte kann Zeitdruck in seinem beruflichen Umfeld entstehen.

Aus diesem Grund bieten sich Leitfaden-Interviews besonders an. Die Bandbreite der relevanten Informationen die der Interview-Partner liefern soll sind eingeschränkt. (vgl. Flick 2016, S. 215) Die Leitfadenentwicklung dient ebenfalls dazu, dass sich das Gespräch nicht auf unwichtige Themen ausweitet und gestatten dem Experten seine Perspektive darzulegen (ebd. S. 217).

Für die Experten-Interviews wurden vier Stationsärzte benötigt, für jeden der untersuchten Bereich ein Vertreter. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte über die jeweiligen Chefärzte der Abteilungen. Diese wurden teils mündlich, teils schriftlich mitgeteilt. Der Erstkontakt zu den Ärzten erfolgt zum einen in der Klinik persönlich durch eine Vorstellung der Untersuchung zum anderen telefonisch.

Die Fragen des Experten-Interviews mit den Ärzten wurden analog zu den Fragen der Pflegefachkräften entwickelt, um die Sichtweisen der Berufsgruppen auf spezifische Prozesse gut miteinander vergleichen zu können. Einige Fragen konnten beiden Berufsgruppen gleichermaßen gestellt werden. Bei Themenbereichen in denen das nicht möglich war, wurde die Frage zur besseren Vergleichbarkeit entsprechend umformuliert. Die zehn Hauptfragen gliedern sich ebenfalls in die Bereiche Ablauf der Patientenvisite, Ablauf der Kurvenvisite, Gemeinsame Visite und Zusammenarbeit mit den Pflegeden. Die Abschlussfragen waren für beide Berufsgruppen identisch und dienen der Einordung von Berufserfahrung und Betriebszugehörigkeit. Die Ärzte hatten im Interview die Möglichkeit, die IST-Situation in der aktuellen Visite zu schildern, Störfaktoren zu nennen und mögliche Lösungsansätze anzugeben. Auch die Ärzte wurden im Interview aufgefordert Vor- und Nachteile einer gemeinsamen Visite zu erörtern. Ein- und Ausschlusskriterien waren „seit mindestens 3 Monaten abgeschlossenes Medizinstudium“ sowie „seit mindestens drei Monate Tätigkeit in der zu untersuchenden Abteilung“.

2.2.5 Auswertung der Interviews

Die Interviews von Pflegefachkräften und Ärzten wurden in einem selektiven Protokoll zusammengefasst. Selektives Protokoll bedeutet, dass das Material direkt vom Tonband in die Transkription ohne weiteren Zwischenschritt auf das wesentliche reduziert wird und in ein Protokoll übertragen wird. Der konkrete Wortlaut und abschweifende Gespräche oder Gedanken wurden nicht mit in das Protokoll aufgenommen. Dazu ist es notwendig, vor der Transkription Kriterien festzulegen, welche Themen in das Protokoll mit aufgenommen werden sollen. Diese leiten sich von der Fragestellung der Untersuchung ab. Die Materialfülle kann dadurch reduziert werden. (vgl. Mayring 2008, S. 97ff) Die vorab festgelegten Kategorien beziehen sich auf mögliche Optimierungspotentiale der interdisziplinären Zusammenarbeit im Rahmen der Ärztlichen Visite. Bei der Erhebung des Materials haben sich bereits Kategoriensysteme abgezeichnet, diese umfassen: Organisation, strukturelle Rahmenbedingungen, Kommunikation, interdisziplinäre Zusammenarbeit, Planung, Organisation, Mitarbeiter, IT sowie unterstützende Werkzeuge und Technologien.

3 Ergebnisse

3.1 Aufbau Station 1 und 2

Die Stationen verfügen über jeweils 34 Betten und sind in zwei medizinische Fachgebiete unterteilt. Diese werden separat von Chefärzten sowie Oberärzten geleitet. Jeweils ein Stationsarzt (Assistenzarzt) pro Fachgebiet betreut bis zu 17 Patienten. Durch Außenlieger auf anderen Stationen sind es im Ausnahmefall auch mehr.

Räumlich ist eine strikte Trennung der beiden Fachbereiche nicht möglich. Dies wird zwar versucht, ist aber im Alltag nicht immer praktikabel.

Für die Ärztliche Visite gibt es ein hausinternes Visitenkonzept. Das Visitenkonzept sieht vor, dass täglich die ärztliche Visite stattfindet. Geplant ist, dass einmal pro Woche in den jeweiligen Fachbereichen eine Oberarzt- und eine Chefarztvisite stattfindet. Die Chefarztvisite wird in der Regel von Stationsarzt sowie Oberarzt begleitet. Die Oberarztvisite findet gemeinsam mit dem Stationsarzt statt. Die Zielvorgabe stammt aus dem hausinternen Visitenkonzept.

Darüber hinaus ist geplant, dass jeden Nachmittag die Oberärzte auf Station mit dem Stationsarzt mündlich die kritischen Patienten besprechen. Im Fokus stehen vor allem aktueller Zustand, neue Befunde und das weitere Prozedere. Dies ist eine Regelung, die praktiziert wird, jedoch ohne schriftliche Hinterlegung.

Für die Visite steht ein Visitenwagen mit Patientenakten und Laptop mit Zugriff auf Internet und häusliches IT-System zur Verfügung. Die Benutzung wird im Visitenkonzept empfohlen. Allerdings wird der Visitenwagen nicht mehr genutzt. Das ärztliche Personal begründet dies damit, dass der vorhandene Laptop gegenüber den Standcomputern im Arztzimmer sehr viel langsamer ist und dies zu viel Wartezeit in Anspruch nehmen würde. Des Weiteren wurde im Visitenkonzept verschriftlicht, dass die Pflegenden grundsätzlich an der Visite teilnehmen sollen, falls diese nicht möglich ist, soll eine Übergabe vom Arzt an die Pflegefachkraft erfolgen.

Unterstützung erhalten die Stationsärzte durch eine Kodier-Assistenz, eine Stationssekretärin, die diktierte Arztbriefe schreibt, Famulanten und Studenten im praktischen Jahr. Aktuelle Zielvorgabe für das Ende der Visite ist spätestens 12:30 Uhr, diese ist ebenfalls nicht schriftlich hinterlegt, wird den Assistenzärzten auf den Stationen aber mündlich empfohlen.

Auf beiden Stationen befindet sich am Pflegestützpunkt ein Aushang für eine Nachmittagssprechstunde die jeweils Dienstags und Donnerstags angeboten wird. Station 1 von 14:30-15:30. Station 2 von 13:00-14:30. Angehörige können in der Nachmittagssprechstunde auch anrufen, um mit dem Stationsarzt zu sprechen.

3.2 Auswertung zeitliche Dokumentation Visitenzeiten Station 1 und 2

Aufgrund der Tatsache, dass die Visitenzeiten an den Werktagen nicht explizit festgelegt sind, ergaben sich für die Aufzeichnung einige potentielle systematische Fehler, u.a.

- Die Aufzeichnungen des Pflegefachpersonals können von der Echtzeit abweichen,
- Angaben zu Chef- und Oberarztvisiten können unvollständig sein
- Aufzeichnungen der Kurvenvisiten können fehlerhaft sein und z.B. beinhalten, zu welchen Zeitpunkt die letzte Kurve vom Arzt zurückgebracht wurde.

An den Wochenenden wurden keine Visitenzeiten erfasst.

Die Nachfolgende Tabelle gibt einen ersten Überblick über die Dauer der Visiten.

Tabelle 2 Gegen ü berstellung Station 1 und 2 Dauer der Visite und Anzahl der Patienten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Tabelle geht hervor, dass der Bereich 1b weniger Patienten visitiert als die anderen Bereiche, dadurch aber keine Zeit einsparen kann. Die durchschnittlich kürzeste Visite findet im Bereich 1 a statt. Insgesamt werden laut der Tabelle auf Station zwei mehr Patienten behandelt, dafür dauern die Visiten auch bis zu 58 Minuten länger.

Den nachfolgenden Tabellen im nächsten Kapitel fassen durchschnittlichen Visitenzeiten, Unterbrechungen, Zahl der Patienten und Teilnehmer. Die Angaben basieren auf 30 Bögen pro Station, auf denen die Visitenzeiten dokumentiert werden sollten. Die Pflege konnte sich zu keinem Zeitpunkt an der Visite beteiligen und wird aus diesem Grund nicht gesondert in der Tabelle aufgeführt. Ein fixer Termin ist die Frühbesprechung mit der Röntgenabteilung von 08:30-09:00 - alle Visiten, die vor 08:30 beginnen, werden daher von dieser Besprechung unterbrochen.

3.2.1 Auswertung zeitliche Dokumentation der Visitenzeiten Station 1 Bereich a

Rücklauf der Bögen waren n=25 von 30 (83,3%). In 24% der Bögen wurden ergänzende Angaben zu Besonderheiten gemacht, wie zum Beispiel Reanimation, Notfälle und Gespräche mit Angehörigen oder Personal und krankheitsbedingte Vertretung. 28% der Dokumente enthielten Angaben zur Kurvenvisite. Zu den Oberarztvisiten machte die Station vier Angaben, davon fanden drei Visiten wie geplant am Dienstag statt, eine Oberarztvisite fand an einem anderen Wochentag statt. An diesem Tag wurde die Station von einem Assistenzarzt einer anderen Abteilung in Krankenvertretung betreut. Die Aufzeichnungen der Chefarztvisite haben ergeben, dass drei der vier Visiten wie geplant am Mittwoch stattfanden, eine weitere an einem anderen Tag.

Tabelle 3 Durchschnittliche Visitenzeiten Station 1Bereich a

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Ø 12,35 Min./Pat.

Tabelle 4: Wochen ü bersicht Visite Station 1 Bereich a

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2 Auswertung zeitliche Dokumentation der Visitenzeiten Station 1 Bereich b

Rücklauf der Aufzeichnungsbögen waren n=25 von 30 (83,3%). In 20 % der Fälle wurden Besonderheiten, wie Notfall und neuer Stationsarzt mit aufgenommen. Kurvenvisite wurde in 32% der Aufzeichnungen angegeben. Das Pflegefachpersonal machte zu den Oberarztvisiten fünf Angaben. Zwei Oberarztvisiten fanden an einem anderen Wochentag als dem geplanten Dienstag statt. Die Chefarztvisiten wurden einmal gekennzeichnet, diese fand wie geplant am Donnerstag statt.

Tabelle 5 Durchschnittliche Visitenzeiten Station 1 Bereich b

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Ø 14,86 Min./Pat.

Tabelle 6:Wochen ü bersicht Visite Station 1 Bereich b

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.3 Auswertung zeitliche Dokumentation der Visitenzeiten Station 2 Bereich a

Der Rücklauf betrug n=28 von 30 (93,3%). In 36% der Bögen wurden Bemerkungen angefügt wie „Journal Club“, „mehrere Aufnahmen“ und „Notfälle“. Angaben zur Kurvenvisite wurden in 54% der Fälle gemacht. Die Pflegefachpersonal dokumentierten sechs Oberarztvisiten von denen die Hälfte wie geplant am Dienstag stattfanden, die andere Hälfte der Oberarztvisiten an einem anderen Tag. Zu den Chefarztvisiten wurden sieben Angaben von Pflegefachkräften gemacht. Dabei fanden drei wie geplant am Donnerstag statt, vier an einem anderen Wochentag.

Tabelle 7 Durchschnittliche Visitenzeit Station 2 Bereich a

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Ø 13,84 Min./Pat.

Tabelle 8 Wochen ü bersicht Visite Station 2 Bereich a

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.4 Auswertung zeitliche Dokumentation der Visitenzeiten Station 2 Bereich b

Die Rücklaufquote betrug n=27 von 30 (90,0%). Besondere Bemerkungen zu Notfällen wurden in 19% der Bögen gemacht. 56% machten Angaben zu Kurvenvisiten. Oberarztvisiten wurden achtmal dokumentiert. Davon fanden sechs Visiten wie geplant am Donnerstag statt, zwei an einem anderen Tag. Von den drei dokumentierten Chefarztvisiten fanden zwei wie geplant am Dienstag statt.

Tabelle 9 Durchschnittliche Visitenzeit Station 2 Bereich b

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Ø 16,34 Min./Pat.

Tabelle 10 Wochen ü bersicht Visite Station 2 Bereich b

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus den Aufzeichnungen geht hervor, dass die Visite in den Vormittagsstunden stattfindet. Teilweise beginnt sie bereits vor der Frühbesprechung. Im Durchschnitt beginnt die Visite jedoch um 9:06 Uhr und endet um 12:31 Uhr. Die Durchschnittliche Visite dauert 3:25 h. Die Unterbrechungen dauern zwischen 34 Minuten und 57 Minuten. Die Unterbrechungsursachen sind meist medizinische Notfälle und organisatorische Gespräche sowie Telefonate. Des Weiteren führten der Journal Club am Freitag und Fortbildungen sowie einmal eine Krankenvertretung und Aufnahmen von Patienten zu Unterbrechung der Visite.

Die Visitenzeiten wurden in einer Excel Tabelle übersichtlich nach Stationen geordnet grafisch erfasst und sind den Anhängen zu entnehmen.

3.3 Auswertung Beobachtung Station 1 und 2

Die Auswertung beinhaltet für jeden Tag besondere Ereignisse während der Visite und Gründe für Unterbrechungen. Die nachfolgenden Tabellen fassen die erhobenen Kerndaten zu den Visiten zusammen. Angegebene Uhrzeiten wurden bis auf die Unterbrechungen auf 5 Minuten auf oder abgerundet. Patientenvisite bedeutet in den Tabellen die Arzt-Visite im Patientenzimmer.

3.3.1 Auswertung Beobachtung Station 1 Bereich a

7.9.2016:

Alle Patienten bis auf einen konnten im ersten Durchlauf visitiert werden. Ein Patient war erst kurz vorher von der Gastroskopie zurück ins Zimmer gekommen. Dieser wurde nach der Pause nachvisitiert. Bei der Besprechung der internistischen Patienten mit dem Oberarzt wurden einige Anordnungen für den nächsten Tag besprochen und wegen geringer Dringlichkeit bewusst auf den nächsten Tag verschoben um die Pflege im Spätdienst zu entlasten. Es gab keine besonderen Ereignisse bei der Visite. Eine wichtige Information einer verspäteten Entlassung wurden zwischenzeitlich mündlich an die Pflegefachpersonen mitgeteilt.

8.9.2016:

Die Visite erfolgt bei den Patienten aus Fachbereich a durch die Stationsärztin, die Patientenvisite des Fachbereichs b wurde durch Chef- und Oberarzt begleitet. Unterbrochen wurde die Visite fünfmal, davon viermal von Telefonaten. Der Oberarzt war an diesem Tag der Rufdienst und wurde während der Visite angefunkt. Die Visite wurde dadurch um circa fünf Minuten unterbrochen. Bei einer weiteren Unterbrechung benötigte eine Pflegende mehrere Kurven von den Patienten.

Tabelle 11 Zeitlicher Ablauf 7.9.2016

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 12 Zeitlicher Ablauf 8.9.2016

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 13 Visitentabelle 7.-8.9.2016

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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