Neue Medien in der betrieblichen Weiterbildung älterer MitarbeiterInnen


Masterarbeit, 2015

86 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsabgrenzungen
2.1. Generationenbegriff
2.2. Lernen und Betriebliche Weiterbildung
2.3. Neue Medien

3. Demografische Entwicklung in Österreich
3.1. Fertilität/Geburtenrate
3.2. Mortalität bzw. Lebenserwartung
3.3. Migration bzw. Wanderungssaldo
3.4. Ausgangslage und Trends

4. Generationen und ihre Charakteristika
4.1. Traditionalisten
4.2. Baby Boomer
4.3. Generation X
4.4. Generation Y
4.5. Generation Z
4.6. Generationendiversität in Unternehmen

5. Alternde Belegschaften
5.1. Alter im betrieblichen Kontext
5.2. Workability: Die Arbeitsfähigkeit
5.2.1. Haus der Arbeitsfähigkeit
5.2.2. Arbeitsbewältigungsindex (ABI)
5.3. Employability: Die Beschäftigungsfähigkeit
5.4. Lebensphasenorientierte Personalpolitik
5.4.1. Die Lebens- und Berufsphasen
5.4.2. Umsetzung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik
5.5. Erfolgspotenzial ältere MitarbeiterInnen

6. Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
6.1. Trends in der betrieblichen Weiterbildung
6.2. Lebenslanges Lernen
6.3. Betriebliche Weiterbildung älterer MitarbeiterInnen
6.3.1. Ziele und Motivation
6.3.2. Problemfelder und Hindernisse
6.3.3. Weiterbildungsbeteiligung

7. Neue Medien in der betrieblichen Weiterbildung älterer MitarbeiterInnen
7.1. Lernen mit neuen Medien
7.1.1. E-Learning
7.1.2. Computer-Based-Training/Web-Based-Training
7.1.3. E-Learning 2.0
7.1.4. Blended Learning
7.2. Lernen im Alter
7.2.1. Leistungsfähigkeit älterer MitarbeiterInnen
7.2.2. Medienkompetenz
7.3. Ältere Menschen und Neue Medien

8. Forschungsmethodik
8.1. Prozess der Datenerhebung
8.2. Zusammenfassende Inhaltsanalyse nach Mayring

9. Untersuchungsergebnisse
9.1. Vorstellung der InterviewpartnerInnen
9.2. Relevante Ergebnisse der Untersuchung
9.2.1. Demografie und ältere MitarbeiterInnen
9.2.2. Betriebliche Weiterbildung allgemein
9.2.3. Betriebliche Weiterbildung älterer MitarbeiterInnen
9.2.4. Neue Medien in der betrieblichen Weiterbildung

10. Schlussbetrachtung
10.1. Zusammenfassung
10.2. Handlungsempfehlungen für die Praxis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Kurzfassung

Die vorliegende Arbeit analysiert die Rolle älterer MitarbeiterInnen im Bereich der betrieblichen Weiterbildung mit Hilfe ausgewählter wissenschaftlicher Literatur und durchgeführten ExpertInneninterviews mit PersonalentwicklerInnen. Die wissenschaftliche Analyse beschäftigt sich einführend mit der demografischen Entwicklung in Österreich. Aufgrund dieser demografischen Entwicklung arbeiten mitunter drei Generationen „Seite an Seite“ in einem Unternehmen und vor allem werden in Zukunft mehr ältere MitarbeiterInnen als jüngere am Arbeitsmarkt verfügbar sein. Daher beschäftigt sich diese Arbeit auch eingehend mit den unterschiedlichen Generationen und ihren Charakteristika und ganz besonders mit der älteren Generation im Erwerbsleben. Im Anschluss wird erläutert, wie sich dies auf die Personalarbeit und die betriebliche Weiterbildung auswirkt. Als zentrales Thema wird der Einsatz von neuen Medien in der betrieblichen Weiterbildung älterer MitarbeiterInnen aufgegriffen und auch empirisch untersucht.

Die Forschung stellt fest, dass sich der gesellschaftliche Wertewandel und die rasante technologische Entwicklung die Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen maßgeblich beeinflusst. Diese ständigen Veränderungen der Arbeitsanforderungen verlangen vermehrt betriebliche Qualifizierungsprozesse und von den ArbeitnehmerInnen höhere Flexibilität und die Bereitschaft zum „Lebenslangen Lernen“. Dem hinzu erfordern auch die Alterung der Gesellschaft und der daraus prognostizierte FacharbeiterInnenmangel einen Strategiewechsel in der betrieblichen Personal- und Weiterbildungspolitik. Im Zuge dessen erlangt die Generation der älteren ArbeitnehmerInnen zunehmend an Bedeutung für die Unternehmen.

Letztlich präsentiert sich die Rolle älterer ArbeitnehmerInnen in der betrieblichen Weiterbildung eher ambivalent. Einerseits werden zwar die vielfältigen Potenziale älterer ArbeitnehmerInnen von den Unternehmen erkannt und diese sind sich meist eines Handlungsbedarfs hinsichtlich der demographischen Entwicklung bewusst, andererseits finden sich jedoch in der Unternehmenspraxis nur wenige konkrete Beispiele für eine konsequente Umsetzung altersgerechter betrieblicher Weiterbildung. In den letzten Jahren haben technologiebasierte Weiterbildungsmaßnahmen an Bedeutung gewonnen. Der Einsatz von neuen Medien in der betrieblichen Weiterbildung beschränkt sich allerdings hauptsächlich auf E-Learning-Konzepte und Angebote mit Blended Learning.

Abstract

The presented work analyzes the role of elderly employees in company training with selected academic literature and carried out interviews with experts in the field of human resources development. The academic analysis introduce with the demographic development in Austria. Because of this demographic development there are as many as three generations working “side by side” in a company. Moreover in the future there are going to be more elderly than young employees on the labor market. Therefore this paper deals in detail with the different generations and their characteristics, especially with elderly people in working life. Subsequently I explain how this affects human resources work and the company training. The key issue will be the use of new media in company training of elderly employees and will be empirically examined. The research has shown, that the social change in values and the rapid technological development influences companies and their employees. This permanent change of the work requirements requires more company qualification processes and more flexibility and willingness for “lifelong learning” from the employees. Moreover the aging society and the resulting forecasted skilled workers shortage demands a change of strategy in the staff training. As a result the generation of the elderly employee becomes more important for companies. The role of elderly employees in company training ultimately presents itself more ambivalent. On the one hand companies recognize the potential of elderly employees and understand the action that needs to be taken regarding the demographic development. On the other hand you can hardly find specific examples for a consistent implementation of age appropriate company training. In recent years technology based training have gained in importance. The use of new media in company training is mainly limited on e learning and offers with blended learning.

1. Einleitung

Henry Ford (1863 - 1947):

„ Nimm die Erfahrung und die Urteilskraft der Menschen ü ber 50 heraus aus der Welt, und es wird nicht genug ü brig bleiben, um ihren Bestand zu sichern “

... Dieser Ausspruch wurde vor vielen Jahren von Henry Ford getätigt und hat noch immer oder gerade in der heutigen Zeit seine Berechtigung.

Die höhere Lebenserwartung unserer Bevölkerung und das damit zusammenhängende steigende Durchschnittsalter der Belegschaften stellen die Unternehmen in Österreich und in den europäischen Industriestaaten vor vielfältige Herausforderungen. Aufgrund der demografischen Entwicklung mit mehr älteren und erfahrenen Beschäftigten und weniger jüngeren Mitarbeitenden bedarf es einer Personalpolitik, die die Lebens- und Berufsphasen der Mitarbeitenden berücksichtigt.

In der betrieblichen Praxis werden jedoch bislang personalpolitische Konzepte gegen den demografischen Wandel noch viel zu selten in Betracht gezogen. Personalpolitische Maßnahmen, wie z. B. ältere MitarbeiterInnen stärker in Weiterbildungen einzubeziehen und durch Gesundheitsförderung zu stärken oder MitarbeiterInnen-Entwicklungs- gespräche in jeder Altersgruppe, werden noch zu wenig umgesetzt. (vgl. Stuber, 2009, S. 42)

Die Aufgabe der Personalpolitik ist es, mit dem demografischen Wandel vor Augen, die Stärken einer multigenerativen Belegschaft zu fokussieren. Der Generationenmix bringt sowohl Vorteile, als auch interne Spannungsfelder mit sich. Diversität am Arbeitsplatz kann demnach einerseits zu Kommunikations- und Kooperationsbarrieren im Team führen, aber andererseits im richtigen Arbeitsumfeld die Zusammenarbeit, Kreativität, Innovationsfähigkeit und Kommunikation unter den ArbeitnehmerInnen fördern. (vgl. Kreidler/Tilebein, 2012, S. 47)

Mit steigendem Lebensalter vollzieht sich jedoch eine qualitative Veränderung der Leistungsfähigkeit. Bestimmte menschliche Leistungsvoraussetzungen nehmen ab (z. B. Körperkräfte, Leistungsvermögen der Sinnesorgane, Risikobereitschaft), andere bleiben relativ konstant. Zusätzlich kommt es zu einer alterstypischen Zunahme bestimmter prozessübergreifender Fähigkeiten, wie Geübtheit, Genauigkeit, Urteilsvermögen, Zuverlässigkeit, Verantwortungsbewusstsein oder betriebsspezifischer Kenntnisse.

Menschen sind sehr wohl lebenslang lern-, bildungs- und veränderungsfähig. (vgl. Brandenburg, 2009, S. 56)

Es wird immer wichtiger, MitarbeiterInnen bis ans Ende ihrer Erwerbstätigkeit mit den ständigen Veränderungen vertraut zu machen und sie bestmöglich in kontinuierliche, arbeitsplatznahe Lernprozesse einzubinden. Gerade der rasante technische Fortschritt macht ein kontinuierliches Lernen erforderlich. (vgl. Hofmann/Hoberg, 2012, S. 257)

Das Alter generell und das Altern der Belegschaften war lange Zeit mit einem Defizitmodell behaftet. In der vorliegenden Arbeit finden auch die Themen „Lebenslanges Lernen“ und „Lernen im Alter“ Berücksichtigung. Studien belegen, dass ältere Menschen nicht schlechter lernen, sie lernen einfach anders. Ebenso spielen das Erfahrungswissen und der Wissenstransfer eine entscheidende Rolle. In Anbetracht dessen sind ein Umdenken in der Gesellschaft und die Akzeptanz in Unternehmenskulturen gefordert. Es sollte der unternehmerische Willen gezeigt werden, in generative Vielfalt, und nicht nur in die Jüngeren zu investieren. Die Voraussetzung dafür sind personalpolitische Instrumente und betriebliche Weiterbildung, auch für die ältere Generation.

Meist sind jedoch die Weiterbildungsmöglichkeiten für ältere MitarbeiterInnen in österreichischen Unternehmen sehr rar bis gar nicht vorhanden. Um ältere Beschäftigte zu fördern, bedarf es einer altersgerechten Gestaltung der Weiterbildungsinhalte.

Die Bearbeitung des vorliegenden Themas, der „Einsatz neuer Medien in der betrieblichen Weiterbildung“ erfolgt zum einen theoretisch aufgrund von Literaturrecherchen und wird zum anderen mit ExpertInneninterviews empirisch untersucht.

Die Entwicklungen, die den Einsatz computer- und netzbasierter Lernformen in der betrieblichen Weiterbildung fördern, sind noch relativ neu. Die Veränderung von Unternehmensorganisationen, Anforderungen an die MitarbeiterInnen und alternative Lernformen unterliegen einem ständigen Wandel. Aus diesem Grund ist der Forschungsstand relativ lückenhaft. Der Großteil der Studien untersucht die Effekte des Lernens mit neuen Medien aus psychologischer Sicht, meist bezogen auf SchülerInnen und Studierende. Die dabei getroffenen Aussagen lassen sich nicht ohne weiteres auf den erwachsenen Lernenden übertragen. Auch die Untersuchungen zum Einsatz computer- und netzbasierter Lernmedien in der betrieblichen Weiterbildung sind rar. (vgl. Freikamp, 2000, S. 2)

Ziel der vorliegenden Master Thesis ist es somit im empirischen Teil zu untersuchen, ob es in ausgewählten oberösterreichischen Betrieben, ein spezielles Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen für ältere MitarbeiterInnen - auch im Kontext mit neuen Medien gibt. Der Fokus auf oberösterreichische Betriebe wurde aufgrund der qualitativen Methode, die Durchführung von ExpertInneninterviews gewählt.

Die folgende forschungsleitende Fragestellung wird im Rahmen dieser Arbeit erörtert:

Welche Einsatzm ö glichkeiten von neuen Medien gibt es in der betrieblichen Weiterbildung ä lterer MitarbeiterInnen?

Folgende Nebenfragen werden ebenfalls behandelt:

- In welchem Ausmaß werden Weiterbildungsangebote mit neuen Medien in Anspruch genommen?
- Welche Handlungsempfehlungen für die Praxis für die Gestaltung einer altersgerechten Weiterbildung lassen sich ableiten?

Aufbau der Arbeit

Der Hauptteil der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit gliedert sich in zwei Teile, und zwar den theoretischen Teil und den empirischen Teil mit einer qualitativen Erhebung.

Der theoretische Teil beginnt mit den Begriffsabgrenzungen der zentralen Begrifflichkeiten dieser Arbeit. Als zentrale Begriffe werden der Generationenbegriff, Lernen und betriebliche Weiterbildung sowie neue Medien im Kapitel 2 erarbeitet.

Im Kapitel 3 wird die demografische Entwicklung in Österreich erörtert. Mithilfe von statistischen Daten werden die Ursachen für den demografischen Wandel erklärt. Mit der Beschreibung der Ausgangslage und den Trends der österreichischen Demografie endet dieses Kapitel.

Im darauffolgenden Kapitel wird versucht, die Generationen zu beschreiben, um die Problematik der intergenerativen Zusammenarbeit in den Unternehmen besser verstehen zu können.

Mit dem Kapitel 5 passiert eine Aufbereitung der zentralen Problematik dieser Master Thesis. Dieses handelt vom Alter und von alternden Belegschaften. Es wird auf die Arbeitsfähigkeit und die Beschäftigungsfähigkeit, als Voraussetzungen eines erfolgreichen Einsatzes im Unternehmen, eingegangen. Ebenso wird das Konzept der Lebensphasenorientierung, als eine Form der möglichen personalpolitischen Maßnahmen vorgestellt, und das Erkennen der älteren MitarbeiterInnen als Erfolgspotenzial im Unternehmen behandelt.

Ein weiteres Themenfeld dieser wissenschaftlichen Arbeit wird im Kapitel 6 unter dem Überbegriff „Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung“ erörtert. Zuerst wird auf die Trends in der betrieblichen Weiterbildung und auf das lebenslange Lernen eingegangen, um danach die betriebliche Weiterbildung speziell für ältere MitarbeiterInnen genauer zu betrachten.

Das nachfolgende Kapitel 7 widmet sich den neuen Medien und Ihrer Einsatzmöglichkeiten in der betrieblichen Weiterbildung älterer MitarbeiterInnen. Dabei findet auch das Lernen im Alter und Lernen mit neuen Medien Berücksichtigung.

Der empirische Teil dient zur Darstellung der Forschungsmethodik (Kapitel 8) und der Untersuchungsergebnisse aus den ExpertInneninterviews (Kapitel 9) und zielt auf die Erkenntnis des aktuellen Einsatzes von neuen Medien in der betrieblichen Weiterbildung älterer MitarbeiterInnen ab.

Die Master Thesis wird mit der Zusammenfassung der theoretischen Ausführungen und mit den Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeschlossen.

2. Begriffsabgrenzungen

Meist finden sich in der Literatur keine einheitlichen Definitionen für Begriffe im wissenschaftlichen Sinne. Daher werden in diesem Kapitel die zentralen Begriffe der vorliegenden Arbeit für die Vewendung abgegrenzt. Die zentralen Begrifflichkeiten sind der Generationenbegriff, das Lernen und die betriebliche Weiterbildung sowie die neuen Medien.

2.1. Generationenbegriff

Auch wenn der Generationenansatz bereits durch Mannheim im Jahr 1928 begründet wurde, findet der Generationenbegriff seit den frühen 1990er Jahren zunehmend Verwendung in der Literatur. (vgl. Rump/Eilers, 2013, S. 51)

Sackmann definiert den Begriff der Generation folgendermaßen: „’ Generation ‘ bezeichnet in der Soziologie Gruppen von Geburtskohorten, deren Erfahrungsr ä ume und soziale Lage durch gesellschaftlichen Wandel bedingte Unterschiede aufweisen “ . (Sackmann 1992, S. 211) Diese Definition von Sackmann wird in weiterer Folge dieser Master Thesis zu Grunde gelegt.

Der Generationenbegriff wird vor allem eingesetzt, um die gesellschaftlichen Veränderungsprozesse und die in ihnen agierenden Menschen einzuordnen und zu interpretieren. Die Aufteilung in verschiedene Generationen für die Konzipierung personalwirtschaftlicher Maßnahmen war zuerst in der amerikanischen Literatur zu finden und wurde dann auch im europäischen Raum populär.

In der Literatur finden sich auch unterschiedliche Bezeichnungen der einzelnen Generationen. In Kapitel 4 werden die Generationen charakterlich beschrieben. Dabei wird die Generationenunterteilung nach Fox (2011) herangezogen, da diese bereits die jüngste Generation Z mitberücksichtigt.

Unterschieden wird zwischen Traditionalisten, Babyboomern, der Generation X, der Generation Y und den Digital Natives. (vgl. Ivanova/Hauke, 2008, S. 60; Fox, 2011, S. 24) Die Generation der Digital Natives, auch Generation Z genannt, wurde erst in der aktuellen Literatur eingeführt und bezieht sich auf Personen, die nach 1996 geboren sind. (vgl. Fox, 2011, S. 24)

Die Abgrenzung der unterschiedlichen Generationen ist für die Personalentwicklung von großem Interesse, da jeder Generation spezifische Werte und Verhaltensnormen nachgesagt werden, die auf ihre spezielle Art und Weise für das Unternehmen von Vorteil sein können, aber gleichzeitig auch zu Konflikten führen können. (vgl. Fox, 2011, S. 24 ff.)

Der Generationenansatz bietet ein hohes Potenzial, um Aufmerksamkeit für Heterogenität und Veränderung zu schaffen. Andererseits üben auch ExpertInnen deutliche Kritik an der nicht selten mehrdeutigen Abgrenzung der Generationen.

2.2. Lernen und Betriebliche Weiterbildung

Horst Siebert beschreibt den theoretischen Ansatz des Dänen Knud Illeris zum Lernen von Erwachsenen folgendermaßen: Illeris unterscheidet externe (soziale) und interne (psychische) Aspekte des Lernens und ergänzt sie durch eine Differenzierung von drei Dimensionen des Lernens: „Jedes Lernen beinhaltet drei Dimensionen, und zwar die kognitive Dimension des Wissens und der Fertigkeiten, die emotionale Dimension der Gefühle und Motivation sowie die soziale Dimension der Kommunikation und Kooperation - alle drei eingebettet in einen gesellschaftlich situierten Kontext.“ (Illeris; zitiert nach Siebert, 2009, S. 20)

Dem Lernenden wird Subjektivität und somit auch eine aktive Rolle zugesprochen. Die Selbstverantwortung jedes Individuums tritt in den Vordergrund mit der Aufforderung, das eigene Lernen nicht nur auf die Aneignung von aktuell benötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten, sondern auch auf Möglichkeiten der Selbstentfaltung auszurichten. Lernen ist demnach keine bloße Nachahmung, sondern durch die Erfahrungen des Individuums und seine Kreativität gekennzeichnet. (vgl. Elmerich et al., 2009, S. 147)

Sämtliche Lernprozesse, in denen den lernenden MitarbeiterInnen ein Kompetenzerwerb ermöglicht wird, formen gemeinsam die Weiterbildung. Diese dient der Festigung oder Steigerung der beruflichen und sozialen Handlungsfähikgeit. (vgl. Wortmann, 2007, S. 22)

In der betrieblichen Weiterbildung wird zwischen „externer“ und „interner“ Weiterbildung unterschieden. Eine weitere Unterscheidung gibt es zwischen betrieblicher Weiterbildung im „engeren Sinn“ und „weiteren Sinn“.

Das Unterscheidungsmerkmal zwischen interner und externer Weiterbildung ist der Standort des Hauptverantwortlichen. Auch wenn ein Kurs außerhalb der Räumlichkeiten und mit einem/r externen Trainer/in stattfindet, handelt es sich um eine interne Weiterbildungsmaßnahme, wenn die Form, der Inhalt und die Ziele vom Unternehmen selbst bestimmt werden. Hingegen werden bei externen Weiterbildungsangeboten die zentralen Themen, wie z. B. Erarbeitung von Zielen und Inhalten von einem überbetrieblichen Weiterbildungsträger festgelegt. (vgl. Kailer, 1990, S. 23; Markowitsch/Helfler, 2003, S. 16 f.)

Zur betrieblichen Weiterbildung im engeren Sinn zählen „formale Lernkontexte“, wie Lehrgänge, Kurse und Seminare. Handelt es sich um arbeitsplatznahe und informelle Weiterbildungsmaßnahmen, so zählen diese zur Weiterbildung im weiteren Sinn. Zu arbeitsplatznahen Formen zählen u. a. Einarbeitungsprozesse, Jobrotation, Lernstatt, Qualitätszirkel oder selbstgesteuertes Lernen. Als informell werden z. B. Fachvorträge, Tagungen, Informationsveranstaltungen bezeichnet. (vgl. Kailer, 1990, S. 24)

Eine Definition der betrieblichen Weiterbildung wurde von der Eurostat im Jahre 2002 wie folgt vorgenommen: „ Unter betrieblicher Weiterbildung werden Ma ß nahmen oder Aktivit ä ten verstanden, die ganz oder teilweise von den Unternehmen finanziert werden und an denen mit einem Arbeitsvertrag besch ä ftigte Mitarbeiter teilnehmen. “ (Eurostat, 2002, zitiert nach Pauli/Sommer-Binder, 2008, S. 92 f.) Diese bietet auch die Grundlage für die Ausführungen in dieser Masterarbeit.

Das primäre unternehmerische Ziel von betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen ist, eine Gewinnmaximierung zu erreichen. Die Wettbewerbsfähigkeit oder auch Innovationsfähigkeit der Unternehmen hängt in großem Ausmaß davon ab, ob Beschäftigte sich neues Wissen aneignen können und auch in der Lage sind, dieses mit betriebsinternem Wissen zu kombinieren und in neuen betrieblichen Prozessen umzusetzen. (vgl. ZEW, 2006, S. 2)

2.3. Neue Medien

Die Verwendung technischer Hilfsmittel und Medien lässt sich in der Geschichte der Pädagogik weit zurückverfolgen. Die Medienentwicklung lässt sich ca. 150 Jahre nachbilden. Wobei die gegenwärtige Entwicklung der Neuen Medien durch ihre eigene Geschwindigkeit und Dynamik gekennzeichnet ist. (vgl. Büllingen, 1998, S. 34)

Nach Bollmann sind Neue Medien „ alle Verfahren und Mittel, die mit Hilfe digitaler Technologie, also computerunterst ü tzt, bislang nicht gebr ä uchliche Formen von Informationsverarbeitung, Informationsspeicherung und Informations ü bertragung, aber auch neuartige Formen der Kommunikation erm ö glichen. “ (Bollmann, 1998, S. 12)

Die Akzeptanz für Neue Medien ist über die Bevölkerung sehr unterschiedlich verteilt. Neue Medien eröffnen neue Perspektiven, können aber auch neue „Mauern“ zwischen der jüngeren und der älteren Generation bilden. Die rasanten technischen Entwicklungen und die fortschreitende Digitalisierung sowie die gesellschaftlichen Tendenzen zur Kommunikation haben eine Dynamik, die einen großen Teil der Menschen überfordert. (vgl. Süssmuth, 1998, S. 15)

Das selbstbestimmte, orts- und zeitunabhängige Lernen bekommt neue Impulse: die modernen Informations- und Kommunikationstechnicken bieten neuartige Aus-, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, die ein eigenverantwortliches, individuelles und selbstorganisiertes Lernen ermöglichen. Netzbasiertes Lernen bricht die Strukturen herkömmlicher Lehrangebote auf und findet inhaltlich und organisatorisch auch in der betrieblichen Weiterbildung Anwendung.

Der Grund warum das Thema der vorliegenden Arbeit in der Literatur große Beachtung findet und zur Zeit als sehr brisant gilt, ist die demografische Entwicklung in Österreich sowie in anderen europäischen Industriestaaten. Im nachfolgenden Kapitel werden die Umstände des demografischen Wandels in Österreich genauer betrachtet.

3. Demografische Entwicklung in Österreich

Der Begriff „Demografie“ bedeutet "Volksbeschreibung" und stammt aus dem Altgriechischen. Die demografische Entwicklung beschreibt die Veränderungen der Bevölkerung hinsichtlich ihrer Größe, Zusammensetzung und Struktur. In Österreich sowie in vielen anderen Industriestaaten zeichnen sich seit den 1970er Jahren einige Veränderungen ab, die als demografischer Wandel bezeichnet werden. Der demografische Wandel lässt sich vor allem auf drei grundlegende Entwicklungen zurückführen:

Der Anteil der älteren Menschen steigt kontinuierlich durch einen Anstieg der Lebenserwartung. Durch die schrumpfende Geburtenrate sinkt der Anteil jüngerer Menschen an der Bevölkerung. Die Migration bzw. der Wanderungssaldo verändert ebenfalls unsere Gesellschaft. (vgl. Preißing, 2010, S. 4 ff.)

Abbildung 1 zeigt die Entwicklung des durchschnittlichen Alters der österreichischen Bevölkerung von 1961 bis 2011.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung Durchschnittsalter Ö sterreich (vgl. Statistik Austria, „ Demografische Indikatoren “ , o. S.)

In den nachfolgenden Abschnitten werden die relevanten Indikatoren für den demografischen Wandel (Fertilität, Mortalität und Migration) mithilfe von statistischen Auswertungen näher betrachtet.

3.1. Fertilität/Geburtenrate

„Unter Fertilitätsrate wird die Anzahl der Kinder bezeichnet, die eine Frau während ihres Lebens zur Welt bringt. Um eine Bevölkerung ohne Zuwanderung stabil zu halten, bedarf es einer Fertilitätsrate von 2,1.“ (Rump, 2009, S. 17)

Die durchschnittliche Kinderzahl pro Frau hat sich gravierend verändert. Im 19. Jahrhundert lag die Geburtenrate noch bei vier bis fünf Kinder pro Frau. Anfang des 20. Jahrhunderts waren es noch zwei bis drei Kinder pro Frau. Seit den 1980er Jahren hat sich die durchschnittliche Kinderzahl pro Frau von 1,53 auf 1,38 Kinder im Jahr 2007 gesenkt. Für den Verzicht auf Kinder sind ökonomische, soziale und psychologische Aspekte verantwortlich. Abbildung 2 zeigt die Entwicklung der Fertilität im Zeitraum zwischen 1961 und 2012.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gesamtfertilit ä t Ö sterreich 1961 - 2012 (vgl. Statistik Austria, „ Demografische Indikatoren “ , o. S.)

Die niedrigste Geburtenzahl, die in Österreich jemals registriert wurde, war 2001 mit 75.458 Lebendgeborenen. In der Abbildung ist auch erkennbar, dass in den letzten fünf Jahren die Unterschiede nur mehr marginal vorhanden sind. Dies ist auch auf Migration bzw. die höhere Fertilitätsrate der Frauen ausländischer Herkunft gegenüber der durchschnittlichen Geburtenrate der Inländerinnen zurückzuführen.

3.2. Mortalität bzw. Lebenserwartung

Neben der Fertilitätsrate zeigt sich auch die Mortalitätsrate, also die Anzahl der Sterbefälle innerhalb einer festgelegten Periode, als wesentliche Ursache für die demografische Entwicklung. Jährlich wird eine Bilanz der Lebendgeborenen zu den Gestorbenen, die sogenannte Geburtenbilanz, erstellt. In Abbildung 3 wird die Geburtenbilanz von 2008 bis 2012 in Österreich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Geburtenbilanz Ö sterreich 2008 - 2012 (vgl. Statistik Austria, „ Zahlen, Daten, Fakten 2013 “ , S. 19)

Im Jahre 2009 sind in Österreich 1037 Menschen mehr gestorben als geboren wurden. Auch 2012 war durch eine Negativbilanz gekennzeichnet.

Die Sterblichkeitsrate wird gemessen als Lebenserwartung bei der Geburt. Wobei die Lebenserwartung entweder als durchschnittliche Lebenserwartung eines Neugeborenen oder als fernere Lebenserwartung für Personen definiert wird, welche bereits ein bestimmtes Alter erreicht haben. (vgl. Birg, 2004, S. 18)

Angesichts der medizinischen Versorgung, der verbesserten Lebensbedingungen und der sinkenden körperlichen Beanspruchung am Arbeitsplatz steigt die durchschnittliche Lebenserwartung. Laut Statistik Austria (Zahlen, Daten, Fakten 2013) lag die Lebenserwartung bei Geburt für Frauen in Österreich bei 83,29 Jahren und jene für Männer bei 78,26 Jahren.

3.3. Migration bzw. Wanderungssaldo

Als dritten Indikator für die demografische Entwicklung gilt die Migration, welche durch den Wanderungssaldo errechnet wird. Unter Wanderungssaldo versteht man die Differenz zwischen Zu- und Wegzüge innerhalb einer betrachteten regionalen Einheit, auch Wanderungsgewinn bzw. Wanderungsverlust genannt. (vgl. Rump, 2009, S. 27) Aufgrund der niedrigen Fertilitätsrate und erhöhten Lebenserwartung hat dieser Indikator eine sehr große Bedeutung für die Aufrechterhaltung des Bevölkerungsbestandes. Die Zuzüge nach Österreich leisten somit einen wesentlichen Beitrag zum Ausgleich des altersstrukturellen Ungleichgewichts in der Bevölkerung. Das Durchschnittsalter würde ohne den Anteil der Zuwanderer wesentlich stärker ansteigen. Abbildung 4 zeigt die Entwicklung des Wanderungssaldos zwischen 2008 und 2012.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wanderungssaldo (Zu- minus Wegz ü ge) 2008 - 2012 (vgl. Statistik Austria, „ Zahlen, Daten, Fakten 2013 “ , S. 19)

Statistische Prognosen gehen davon aus, dass die Zuwanderung weiter ansteigen wird. Durch die momentane kritische Lage in verschiedenen Krisengebieten wird für 2015 mit einem einstweiligen Zuwanderungshöchststand gerechnet. Erst im Jahr 2050 wird wieder mit einem ähnlich hohen Wanderungssaldo gerechnet und es wird ein Scheitelpunkt erreicht sein, an dem das altersstrukturelle Ungleichgewicht nicht mehr großflächig durch einen Wanderungsgewinn auszugleichen ist. (vgl. Bauer, 2008, S. 16 ff.)

3.4. Ausgangslage und Trends

Die gesamte Arbeitswelt ist durch die Globalisierung, die demografische Entwicklung und dem Wertewandel großen Herausforderungen ausgesetzt. Die Unternehmen sind gefordert, diese Entwicklungen und Trends anzuerkennen und entsprechende Maßnahmen zur Bewältigung zu setzen.

Auch der fortschreitende technologische Fortschritt ist in der Arbeitswelt, aber auch im privaten Leben deutlich zu spüren. Die Beschleunigung in allen Bereichen beeinflusst den Menschen im digitalen Zeitalter enorm und führt oft zur Überlastung. (vgl. Rump/Eilers/Wilms, 2011, S. 10)

Die demografische Entwicklung in Österreich bringt fundamentale Veränderungen für Unternehmen mit sich, wenn man die „Bevölkerungspyramide“ in Abbildung 5 betrachtet:

Während die Bevölkerungszahl, also die Zahl der Menschen, die es in Österreich insgesamt gibt, in etwa gleich bleibt, wird die Gesellschaft gleichzeitig immer älter. Die „Bevölkerungspyramide“ zeigt die Altersverteilung von 2012 und stellt auch Berechnungen über die Entwicklung in der Zukunft an. (vgl. Statistik Austria, 2011, o.S.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: „ Bev ö lkerungspyramide “ Ö sterreich (vgl. STATISTIK Austria, Kartographie und GIS, 2011, o. S.)

Die Bevölkerungsprognose für das Jahr 2030 zeigt, dass sich die Altersstruktur deutlich zu den älteren Bevölkerungsgruppen hin verschieben wird. Im Jahr 2030 wird schon jede vierte Person über 65 Jahre alt sein. Der Anteil der Altersgruppe der 20 bis 65-Jährigen wird bis zum Jahr 2030 hingegen von derzeit 62% auf 57% sinken. Bis zum Jahr 2050 könnte die Zahl auf 3,3 Millionen ansteigen. Jede/r dritte Österreicher/in wird dann mindestens 60 Jahre alt sein.

Als Megatrends zeigen sich auch Nachhaltigkeit und die Ausrichtung der Gesellschaft als Wissens- und Innovationsgesellschaft. Es ist für jeden Einzelnen immer wichtiger, sich lebenslang zu bilden und ständig seine Kompetenzen zu erweitern. Das Wissen und die Qualifikationen der MitarbeiterInnen zählen zum Erfolgspotenzial für Unternehmen. Es zeichnet sich dadurch ein erhöhter Bedarf an Fachkräften ab, dem jedoch bereits jetzt ein Mangel an Fachkräften am Arbeitsmarkt gegenüber steht. Bei der Nachhaltigkeit in der Arbeitswelt geht es um einen vernünftigen Umgang mit den Ressourcen, die das System Arbeit ausmachen. Das sogenannte „magische Dreieck der Nachhaltigkeit in der Personalarbeit“ nach Rump/Eilers/Wilms (2011) setzt sich zusammen aus:

- Identifikation / Motivation
- Qualifikation / Kompetenzen
- Gesundheit / Wohlbefinden.

Es gilt, diese drei Aspekte langfristig zu fördern und auf einem hohen Stand zu halten. Die Nachhaltigkeit findet nicht nur in der gesamten Personalarbeit Berücksichtigung, sondern auch in der Unternehmenspolitik und im Führungsverhalten. Das Ziel der Nachhaltigkeit ist „ in Bewegung zu bleiben ohne die Balance zu verlieren “. (vgl. Rump/Eilers/Wilms, 2011, S. 12)

Die Gesellschaft befindet sich auch in einer Umbruchphase hinsichtlich ihrer Wertevorstellungen. Zum einen wird eine Work-Life-Balance immer wichtiger. Zum anderen wird die Arbeitsgesellschaft immer „bunter“ und verlangt nach einem Diversity Management. In Zusammenhang mit Diversity Management geht es um die Vielfalt der Mitglieder oder Bezugsgruppen einer Organisation. Die Belegschaft einer Organisation besteht aus vielen unterschiedlichen „Angehörigen“. Der übergeordnete Begriff „Personal“ oder der mittlerweile auch sehr oft verwendete Begriff „Human Ressource“ umfasst Männer und Frauen, Ausländer und Inländer, Ältere und Jüngere, Vollzeit- und Teilzeitangestellte, Führungskräfte und Mitarbeitende. (vgl. Michalk, 2009, S. 77)

Die beschriebenen Megatrends erfordern eine Neuausrichtung der Personalpolitik. Dabei ist einer der wichtigsten Themenbereiche die Demografieorientierung. Das bedeutet vor allem, dass sich die Unternehmen dem Potenzial älterer MitarbeiterInnen bewusst werden.

Die folgenden Kapitel widmen sich vorerst den unterschiedlichen Generationen und ihren Charakteristika und in weiterer Folge speziell der „älteren Generation“ im Arbeitsleben.

4. Generationen und ihre Charakteristika

Die demografische Entwicklung führt zu weitreichenden Veränderungen in unserer Gesellschaft. Wie bereits angesprochen werden in Zukunft mehr ältere ArbeitnehmerInnen als jüngere am Arbeitsmarkt verfügbar sein. Durch die längere Erwerbstätigkeit können unter Umständen drei verschiedene Generationen in einem Unternehmen “Seite an Seite” tätig sein. Die Unternehmen sind gefordert, sich auf diese Veränderungen einzustellen und sich nicht nur den älteren MitarbeiterInnen besonders zu widmen, sondern das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Altersgruppen mit unterschiedlichen Erfahrungen als Chance zu nutzen.

Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, das Miteinander der Generationen so zu lenken, dass es für alle Beteiligten und das Unternehmen gewinnbringend ist. Unterschiedliche Werte und Vorstellungen von Respekt, Hierarchie, Umgangsformen und Arbeitsstile müssen erkannt, akzeptiert und zur Zufriedenheit aller umgesetzt werden. (vgl. Bürger, 2014, S. 13)

Das Zusammenfassen unterschiedlicher Altersstufen in Generationen ist durch das gemeinsame Erleben prägender Ereignisse und die Sammlung von ähnlichen Erfahrungen möglich. (vgl. Parnes et al., 2008, S. 10 ff.)

In der Folge werden die Generationen mit ihren Charakteristika beschrieben, um im Anschluss speziell auf die “ältere Generation” im Kontext ihrer Beschäftigung eingehen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die Generationen, eigene Darstellung (vgl. Fox, 2011, S. 24)

4.1. Traditionalisten

Als Traditionalisten oder Veteranen wird jene Generation bezeichnet, die vor 1946 geboren wurde. Der historische Hintergrund dieser Generation sind die Auswirkungen des Zweiten Weltkriegs. Die Traditionalisten haben den Wiederaufbau und die Gründung des Sozialstaates mitverfolgt.

Für Menschen, die in dieser Zeit aufgewachsen sind, ist es selbstverständlich, sich an Regeln zu halten. Sie zeigen ein großes Verantwortungsbewusstsein und Loyalität im Arbeitsleben und das Wohlergehen des Unternehmens ist ihnen wichtig. Auch wenn heute keine Traditionalisten mehr erwerbstätig sind, so haben sie klare Strukturen und Unternehmenswerte wie Verlässlichkeit und Qualitätsbewusstsein geprägt. Neben diesen vielen positiven Eigenschaften, sollte man auch erwähnen, dass es Vertretern dieser Generation oft an Flexibiltät mangelt. (vgl. Fox, 2011, S. 26; Erickson, 2010, S. 47 f.)

4.2. Baby Boomer

Die Generation der Jahrgänge zwischen 1946 und 1964 ist die geburtenstärkste von allen und wird deshalb auch “Baby Boomer” genannt. Aufgrund des wirtschaftlichen Aufschwungs stieg der Wohlstand beinahe proportional mit den Geburtenzahlen. Diese Generation “lebt um zu arbeiten”, das bedeutet, dass die Ergebnisse der Arbeit und das wettbewerbsorientierte unternehmerische Handeln wichtig sind. Die ArbeitnehmerInnen dieser Generation sind sehr engagiert und identifizieren sich mit ihren Tätigkeiten und dem Unternehmen. Selbstständigkeit und soziales Bewusstsein treten in den Vordergrund und es beginnt das Streben nach Gleichberechtigung. Die Frauen dieser Zeit werden immer später Mütter und streben besonders gute Berufsausbildungen für ihre Kinder an. (vgl. Fox, 2011, S. 26) Werte wie Optimismus, Konsensorientierung und Kollegialität haben einen hohen Stellenwert. Personen dieser Generation beginnen allerdings auch, nicht alles zu akzeptieren, auch skeptisch gegenüber dem Vorgesetzten zu sein und zögern nicht, dies zu äußern. (vgl. Gessler/Stübe, 2008, S. 49)

Der Großteil der aktuellen Führungspositionen in Unternehmen werden von VertreterInnen dieser Generation besetzt. Zwischen 2020 und 2030 werden die Baby Boomer-ArbeitnehmerInnen in den Ruhestand gehen und es wird ein deutlicher Rückgang der erwerbstätigen Bevölkerung zu spüren sein.

4.3. Generation X

Personen, die zwischen 1965 bis 1980 geboren wurden, werden zur Generation X zusammengefasst. Diese Generation durfte miterleben, wie die Technologisierung in den Alltag umgesetzt wurde und immer wichtiger wurde. Ein Meilenstein war die Erfindung des Computers. Daher sind VertreterInnen dieser Generation bereits mit dem Umgang von technischen Maschinen und Computern vertraut. (vgl. Fox, 2011, S. 27) Die Geburtenzahlen dieser Generation sind stark gesunken und es wird die Freizeit immer wichtiger. Erstmals wird eine Work-Life-Balance angestrebt und das Erwerbsleben bekommt einen anderen Stellenwert. Es werden fixe Arbeitszeiten gewünscht und die Arbeit dient dem eigenen Lebensunterhalt. Die ArbeitnehmerInnen der Generation X sind aber auch gewöhnt, Aufgaben selbst durchzuführen und vor allem effizient zu arbeiten. Sie benötigen nicht ständig Feedback und Aufmerksamkeit. Menschen der Generation X streben nach einem hohen Bildungsniveau und bilden sich ständig weiter. (vgl. Fox, 2011, S. 24 ff.)

4.4. Generation Y

Für die Generation Y ist das gemeinsame prägende Ereignis das Attentat von 9/11. Mit der Generation Y werden die Geburtsjahrgänge 1980 bis 1995 zusammengefasst. In der Literatur findet man auch die Bezeichnung „Millennials“ für diese Altersgruppe, da sie die jüngste Gruppe um die Jahrtausendwende darstellt. (vgl. Fox, 2011, S. 24) In der englischen Bezeichnung dieser Generation steht das „Y“ (WHY? = Warum?) für die Generation, die viele Fragen stellt und alles kritisch hinterfragt. Die VertreterInnen der Generation Y sind die Kinder der Baby Boomer und sind in einer globalisierten und rasch verändernden Welt groß geworden. Die wesentlichste Veränderung für diese Generation war wohl die Entwicklung des Internets und der digitalen Medien. Die sozialen Netzwerke sind für Millennials extrem wichtig und erhalten durch die virtuellen Netzwerk- Möglichkeiten fast unvorstellbare Dimensionen. (vgl. Klaffke, 2014, S. 59 f.)

Die Arbeitswelt der Generation Y ist geprägt durch einen Wertewandel. Die privaten Interessen rücken sehr stark in den Vordergrund. Sie benötigen gute Führungskräfte, um optimale Ziele erreichen zu können. Diese Personen sind es gewöhnt, rasch und viele Informationen online zu recherchieren und multitasking-fähig zu sein. Es sind auch Veränderungen in den Arbeitsverhältnissen bemerkbar. Häufigere Jobwechsel sind üblich und Flexibilität wird erwartet. Im Vordergrund steht das Streben nach Selbst- verwirklichung. (vgl. Kaiser, 2008, S. 86 f.)

4.5. Generation Z

Die jüngste Generation, die Geburtsjahrgänge ab 1996, wird Generation Z, Digital Natives oder auch iGeneration - bezugnehmend auf die Verbreitung des Internets - genannt. Die Kinder und Jugendlichen der heutigen Zeit wachsen bereits mit den neuen Technologien auf und beherrschen den Umgang problemlos. (vgl. Fox, 2011, S. 24) Der Computer ist in jedem Haushalt vorhanden und das Smartphone ist ein Teil ihres Lebens, auf den sie nicht verzichten können.

Durch den ständigen Gebrauch der neuen Medien ist die Gefahr gegeben, dass in dieser Generation die Face-to-Face-Kommunikationsfähigkeit und der gute verbale Ausdruck verloren gehen.

Da, wie bereits erwähnt, die Generation Z noch Kinder oder Jugendliche sind, die entweder gerade ihre Lehre abschließen oder ein Studium beginnen, können noch keine Aussagen über die Arbeitseinstellung getroffen werden.

4.6. Generationendiversität in Unternehmen

Wie die vorangegangenen Ausführungen zu den Zuschreibungen der unterschiedlichen Generationen deutlich machen, sind diese auch in der Einstellung zur Arbeit, in ihren Kompetenzen und den Erwartungen an die Arbeit sehr unterschiedlich. Da in den meisten Betrieben mehrere Generationen zusammenarbeiten, stellt dies die Unternehmen oftmals vor große Herausforderungen.

Oftmals sind es auch nur unterschiedliche Interpretationen der Verhaltensweisen, die Missverständnisse auslösen: „ Da gelten die Alten dann als langsam, umst ä ndlich, Hierarchie-ergeben und technikfeindlich. Und die Jungen als vorlaut, hektisch, Google h ö rig und respektlos. “ (Frick, 2012, S. 19)

Ein großes Konfliktpotential stellt die Kommunikation dar: Während Baby Boomer noch den persönlichen Kontakt und persönliche Meetings bevorzugen, ist der Kommunikationsweg der jüngeren Generationen meist via e-mails oder social networks. (vgl. Fox, 2011, S. 25) Auch die offene Art mit der die Jüngeren üblicherweise kommunizieren wird von älteren MitarbeiterInnen leicht als respektlos oder beleidigend interpretiert.

Auch in der Feedback-Kultur könnten Generationskonflikte entstehen: Während die jüngere Generation konstruktives und offenes Feedback schätzt und auch häufig einfordert, gehen ältere MitarbeiterInnen eher zurückhaltend mit Feedback um. Intensives Feedback weckt Misstrauen und sie sind es gewohnt, nur für herausragende Leistungen und nicht bereits für „Selbstverständlichkeiten“ Lob auszusprechen. (vgl. Rump/Eilers, 2013, S. 258)

Gerade durch die differenzierten Kompetenzen der Generationen ergeben sich aber auch wertvolle Chancen in der Zusammenarbeit. Erfahrungswissen und Wissenstransfer können zum Wettbewerbsvorteil für Unternehmen werden.

Profitieren kann die ältere Generation vor allem auch in der Zusammenarbeit mit den „Digital Natives“, die Neue Medien sowohl privat als auch im Berufsalltag vorteilhaft einsetzen können.

Generell ist anzumerken, dass Verschiedenheit der Generationen sehr wohl auch befruchtend sein und Kreativität und Innovation anregen kann. Die Zauberformel in diesem Zusammenhang lautet: „ Wertsch ä tzung des jeweils Anderen im Sinne seines ganz individuellen Beitrags zum gemeinsamen Erfolg. “ (Rump/Eilers, 2013, S. 260)

Nachfolgend wird die „ältere Generation“ im Arbeitsleben genauer betrachtet. Es wird auf die Arbeitsfähigkeit und die Beschäftigungsfähigkeit als Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz im Unternehmen eingegangen. Das Konzept der Lebensphasenorientierung wird als eine Form der möglichen personalpolitischen Maßnahmen vorgestellt und das Erkennen der älteren MitarbeiterInnen als Erfolgspotenzial im Unternehmen behandelt.

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Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Neue Medien in der betrieblichen Weiterbildung älterer MitarbeiterInnen
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
2
Autor
Jahr
2015
Seiten
86
Katalognummer
V355651
ISBN (eBook)
9783668411845
ISBN (Buch)
9783668411852
Dateigröße
1134 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Literaturarbeit und empirische Untersuchen mittels ExpertInnen-Interviews
Schlagworte
betriebliche Weiterbildung, neue Medien, ältere MitarbeiterInnen
Arbeit zitieren
Maria Silwanis (Autor), 2015, Neue Medien in der betrieblichen Weiterbildung älterer MitarbeiterInnen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/355651

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