Der Wettbewerb der Vielfliegerprogramme

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Aufbau der Arbeit
1.2 Ausgangssituation im Luftverkehr
1.3 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

2 Grundlagen der Kundenbindung
2.1 Begriff und Definition
2.2 Customer Relationship Management
2.3 Kundenbindungsinstrumente

3 Kundenbindungsprogramme als Kundenbindungsinstrument
3.1 Kundenbindungsprogramme im Überblick
3.2 Bonusprogramme
3.2.1 Funktionen von Bonusprogrammen
3.2.2 Verschiedene Formen von Bonusprogrammen in der Touristik
3.2.2.1 Bonusprogramme bei Hotelketten
3.2.2.2 Bonusprogramme bei Mietwagengesellschaften
3.2.2.3 Bonusprogramme bei Kreuzfahrtunternehmen
3.3 Vielfliegerprogramme – Bonusprogramme im Luftverkehr
3.3.1 Entwicklung
3.3.2 Funktionsweise
3.3.3 Vergleich mit anderen Formen von Bonusprogrammen in der Touristik
3.3.4 Nutzen von Vielfliegerprogrammen für die Airline

4 Kritische Wettbewerbsanalyse
4.1 Analyse der Wirkung von Vielfliegerprogrammen auf den Kunden
4.1.1 Wirkung eines Vielfliegerstatus
4.1.2 Wirkung auf Wenigflieger
4.1.3 Wirkung der verschiedenen Prämienarten
4.1.4 Wirkung auf das Buchungsverhalten und die Auswahl der Airline
4.1.5 Wirkung auf die Kundenbindung
4.2 Wettbewerb der Vielfliegerprogramme
4.3 Zukünftige Herausforderungen
4.4 Vergleich Miles & More mit Executive Club und Topbonus
4.4.1 Programmaufbau und Statuslevel
4.4.2 Spezielle Angebote und Vorteile
4.4.3 Vergleich auf Allianzebene

5 Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Wirkungskette der Kundenbindung

Darst. 2: Abgrenzung des CRM und Kundenbindungsmanagement

Darst. 3: Ziele des CRM-Ansatzes

Darst. 4: Indikatoren der Stärke der Kundenbeziehung

Darst. 5: Übersicht Kundenbindungsinstrumente

Darst. 6: Schnittmengen der Kundenbindungsprogramme

Darst. 7: Funktionsweise eines Bonusprogrammes

Darst. 8: Alterstruktur

Darst. 9: Prämienübersicht

Darst. 10: Buchungsverhalten

Darst. 11: Anzahl der Mitgliedschaften pro Teilnehmer

Darst. 12: Mitgliederstrukturen der verglichenen Vielfliegerprogramme

Darst. 13: Marktanteile globale Allianzen 2013 und 2015

Abstract

Aufgrund der großen Anzahl an Vielfliegerprogrammen, die es mittlerweile auf dem Luftverkehrsmarkt gibt, stellt ein Vielfliegerprogramm allein keinen komparativen Vorteil für eine Airline mehr dar, sondern dessen Ausgestaltung, Leistungen und Vorteile. Nachdem seit der Einführung des ersten Vielfliegerprogramms im Jahre 1981 viele weitere Fluggesellschaften diesem Beispiel folgten, hat sich nicht nur der Wettbewerb zwischen den Airlines verstärkt, sondern auch ein eigener Wettbewerb zwischen den einzelnen Vielfliegerprogrammen entwickelt. Durch die derzeitigen Rahmenbedingungen auf dem Luftverkehrsmarkt sowie den Wettbewerb zwischen den Programmen, haben sich einige aktuelle und auch zukünftige Herausforderungen ergeben, die ein Vielfliegerprogramm meistern muss, um weiterhin in seiner Form bestehen und sich gegen Mitbewerber durchsetzen zu können. Diese wissenschaftliche Arbeit soll den Wettbewerb zwischen den Vielfliegerprogrammen analysieren und aufzeigen, worin ihre aktuellen und zukünftigen Herausforderungen bestehen. Im Rahmen dieser Analyse wird die Wirkung von Vielfliegerprogrammen auf den Kunden untersucht und außerdem ein Vergleich zwischen dem Vielfliegerprogramm Miles & More, dem Programm der Lufthansa Group und den beiden Vielfliegerprogrammen Topbonus von Air Berlin und dem Executive Club von British Airways durchgeführt. Da Miles & More zur Star Alliance gehört und Topbonus und der Executive Club zur Oneworld Alliance, erfolgt dieser Vergleich unter anderem im Allianzkontext. Die Untersuchungen in dieser wissenschaftlichen Arbeit haben gezeigt, dass es von großer Bedeutung ist, dass sich jedes Programm über seine Leistungen und Vorteile von anderen Programmen differenziert, um im aktuellen Wettbewerbsumfeld bestehen zu können, da zur Zeit viele Kunden eine Mitgliedschaft in mehreren Programmen gleichzeitig haben. Ein Vielfliegerstatus und die damit verbundenen Privilegien haben eine sehr große Wirkung auf den Kunden und die Wechselbarrieren für den Kunden werden durch das Erreichen eines Status deutlich erhöht. Aufgrund aktueller Entwicklungen und Kooperationen in Form von strategischen Allianzen, erreichen Vielfliegerprogramme eher eine Kundenbindung an das Programm selbst, als eine Kundenbindung für die zugehörige Airline bzw. zugehörigen Airlines. Somit erfüllen diese Programme ihren ursprünglichen Zweck nur noch teilweise. Die Zukunft der Vielfliegerprogramme, wie wir sie heute kennen, wird von der Entwicklung neuer Technologien beeinflusst und hängt außerdem stark davon ab, wie gut sie sich den bevorstehenden Herausforderungen stellen können.

1 Einleitung

1.1 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 1 dieser wissenschaftlichen Arbeit wird näher auf die Ausgangssituation im Luftverkehr eingegangen sowie die Zielsetzung und Problemstellung erläutert. Im folgenden zweiten Kapitel werden theoretische Grundlagen der Kundenbindung und Kundenbindungsinstrumente genau analysiert und definiert. Kapitel 3 beschäftigt sich mit verschiedenen Formen der Kundenbindungsprogramme und erklärt die Einordnung, Entwicklung, Funktionsweise und den Nutzen von Vielfliegerprogrammen für die jeweilige Airline in diesem Kontext. In Kapitel 4 wird der Wettbewerb zwischen Vielfliegerprogrammen auch im Hinblick auf zukünftige Herausforderungen analysiert und ein Vergleich zwischen Miles & More und dem Executive Club sowie Topbonus^[1] im Allianzkontext durchgeführt. Im Fazit werden anschließend die im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst.

1.2 Ausgangssituation im Luftverkehr

„A primary objective of an FFP is to give customers an incentive to remain loyal, thereby raising their switching costs and reducing the pool of potential revenue available to competitors.“^[2] Vielfliegerprogramme, oder auch Frequent Flyer Programs (FFP’s) genannt, sind aus dem Luftverkehrsmarkt nicht mehr wegzudenken und mittlerweile zu einem festen Bestandteil geworden. Darüber hinaus stellen sie ein wichtiges Marketinginstrument für Fluggesellschaften dar, um den Kunden zu binden und seine opportunistischen Wechselkosten zu erhöhen. Heutzutage besitzt nahezu jede Fluggesellschaft ihr eigenes Vielfliegerprogramm oder hat sich dem Programm einer anderen Airline angeschlossen.^[3] Ein Vielfliegerprogramm an sich stellt für eine Airline keinen Wettbewerbsvorteil mehr dar^[4], sondern vielmehr seine Leistungen, sein Angebot und die mit dem Programm verbundenen Vorteile und deren Qualität. Durch die große Anzahl von Vielfliegerprogrammen ist ein intensiver Wettbewerb zwischen den einzelnen Programmen entstanden. Des Weiteren kommt es häufig vor, dass Kunden nicht mehr nur einem Programm treu bleiben, sondern sich bei mehreren Programmen gleichzeitig anmelden.^[5] Aufgrund des Zuwachses an Fluggesellschaften hat sich der Wettbewerb auf dem Luftverkehrsmarkt verstärkt.^[6] Gleichzeitig ist der Markt durch zunehmende Informationsbeschaffungskanäle wie bspw. das Internet immer transparenter geworden.^[7] Darüber hinaus wächst der Preisdruck der Low Cost Carrier und der Fluggesellschaften aus den Golfstaaten.^[8] Infolge des steigenden Wettbewerbsdrucks auf dem Luftverkehrsmarkt ist es aus wettbewerbstechnischer Sicht für eine Airline sehr wichtig, eine langfristige Kundenbindung aufzubauen und dafür geeignete Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen.

Vielfliegerprogramme haben sich seit der Einführung des ersten Programms dieser Art im Jahre 1981 bezüglich ihrer Sammelmöglichkeiten, Prämienangeboten und Funktionsweisen sehr stark weiterentwickelt und sind zu komplexen Kundenbindungsprogrammen mit vielen Möglichkeiten und Regeln geworden.^[9] Aufgrund der zuvor beschriebenen Wettbewerbssituation müssen sich daher nicht nur ihre zugehörigen Partnerairlines, sondern auch die Vielfliegerprogramme selbst aktuell und zukünftig einigen Herausforderungen stellen.

1.3 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit soll der Wettbewerb unter den Vielfliegerprogrammen hinsichtlich der Herausforderungen, denen sie sich aktuell und auch in Zukunft stellen müssen, kritisch analysiert werden. Dabei soll unter anderem untersucht werden, ob diese Programme immer noch ihren ursprünglichen Zweck, der in der Kundenbindung an ihre Partnerairline bzw. ihre Partnerairlines liegt, erfüllen sowie eine Analyse der Wirkung auf den Kunden erfolgen.

Um diese Zielsetzung zu erfüllen, wurden nach einer ausführlichen und umfassenden Literaturrecherche zur Themenstellung Experteninterviews mit 5 Personen aus der Branche durchgeführt und eine Umfrage erarbeitet, die von Vielfliegern ausgefüllt wurde. Mit Hilfe der Ergebnisse aus den Experteninterviews und der Umfrage wird im Verlauf dieser Ausarbeitung eine Analyse zur Bearbeitung der Problemstellung und Zielsetzung erfolgen.

2 Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Begriff und Definition

Unternehmen haben im Laufe der Zeit erkannt, dass es weniger kostet, einen Kunden an das Unternehmen bzw. die Marke zu binden, als einen neuen Kunden zu akquirieren. Aus diesem Grund wurden Maßnahmen entwickelt, die einen Kunden an das Unternehmen binden und ihn vom Wiederkauf überzeugen sollen. Der Wert des Kunden liegt in diesem Zusammenhang nicht darin, was er einmalig kauft, sondern in der Treue des Kunden und in der Beziehung, die das Unternehmen zum Kunden aufbaut.

Die Kundenbindung gehört gemäß Meffert, Burmann und Kirchgeorg zu den vier Kernaufgaben des Marketings, zu denen auch die Kundenakquisition, die Leistungsinnovation und die Leistungspflege gehören.^[10] Es ist wichtig, dass man den Begriff der Kundenbindung zu anderen oft fälschlicherweise synonym verwendeten Begriffen, wie beispielweise der „Kundenloyalität“, abgrenzt. Bei der „Kundenloyalität“ handelt es sich nach Bruhn um die Nachfrager Seite, wohingegen es sich bei der Kundenbindung sowohl um Seite des Nachfragers als auch um die Seite des Anbieters handeln kann.

Beim Kundenbindungsmanagement hingegen, welches im folgenden Unterkapitel genauer erläutert wird, handelt es sich ausschließlich um die Seite des Anbieters.^[11] Um eine Beziehung zum Kunden aufbauen zu können und eine Bindung des Kunden zu erreichen, muss zunächst das Vertrauen des Kunden gewonnen werden. Ist dies geschehen, ist es wichtig, die Beziehung zum Kunden aufrechtzuerhalten. Dies ist wiederum sehr abhängig davon, wie die Mitarbeiter des Unternehmens dem Kunden gegenüber auftreten.^[12]

Entscheidend für eine solide Beziehung ist ebenso die Zufriedenheit des Kunden. Nur, wenn der Kunde zufrieden mit dem Produkt oder der Dienstleistung ist, wird er der Marke bzw. dem Unternehmen treu bleiben. Ist er unzufrieden, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er zu Konkurrenten wechselt und auch seine schlechten Erfahrungen an Bekannte weitergibt.^[13] Bruhn ist der Auffassung, dass psychologische und ökonomische Marketingziele nicht getrennt voneinander gesehen werden dürfen. Denn nur wenn es gelingt, die psychologischen Ziele zu erreichen, wird es auch gelingen, die ökonomischen Ziele zu erreichen und nur so wird folglich zum Beispiel der Gewinn gesteigert werden können.^[14] Er spricht an dieser Stelle von der Wirkungskette der Kundenbindung, die in Darst. 1 abgebildet wird.

Darst. 1: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2013, S. 10.

Bruhn unterscheidet an dieser Stelle 5 Phasen. Die erste Phase beschreibt den „Erstkontakt des Kunden mit dem Anbieter“. Dieser erfolgt, indem der Kunde ein Produkt kauft oder eine Dienstleistung in Anspruch nimmt. In der anschließenden Phase 2 beurteilt der Kunde die Transaktion und den Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager und legt fest, ob er damit persönlich zufrieden ist. Wenn der Kunde zufrieden ist oder die Erwartungen übertroffen wurden, entsteht in der dritten Phase die Kundenloyalität. Grundlage hierfür ist das Vertrauen des Kunden gegenüber dem Anbieter, ebenso wie eine positive Einstellung in Bezug auf die Leistungsfähigkeit des Anbieters. In dieser Phase ist bereits eine geringere Bereitschaft des Kunden, den Anbieter zu wechseln festzustellen und somit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde erneut diesen Anbieter wählen wird. In Phase 4 entwickelt sich die gesamte Situation zwischen Anbieter und Kunde zu einer Kundenbindung.^[15] Dies zeigt sich „in einem Wiederkauf- oder Cross-Buying-Verhalten^[16] des Kunden bzw. in Weiterempfehlungen an potenzielle Kunden“.^[17] Am Ende der Wirkungskette steht Phase 5, die für den ökonomischen Erfolg steht. Das heißt, dass der Anbieter aufgrund der erfolgreichen Kundenbindung den ökonomischen Erfolg bspw. in Form von Mehreinnahmen maximieren konnte. Allerdings existieren unternehmensinterne und unternehmensexterne Einflüsse, die auf die Abfolge der soeben beschriebenen Wirkungskette Auswirkungen haben können, die sowohl negativ als auch positiv ausfallen können. Außerdem sollte beachtet werden, dass die Kundenbindung nicht zwingend zu einer Steigerung des ökonomischen Erfolgs führt. Allerdings besteht gleichzeitig die Möglichkeit, dass es zu einer Steigerung des ökonomischen Erfolges kommen kann, wenn ein Kunde kündigt bzw. die Bindung beendet, der sich als nicht profitabel erwiesen hat.^[18]

Wenn die Erwartungen und die Nachfrage der Kunden nicht richtig verstanden und erfüllt werden, ist es sehr schwer, eine langfristige Beziehung zum Kunden aufzubauen. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, die Bedürfnisse des Kunden genau zu verstehen, um seine Zufriedenheit und eine erfolgreiche Bindung sicherzustellen. Deswegen basiert der Ansatz des Customer Relationship Management auf detaillierten Kundendaten.^[19] Dieser Ansatz wird im folgenden Teilkapitel genauer erläutert.

2.2 Customer Relationship Management

Aufgrund der schnell wachsenden und immer komplexer werdenden Märkte hat Customer Relationship Management (CRM) für Unternehmen seit den 80er Jahren immer mehr an Bedeutung dazugewonnen.^[20] Leußner, Hippner und Wilde definieren den Begriff CRM wie folgt: „Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“^[21] Da die Begriffe „Customer Relationship Management“ („Kundenbeziehungsmanagement“) und „Customer Retention Management“ („Kundenbindungsmanagement“) oft gleichgesetzt oder synonym verwendet werden, besteht die Notwendigkeit, diese im Folgenden noch einmal klar voneinander abzugrenzen.^[22] Nach Bruhn und Homburg umfasst das Kundenbindungsmanagement die anbieterseitigen Maßnahmen, die dafür sorgen sollen, dass die zum Kunden bereits aufgebaute Beziehung bestehen bleibt.^[23] Somit konzentriert sich das Kundenbindungsmanagement ausschließlich auf die bereits aufgebauten Kundenbeziehungen. Da an dieser Stelle weder die Neukundenaquirierung noch die Rückgewinnung abgewanderter Kunden dazugezählt werden, ist das Kundenbindungsmanagement als Teil des gesamten CRM zu verstehen.^[24] Diese Begriffsabgrenzung wird durch Darst. 2 verdeutlicht.

Darst. 2: Abgrenzung des CRM und Kundenbindungsmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Leußner/ Hippner/ Wilde, 2011, S. 20

Im Zuge des CRM-Ansatzes stehen nicht mehr einzelne Transaktionen wie Käufe, Vertragsabschlüsse oder die Inanspruchnahme von Dienstleistungen im Vordergrund, sondern das gesamte Interesse an langfristigen Beziehungen zum Kunden.^[25] Götz und Krafft sehen die Aufgabe des CRM wie folgt: „Das Augenmerk [wird; Anmerk. d. Verf.] verstärkt auf den Aufbau und die Sicherung eines profitablen Kundenstamms gerichtet.“^[26] Da sich Unternehmen aufgrund des starken Wettbewerbs in der heutigen Zeit kaum noch über das Produkt allein von Konkurrenten abheben können, sind der Service und eine Orientierung am Kunden eine interessante Möglichkeit geworden, um einen komparativen Vorteil zu erlangen. Aufgrund der größer werdenden Produkthomogenität im Wettbewerb, die auch im Zuge der Globalisierung weiter fortschreitet, wird es immer wichtiger, dass Unternehmen sich mehr am Kunden und seinen Bedürfnissen orientieren. Aus diesem Grund wurde der CRM Ansatz entwickelt, um so die Kundenbearbeitung zu optimieren.^[27] Folglich ist das Hauptziel des CRM Ansatzes, „die Kundenbearbeitung auf eine neue Qualitätsstufe zu stellen und dafür innovative Serviceleistungen zu schaffen“.^[28]

Darst. 3: Ziele des CRM-Ansatzes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Helmke/ Uebel/ Dangelmaier, 2013, S. 8.

In Darst. 3 sind die einzelnen Sub Ziele des CRM Ansatzes aufgeführt. Die Darstellung zeigt auf, dass es wichtig ist, die Qualität der Kundenbearbeitung ständig zu verbessern, um sich so von anderen Unternehmen abzugrenzen und dem Kunden einen Mehrwert bieten zu können. Des Weiteren müssen die internen Bearbeitungsprozesse optimiert werden, um noch schneller und effizienter arbeiten zu können. Zudem muss das Management der Kundendaten verbessert werden, damit das Unternehmen die Daten effektiver aufbereiten und nutzen kann. Eine Verbesserung der Schnittstellen zum Kunden ist ebenfalls von großer Bedeutung, da das Unternehmen über diese mit dem Kunden in Kontakt tritt. Die vier Ziele sollen dazu beitragen, die Kundenzufriedenheit und –bindung zu erhöhen und somit den Unternehmenswert zu steigern. Laut Helmke, Uebel und Dangekmaier sollten Marketing, Vertrieb und der Kundenservice ganzheitlich an den oben aufgeführten Zielen ausgerichtet werden. Um diese Ziele zu erreichen, nutzen Unternehmen in der Praxis häufig eine CRM Software, welche es ihnen ermöglicht, ihre Prozesse zu vereinfachen und schneller zu gestalten.^[29] Eine CRM-Software bzw. ein CRM-System kann ein Unternehmen aber nur dann erfolgreich anwenden, wenn die darüber erlangten und aufbereiteten Kundendaten auch sinnvoll im Unternehmen integriert werden und auf Basis dieser Kundeninformationen bspw. neue Strategien entwickelt werden oder die Kundenbearbeitung verbessert wird.^[30]

Ein weiterer wichtiger Begriff, welcher häufig im Zusammenhang mit CRM genannt wird und daher eng damit in Verbindung steht, ist der sogenannte Kundenlebenszyklus (Customer-Life-Circle). Bei diesem Konzept ist die Grundidee, dass der zu untersuchende Gegenstand eine begrenzte Lebensdauer hat und es währenddessen unterschiedliche Lebensphasen gibt, die durch verschiedene Eigenschaften definiert werden können, bspw. ähnlich dem Verlauf eines Menschenlebens. Da Kundenbeziehungen von einem dynamischen Charakter geprägt sind, kann man auch sie in verschiedene Phasen aufteilen und das Lebenszyklusmodell auf den Verlauf von Kundenbeziehungen anwenden.^[31]

Während Emrich^[32] das Konzept des „Kundenlebenszyklus“ erläutert, spricht Bruhn von drei verschiedenen Lebenszyklen: dem Kundenlebenszeitzyklus, dem Kundenepisodenzyklus sowie dem Kundenbeziehungszyklus.^[33] Der Grundgedanke des Kundenlebenszeitzyklus ist, dass sich die Kundenbedürfnisse in den verschiedenen Lebensphasen und/oder mit dem biologischen Alter verändern und davon abhängen. Dadurch lässt sich das Erfolgspotenzial bestimmter Kunden bestimmen.^[34] Dem Kundenepisodenzyklus liegt die Annahme zugrunde, dass der Kunde bestimmte Leistungen immer wiederholt in verhältnismäßig regelmäßigen Abständen bezieht. So kann die Beziehung zum Kunden in Episoden gegliedert werden und das Unternehmen kann den Kunden kontaktieren, bevor der Kunde wieder eine Leistung in Anspruch nehmen wird. Es ist jedoch wichtig, dass das Unternehmen weiß, aus welchem Grund der Kunde seine Leistung regelmäßig bezieht. Gründe können bspw. durch das Produkt, saisonal oder gesetzlich bedingt sein.^[35] Der Kundenbeziehungszyklus stellt die zuvor erläuterte Anwendung des Lebenszyklusmodells auf den Verlauf der Kundenbeziehung dar. Sowohl Nachfrager als auch Anbieter durchlaufen verschiedene Phasen im gesamten Verlauf der Beziehung, die auch von der Stärke der dieser Kundenbeziehung abhängig sind. Nach Bruhn ergibt sich aus dem Konzept des Kundenlebenszeitzyklus‘ und dem Konzept des Kundenepisodenzyklus ein Rahmen für die Analyse des Verlaufs der Kundenbeziehung. Der Kundenbeziehungszyklus zeigt die Entwicklung der Kundenbeziehung im zeitlichen Verlauf sowie die Stärke dieser Beziehung und lässt durch die Unterteilung in einzelne idealtypische Phasen Rückschlüsse für das CRM zu.^[36]

Darst. 4: Indikatoren der Stärke der Kundenbeziehung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, 2015, S. 67.

Die Stärke der Kundenbeziehung lässt sich allerdings nur sehr schwer bestimmen, da es verschiedene Messgrößen gibt. Bruhn definiert an dieser Stelle verschiedene Arten von Indikatoren zur Bestimmung der Stärke der Kundenbeziehung, die in Darst. 4 dargestellt sind. Zum einen gibt es psychologische Indikatoren, wie bspw. das Vertrauen des Kunden oder seine Zufriedenheit. Die zweite Messgröße bilden verhaltensbezogene Indikatoren. Beispiele hierfür sind das Kaufverhalten des Kunden oder das Kommunikationsverhalten wie Mund-zu-Mund-Propaganda. Als drittes gibt es die ökonomischen Indikatoren, wie bspw. der Kundendeckungsbeitrag oder der Kundenwert.^[37]

Der Kundenwert wird auch als Customer-Life-Time Value bezeichnet. Dieser Begriff ist eine zentrale Größe im Rahmen des CRM und spiegelt die Grundidee des CRM wider, dass nicht nur einzelne unabhängige Transaktionen wie Käufe, Vertragsabschlüsse oder die Inanspruchnahme von Dienstleistungen des Kunden eine Rolle spielen, sondern die langfristige Beziehung zum Kunden und die Einnahmen über den gesamten Verlauf der Kundenbeziehung.^[38] Buttle und Maklan definieren diesen Begriff wie folgt: „Customer Lifetime Value is the present-day value of all net margins earned from a relationship with a customer, customer segment or cohort. “^[39] Das heißt, dass er der Gegenwartswert, also der Kapitalwert, aller Nettogewinne ist, die im Verlauf der Beziehung mit einem Kunden, einem Kundensegment oder einer Kohorte^[40] entstanden sind. Der Kundenwert wird also aus den auf die Gegenwart abgezinsten Ein- und Auszahlungsströmen berechnet, die einem Kunden direkt zugeordnet werden können.^[41]

Der wichtigste Aspekt des CRM sind die Kundendaten. Denn nur, wenn das Unternehmen über die nötigen Daten verfügt, kann es eine langfristig profitable Bindung zum Kunden herstellen und Kundenbindungsinstrumente, die im folgenden Teilkapitel genauer erklärt werden, erfolgreich und wirksam einsetzen.^[42]

2.3 Kundenbindungsinstrumente

Um die Bindung zum Kunden erfolgreich und langfristig aufrechtzuerhalten, bedarf es spezieller Maßnahmen, die auch als Kundenbindungsinstrumente bezeichnet werden können. Diese Maßnahmen können in Anlehnung an den Marketing-Mix eingeordnet werden. Allerdings ist hierzu eine Unterscheidung nach dem Fokus der Maßnahmen notwendig. Homburg unterscheidet an dieser Stelle zwischen einem Fokus auf Interaktion, einem Fokus auf Belohnung und einem Fokus auf Wechselbarrieren.^[43] Darst. 5 zeigt eine Übersicht über die verschiedenen Kundenbindungsinstrumente.

Darst. 5: Übersicht Kundenbindungsinstrumente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an vor der Sielhorst, 2009, S.15 und Homburg, 2015, S. 942.

Liegt der Fokus auf der Interaktion, geht es um die Förderung des Kontaktes zum Kunden. Ein Praxisbeispiel hierfür ist, den Kunden in die Entwicklung neuer Produkte miteinzubeziehen. Werden hingegen Wechselbarrieren fokussiert, so wird beabsichtigt, dem Kunden einen Anbieterwechsel zu erschweren wie zum Beispiel durch eine vertragliche Bindung. Liegt der Fokus auf der Belohnung, dann ist die Intention, Kunden für ihre Treue durch verschiedene Anreize, wie bspw. Rabatte oder im Rahmen eines Kundenbindungsprogrammes, zu belohnen.^[44]

Da sich diese wissenschaftliche Arbeit mit dem Thema Vielfliegerprogramme beschäftigt, welche einen Teil der Kundenbindungsprogramme abbilden, wird im nachfolgenden Kapitel zunächst verstärkt auf Kundenbindungsprogramme eingegangen.

3 Kundenbindungsprogramme als Kundenbindungsinstrument

3.1 Kundenbindungsprogramme im Überblick

Um die in Teilkapitel 2.1 erläuterte Bindung zum Kunden aufrechtzuerhalten, bedienen sich Unternehmen oft der Einführung von Kundenbindungsprogrammen. „Zu den Kundenbindungsprogrammen zählen […] alle über einen einzelnen Kaufprozess hinausgehenden integrierten Leistungs- und Kommunikationsangebote an vorhandene Kundensegmente, nicht Einzelkunden. Dieses breite Begriffsverständnis schliesst Bonusprogramme, Kundenclubs sowie auf einer Kundenkarte basierende Programme ein.“^[45] Allerdings ist eine präzise Abgrenzung zwischen den einzelnen Formen nicht möglich, da es häufig Überschneidungen zwischen ihnen gibt. Aus diesem Grund werden sie nach ihrem Schwerpunkt charakterisiert (siehe Darst. 6).^[46]

Darst 6: Schnittmengen der Kundenbindungsprogramme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Glusac, 2005, S. 54.

Der Begriff Kundenclub kann, in Anlehnung an die Definition von Kenning, als Gesamtheit aller organisatorischen Bemühungen eines oder mehrerer Unternehmen um Kunden in einen Club zu integrieren, bezeichnet werden. Das Ziel eines Kundenclubs ist es, eine höhere Kundenbindung zu erreichen sowie von clubinterner, aus Unternehmens Sicht kostenfreier, Mund-zu-Mund-Kommunikation der Clubmitglieder zu profitieren.^[47] Es herrscht eine Differenzierung zwischen geschlossenen und offenen Kundenclubs. Für den Eintritt in einen geschlossenen Club muss der Kunde einen Mitgliedsbeitrag entrichten sowie eine Beitrittserklärung unterschreiben. Erst dann kann der Kunde die Leistungen und das Angebot des Clubs in Anspruch nehmen. Außerdem müssen in vielen Fällen die Kunden spezielle Voraussetzungen erfüllen, um in den Club überhaupt eintreten zu können. Für den Eintritt in einen offenen Kundenclub ist kein Mitgliedsbeitrag nötig und es kann jeder Kunde eintreten.^[48] Durch den Mitgliedsbeitrag bei den geschlossenen Clubs kann abgesehen von den Beitrittsvoraussetzungen außerdem das Risiko verringert werden, dass Kunden beitreten, die sich nicht oder weniger für die Themen und Leistungen interessieren.^[49]

Die Kundenkarte wird von einem oder mehreren Unternehmen meist als eine Karte aus Plastik an den Kunden ausgegeben. Die Karte wird dabei im Namen des Unternehmens oder eines Unternehmensverbunds ausgegeben und dient dem Kunden häufig zur Identifikation.^[50] Neben der Identifikationsfunktion bietet die Kundenkarte in vielen Fällen auch verbundene Zusatzleistungen, die für den Kunden einen Nutzen darstellen. Diese Leistungen sollen den Kunden dazu animieren, die Karte einzusetzen und müssen daher vom Kunden verstanden werden und als attraktiv gesehen werden. Leistungen, die nur für Besitzer der Kundenkarte zugänglich sind, haben sich in diesem Zusammenhang als besonders erfolgreich erwiesen. Die Karte kann außerdem eine Zahlungsfunktion besitzen und es gibt inzwischen auch Karten, die gleichzeitig eine Kreditkartenfunktion vorweisen. So kann der Kunde auch bei Unternehmen mit dieser Karte bezahlen, die nicht Partner des Programms der Kundenkarte sind. Um die Inhaber der Kundenkarten zu differenzieren, haben einige Karten eine Treuefunktion. So werden besonders treue bzw. umsatzstarke Kunden innerhalb eines bestimmten Zeitraumes häufig durch einen speziellen Status oder mehrere Statusstufen wertgeschätzt. Eine andere Art der Treuefunktion bildet ein Rabatt, der nur Karteninhabern gewährt wird, wenn sie die Karte beim Kauf vorzeigen. Über den Einsatz der Kundenkarte können Unternehmen viele Kundendaten gewinnen^[51], die sie im Rahmen ihres CRM-Systems auswerten und nutzen können. Oft werden Bonusprogramme mit einer Kundenkarte kombiniert angeboten und somit die Vorteile beider Formen vereint.

Bonusprogramme, ihre Funktionsweise sowie verschiedene Ausprägungsformen werden im nachfolgenden Teilkapitel genauer erläutert, da Vielfliegerprogramme zu diesen gezählt werden, auch wenn sie durchaus Merkmale von einem Kundenclub und in den meisten Fällen auch eine Kundenkarte enthalten.

3.2 Bonusprogramme

Bonusprogramme sind als langfristig angelegte Kundenbindungsprogramme anzusehen, im Rahmen derer der Kunde einen sogenannten Bonus erhält, nachdem er eine festgelegte Bonusschwelle erreicht hat. Ein Bonusprogramm kann zu einem, aber auch zu mehreren Unternehmen gehören. Das Hauptmerkmal eines Bonusprogrammes, um es von anderen Formen abzugrenzen, ist der Bonus. Dieser Bonus kann in unterschiedlichen Formen vorliegen und hängt vom jeweiligen Unternehmen ab.^[52] Die Zielgruppe eines solchen Programmes kann entweder aus anderen Unternehmen bestehen (Business-to-Business Märkte) oder aus den Endkunden (Business-to-Consumer-Märkte).^[53] Im weiteren Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit werden ausschließlich Bonusprogramme im B2C-Kundensegment betrachtet. Ein Beispiel im B2B-Kundensegment stellt das Programm „TUI Profi Bonitos“ für Expedienten, also für Reisebüromitarbeiter, dar.^[54] Ranzinger unterscheidet bei den Bonusprogrammen zwischen den Single-Bonusprogrammen, bei denen nur bei einem Unternehmen Bonuspunkte gesammelt werden können und den Multipartner-Bonusprogrammen, bei denen mit einer Kundenkarte bei mehreren Partnern Bonuspunkte gesammelt werden können.^[55] Nach Homburg stellen sie ein preispolitisches Kundenbindungsinstrument dar.^[56] In Darst. 7 auf der Folgeseite wird die Funktionsweise eines solchen Bonusprogrammes veranschaulicht.

Darst. 7: Funktionsweise eines Bonusprogrammes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lauer, 2011, S. 5.

Zu Beginn kauft der Kunde etwas oder zeigt ein anderes vom Unternehmen gewünschtes Verhalten und bekommt dafür Bonuspunkte gutgeschrieben. Wenn der Kunde die Karte beim Einkauf bzw. bei der Buchung verwendet, gewinnt das Unternehmen so Informationen über den Kunden: zum einen private Daten, die bei der Anmeldung für das Programm erfragt werden und zum anderen Daten über das Kaufverhalten des Kunden. Der Kunde sammelt schließlich so viele Bonuspunkte, bis die vorher festgelegte Anzahl an Punkten für einen Bonus bzw. eine Prämie erreicht ist. Durch Erreichen dieser Anzahl bekommt er die Bonusleistung und zieht einen Nutzen daraus. Dieser Vorgang stärkt die Kundenbindung, denn der Kunde kauft mehr und öfter, um Punkte zu sammeln, die einen Anreiz darstellen. Durch den Bonus, den er erhält, hat er ein positives Erlebnis und wird wieder dort etwas kaufen, um nochmals einen Bonus zu erlangen. Daraus gewinnt das Unternehmen eine höherwertigere Beziehung zum Kunden, als vor dem Einsatz des Bonusprogrammes.^[57]

Neben den Bonuspunkten kann der Kunde je nach Struktur des Programms auch gleichzeitig noch Statuspunkte für das gewünschte Verhalten als Belohnung erhalten. So kann er gleichzeitig einen bestimmten Status erlangen, wenn er die vorgegebene Anzahl an Statuspunkten erreicht hat. Durch diesen Status kann er sich von anderen Programmteilnehmern differenzieren. Dies ist häufig bei Vielfliegerprogrammen der Fall, auf die im späteren Verlauf dieser Ausarbeitung noch genauer eingegangen wird.^[58]

Lauer definiert vier verschiedene Bonusdimensionen: Rabatt, Status, Extra-Services sowie Spaß und Erlebnis. Der Rabatt ist eine der am weitesten verbreiteten Bonusleistungen und kann in Form von Gutschriften für Käufe oder Buchungen erfolgen, die ausgezahlt werden, sobald die Bonusschwelle erreicht wird. Diese Gutschrift wird in vielen Fällen bei einem neuen Kauf bzw. einer neuen Buchung verrechnet, kann aber auch für eine Sachprämie eingelöst werden.^[59] Aufgrund der aktuellen Vielfalt an Bonusprogrammen auf dem Markt erwarten Kunden mittlerweile, dass jedes Programm diese Art von Bonus anbietet. Dies stellt einen Nachteil für die Unternehmen dar, da die Kunden immer mehr und höhere Boni erwarten werden.^[60] Da Kunden einfach davon ausgehen, dass jedes Bonusprogramm Rabatte anbietet, begeistert es ihn nicht mehr und bindet ihn auch nicht mehr emotional an die Marke. Daher ist es wichtig, dass die Programme außerdem noch weitere Boni bzw. Prämien anbieten.^[61] Das Angebot verschiedener Statuslevel ist ebenfalls eine für den Kunden sehr interessante Form des Bonus. Es gibt eine Punkteschwelle für die verschiedenen Statuslevel und bei Erreichen dieser erhält der Kunde den jeweiligen Status. Wie bereits erläutert, hat der Kunde bei einem Angebot von verschiedenen Statusleveln die Möglichkeit neben den Bonuspunkten gleichzeitig auch Statuspunkte zu sammeln. Mit den Statusleveln sind verschiedene Extra-Services verbunden, die je nach Statuslevel variieren.^[62] Diese Dimension ist in den meisten Vielfliegerprogrammen zu finden und wird in Kapitel 3.4 genauer ausgeführt. Eine weitere Dimension bilden Extra-Services, die sich zum Beispiel in Form einer bevorzugten Behandlung der Teilnehmer des Programms gegenüber Nicht-Teilnehmern widerspiegeln. Extra-Services sind häufig mit dem Erreichen eines Statuslevels verbunden, werden jedoch auch Nicht-Statuskunden angeboten.^[63] Sie sollen das Programm attraktiver gestalten, um es so von anderen zu differenzieren. Es ist allerdings zu beachten, dass sich die Extra-Services für Kunden, die keinen Status haben, von denen der verschiedenen Statuslevel unterscheiden, damit das Erreichen eines Statuslevels weiterhin attraktiv bleibt.^[64] Ein Bonus in Form von Spaß- und Erlebnisprämien bildet die vierte Form der Boni. Hierbei stehen die emotionale Komponente und die positiven Emotionen im Vordergrund. Ein Beispiel für diese Form sind Eintrittskarten zu besonderen oder limitierten Veranstaltungen, die nur Mitgliedern oder Statuskunden zur Verfügung gestellt werden. Auch Spenden gehören zu dieser Bonusdimension und der Kunde hat die Möglichkeit, seine Bonuspunkte für einen gemeinnützigen Zweck zu spenden, um somit etwas Gutes zu tun. In diesem Zusammenhang stehen die positive Emotion und auch die Verbesserung des Images des Programms und des Unternehmens. Laut einer internationalen Studie im Rahmen von Kundenkarten haben 50% aller Befragten angegeben, dass sie ihre gesammelten Punkte auf diese Weise einlösen. Diese Bonusart hat immer mehr an Bedeutung gewonnen, da in unserer Gesellschaft Spaß und Erlebnis aktuell immer mehr in den Vordergrund rücken.^[65]

Es lassen sich eigene und Fremdprämien differenzieren. Eigene Prämien sind unternehmenseigene Produkte oder Dienstleistungen^[66] und bilden eine gute „Möglichkeit, die Corporate Identity zwischen Programm und Unternehmen zu verstärken.“^[67] Des Weiteren lösen Kunden ihre Punkte ein, um Produkte oder Dienstleistungen zu testen und kaufen bzw. buchen diese ein weiteres Mal, wenn sie zufrieden sind. Fremdprämien werden von anderen Unternehmen bezogen. Sie ergänzen das Prämienangebot und erhöhen so die Attraktivität des Programms. Ein weiterer Vorteil von Fremdprämien besteht in geringeren Kosten durch Outsourcing oder einer Finanzierung durch Dritte aufgrund von Preisnachlässen oder Spenden.^[68]

Im Hinblick auf das in Teilkapitel 2.2 dieser Ausarbeitung aufgegriffene Thema CRM, sind Bonusprogramme eine gute Maßnahme, um die Ziele des CRM zu verwirklichen und die damit verbundenen Abläufe zu unterstützen. Bonusprogramme sind langfristig und belohnen den Kunden für seine Treue und eine langfristige Kundenbeziehung. Im Rahmen der Organisation und der Abläufe werden Kunden regelmäßig zu verschiedenen Anlässen kontaktiert. Des Weiteren können viele Kundendaten gewonnen werden, da Kunden ihre Daten und zusätzliche Informationen oft freiwillig angeben.^[69]

3.2.1 Funktionen von Bonusprogrammen

Nach Müller haben Bonusprogramme vier verschiedene Funktionen.^[70] Die erste ist die sogenannte Identifikationsfunktion. Dies bedeutet, dass der Kunde beim Kauf identifiziert werden kann, also Daten über den Kunden gewonnen werden, die mit den Kaufdaten kombiniert werden können. Insbesondere für den Einzelhandel kann dies als eine wichtige Funktion angesehen werden, da er keine anderen Wege hat, um Kundendaten und Kaufdaten miteinander zu kombinieren. Häufig wird hierzu eine Kundenkarte eingesetzt. Aus den Kaufdaten können Folgerungen über die Zahlungsbereitschaft und die Produktwahl gewonnen werden. Über die Kundendaten können soziodemographische, sozioökonomische und psychographische Daten gewonnen werden. Häufig werden diese Daten schon bei Anmeldung zum Bonusprogramm erfragt. Sie können dann mit den Folgerungen über das Kaufverhalten kombiniert werden und daraus können wiederum Rückschlüsse über den Kunden gezogen werden.^[71] Die Erfassung der zuvor genannten Daten erlaubt eine Kundensegmentierung sowie eine Kundenbewertung.^[72] Die zweite Funktion ist die Bonusfunktion. Hierbei geht es darum, dass der Kunde für das gewünschte Verhalten einen Bonus erhält.^[73] Für die Entscheidung des Kunden ist es wichtig, um welche Bonusart es sich handelt und wie hoch die Anforderungen sind, um diesen zu erhalten. Außerdem sind die Höhe des Bonus und das System des Programmes von Bedeutung.^[74] Die dritte Funktion bildet die Interaktionsfunktion, bei der die Interaktion mit dem Kunden im Mittelpunkt steht. Hierbei werden Kunden über das Direktmarketing angesprochen. Dafür werden die im Rahmen der Identifikationsfunktion gewonnen Daten genutzt, um den Kunden zu kontaktieren. Häufig werden Medien wie E-Mailings oder Offline Direct Mailings genutzt. Um diese Mailings für den Kunden attraktiver zu gestalten, sollten sie mit Produktinformationen oder speziellen Angeboten kombiniert werden. Auch Coupons können eine attraktive Beilage zu solchen Mailings sein.^[75] Die vierte und letzte Funktion ist die Servicefunktion von Bonusprogrammen. Bei dieser Funktion geht es um bestimmte Serviceleistungen, die für den Kunden angeboten werden. Die Zahlfunktion der Kundenkarte wäre eine solche Serviceleistung. In diesem Zusammenhang steht das Angebot einer Kreditkarte, die auch gleichzeitig die Kundenkarte darstellt. Des Weiteren gibt es noch die Möglichkeit, eine interne Zahlungsfunktion anzubieten, mit der der Kunde innerhalb des Unternehmens, dem das Bonusprogramm angehört, bezahlen kann.^[76] Außerdem können noch andere Dienstleistungen angeboten werden wie bspw. ein Call-Center oder eine persönliche Beratung. All diese angebotenen Serviceleistungen sind allerdings mit hohen Kosten verbunden.^[77]

3.2.2 Verschiedene Formen von Bonusprogrammen in der Touristik

Nach der ersten erfolgreichen Einführung eines Bonusprogrammes in der Touristik von American Airlines im Jahre 1981 folgten viele weitere, sodass sich langsam die heute bestehende Vielfalt der Bonusprogramme in den verschiedensten Branchen, aber vor allem auch in der Touristik, entwickelte. Somit war es ein Vielfliegerprogramm, das allen mit gutem Beispiel voran ging.^[78] Da im Kapitel 3.4 dieser Arbeit genauer auf die Thematik der Vielfliegerprogramme eingegangen wird, konzentrieren sich die folgenden Unterkapitel auf andere Formen und Beispiele der Bonusprogramme in der Touristik. Neben den Fluggesellschaften haben sich im Laufe der Zeit ebenfalls Hotelketten, Mietwagengesellschaften sowie Kreuzfahrtunternehmen dazu entschieden, Bonusprogramme einzuführen. Diese Formen werden erläutert, um später eine Abgrenzung zu den Vielfliegerprogrammen vornehmen zu können.

3.2.2.1 Bonusprogramme bei Hotelketten

Alle großen Hotelketten, wie Hilton, Hyatt oder Best Western bieten ein Bonusprogramm an.^[79] Die meisten Programme bieten hier auch, wie es bei Vielfliegerprogrammen der Fall ist, verschiedene Statuslevel innerhalb ihrer Programme. Prämien können bspw. Upgrades der Zimmerkategorie sein oder auch freie Übernachtungen. Viele Hotelketten kooperieren auch mit einem Vielfliegerprogramm wie zum Beispiel mit Miles & More. Hier muss der Kunde Mitglied in beiden Programmen sein und kann dann gleichzeitig bei beiden Programmen sammeln und er hat die Möglichkeit, über Miles & More seine Meilen für Hotelübernachtungen einzulösen.^[80] Im Folgenden wird Hilton HHonors genauer erläutert. Dieses Programm gehört zu Hilton Worldwide und der Kunde kann Bonuspunkte in allen Hotels sammeln, die zu den Marken von Hilton Worldwide gehören. Das Programm wurde in einer Exklusivstudie von First Class & More, die im Auftrag des Manager Magazins durchgeführt wurde, auf Platz zwei der zwölf besten Hotel-Bonusprogramme im gehobenen Segment gewählt.^[81] Auch hier gibt es vier verschiedene Mitgliedsstufen und es bietet eine eigene Kreditkarte an, mit der man noch schneller einen Status erreichen kann. Statusvorteile sind bspw. ein Digitaler Check-In im Voraus mit Mobilgerät, kostenfreies WLAN im Zimmer, ein späterer Check-Out oder auch Upgrades.^[82] Der Kunde sammelt bei jedem Aufenthalt Basispunkte, die zur Erreichung der Mitgliedsstufen nötig sind. Darüber hinaus kann er selbst wählen, wofür er seine Bonuspunkte sammeln möchte. Entweder kann er HHonors Bonuspunkte sammeln, die er dann direkt bei Hilton Worldwide einlösen kann oder er sammelt seine Bonusmeilen für Übernachtungen mit einem Vielfliegerprogramm bzw. mit dem Programm eines Bahn-Unternehmens, das mit HHonors kooperiert. Außerdem kooperiert HHonors auch noch mit verschiedenen anderen Partnern, bei denen der Kunde als HHonors Mitglied Bonuspunkte sammeln kann wie bspw. Mietwagenpartnern oder Kreuzfahrtunternehmen. Das Programm hat auch immer wieder Aktionen, bei denen es Mehrfachpunkte gibt.^[83] Hat sich der Kunde entschieden, direkt bei HHonors seine Bonusmeilen zu sammeln, so kann er diese für Hotelübernachtungen, besondere Erlebnisse, Konzerte oder Pauschalreise-Pakete einlösen. Des Weiteren kann der Kunde seine Punkte bspw. in Miles & More Meilen umwandeln, an Freunde und Verwandte weitergeben oder auch an Hilfsorganisationen spenden.^[84]

3.2.2.2 Bonusprogramme bei Mietwagengesellschaften

Die großen Autovermietungen, wie Avis, Sixt, Hertz und Europcar bieten alle eigene Loyalitätsprogramme für Ihre Kunden an^[85], kooperieren allerdings auch gleichzeitig mit verschiedenen anderen Partnern wie bspw. Miles & More und bieten ihren Kunden so die Möglichkeit, Meilen mit der Anmietung von Mietwagen zu sammeln. Außerdem finden im Rahmen dieser Kooperationen auch immer wieder Mehrfachmeilen Aktionen statt.^[86] Als näheres Beispiel werden an dieser Stelle die Sixt Cards betrachtet. Sixt bietet verschiedene Kundenkarten für unterschiedliche Kundenbedürfnisse an. Es wird hier ebenfalls zwischen Privat- und Geschäftskunden unterschieden. Ein großer Vorteil für den Inhaber einer solcher Karte ist es, dass die Mietformalitäten entfallen, da das Kundenprofil und alle wichtigen Daten bereits hinterlegt sind. Die Basiskarte für Privatkunden ist die Express Sixt Card. Sixt bietet darüber hinaus eine Karte nur für weibliche Kunden an, die außer den Basisvorteilen auch einen Rabatt für Anmietungen ermöglicht. Geschäftskunden haben die Möglichkeit, im Rahmen ihrer Corporate Sixt Card auch eine Plus Version inklusive einer Tankkarte zu erhalten. Innerhalb des Loyalitätsprogramms gibt es verschiedene Statuslevel, um Vielfahrer zu belohnen. Hier gibt es die zwei Stufen Gold und Platinum. Sixt bietet des Weiteren auch noch eine Sixt Unlimited Card an, die dem Kunden eine Mietwagen-Flatrate ermöglicht. Das heißt, der Kunde kann unbegrenzt Fahrzeuge tauschen, hat keine Kilometerbegrenzung und keine Vorreservierungspflicht. Sixt bietet ebenfalls eigene Kreditkarten in Kooperation mit American Express an. In Verbindung mit dem Sixt Loyalitätsprogramm kann der Kunde auch gleichzeitig Meilen oder Punkte bei Airline- und Hotelpartnern sammeln.^[87]

3.2.2.3 Bonusprogramme bei Kreuzfahrtunternehmen

Die großen Kreuzfahrtunternehmen der Branche belohnen ihre treusten Kunden mit den verschiedensten Vorteilen innerhalb ihrer Bonusprogramme. Darunter befinden sich AIDA Cruises, MSC und auch Royal Carribean. Da AIDA Cruises vor allem auf dem deutschen Markt sehr relevant ist und in diesem Jahr eine Neuerung eingeführt hat, wird der AIDA Club im Folgenden genauer betrachtet. Dieses Loyalitätsprogramm beinhaltet die 5 Clubstufen Blau, Rot, Gelb, Grün und Gold. Der Kunde sammelt sogenannte „Seemeilen“ und die Anzahl dieser legt die Clubstufe fest.^[88] Die Anzahl der gesammelten Seemeilen pro Reise hängt von der Anzahl der Reisetage, der Kabinenkategorie und des Preismodells ab.^[89] Der Kunde erhält je nach Clubstufe verschiedene Vorteile an Land und an Bord wie bspw. das AIDA Magazin, ein Willkommensgeschenk, unterschiedliche Beträge an Bordguthaben, einen bevorzugten Check-In und Gepäckservice oder auch Treffen an Bord mit Mitgliedern, die derselben Clubstufe angehören.^[90] Das zuvor beschriebene „Seemeilen“-System wurde zum 1. Oktober 2015 eingeführt. Davor richteten sich die Clubstufen allein nach der Anzahl der an Bord verbrachten Reisetage innerhalb von 5 Jahren und es gab die Clubstufe Gold nicht. Die Umstellung hat für einige Kunden neue Vorteile gebracht, vor allem für Vielfahrer, die hohe Kabinenkategorien und das Premium Preismodell buchen, da hier nun die erhöhte Zahlungsbereitschaft gewürdigt wird. Für Kunden, die eher günstigere Kabinenkategorien und dazu das Vario bzw. JustAIDA Preismodell wählen, ist es seit Oktober 2015 nun viel schwieriger geworden, die gewünschte Stufe zu erreichen. Durch die Umstellung ergab sich auch ein großer Nachteil für Kunden der Clubstufe Blau, die kurz vor dem Erreichen der Clubstufe Rot standen. Sie fielen zurück auf eine Seemeile, egal wie viele Tage sie in den letzten 5 Jahren vor der Umstellung an Bord verbrachten hatten. In den höheren Clubstufen fielen die Clubmitglieder nicht ganz so weit zurück. Zur Umstellung führte AIDA Cruises eine Übergangsregelung ein, dass alle Kunden ihren bestehenden Status erst einmal für ein Jahr behalten können und somit die Möglichkeit haben, genügend „Seemeilen“ zu sammeln, um diesen Status auch im Oktober 2016 noch halten zu können, da dann die Übergangsphase vorbei ist und die Kunden auf die Clubstufe zurückfallen werden, die ihnen mit dem aktuellen „Seemeilen“-Stand zusteht.^[91] Der AIDA Club könnte auch eher als ein Kundenclub angesehen werden, da er sehr viele Merkmale dieser Form aufweist. Gleichzeitig weist er aber auch Merkmale von Bonusprogrammen auf, wie das Sammeln der „Seemeilen“. Dies ist ein gutes Beispiel für die Tatsache, dass sich die einzelnen Formen der Kundenbindungsprogramme nur sehr schwer voneinander abgrenzen lassen.^[92]

3.3 Vielfliegerprogramme – Bonusprogramme im Luftverkehr

Wie bereits erläutert, bilden Vielfliegerprogramme oder auch Frequent Flyer Programs (FFP) genannt, eine Form der Bonusprogramme und geben in den meisten Fällen zudem eine Kundenkarte aus. In den folgenden Unterkapiteln werden die Entstehung, die Funktionsweise, die Besonderheiten und die Wirkung dieser Form der Bonusprogramme genauer untersucht. Des Weiteren wird eine Abgrenzung zu den zuvor erläuterten Formen der Bonusprogramme in der Touristik vorgenommen.

3.3.1 Entwicklung

Das erste Vielfliegerprogramm und gleichzeitig auch das erste moderne Kundenbindungsprogramm^[93], dem heutige Programme ihre Funktionsweise zu verdanken haben, war AAdvantage und wurde 1981 von American Airlines eingeführt.^[94] Es gibt mehrere Gründe für die Einführung dieses Programms. Einer davon ist die Reaktion auf die Deregulierung des Luftverkehrsmarktes in den USA.^[95] Nach der Verabschiedung des Airline Deregulation Act in den USA im Oktober 1978 und der damit verbundenen nahezu vollständigen Deregulierung des Luftverkehrsmarktes in den USA befanden sich Airlines in einem neuen Wettbewerbsumfeld mit neuen Bedrohungen und Herausforderungen, die es zu bewältigen gab.^[96] Vor der Deregulierung wurden Preise und Routen vom Civil Aeronautics Bord (CAB), einer Institution der US Regierung, reguliert und kontrolliert. Jede Veränderung der Preise oder Routen und auch neue Airlines mussten vom CAB geprüft und freigegeben werden. Dieser Prozess dauerte unter Umständen sehr lange und oft wurden die Anträge abgelehnt oder nur unter strengen Regeln bewilligt. So wurden Airlines jahrelang vor einem harten Wettbewerbsumfeld geschützt.^[97] Neben der Entwicklung eines Preiswettbewerbs hatte die Deregulierung des Weiteren zur Folge, dass Airlines eine Chance in der Entwicklung von Marketingaktivitäten sahen, die Kunden belohnen, wenn sie wiederholt buchten.^[98] Ein weiterer Grund ist, dass im Zusammenhang mit der Deregulation in den USA Low-Cost Airlines mit sehr geringen Ticketpreisen auf dem Markt auftauchten, die eine Bedrohung gegenüber den großen US-Airlines darstellten.^[99] Während andere große Fluggesellschaften in den USA gerade erst damit begannen, ihr Leistungspotenzial in der Informationstechnologie auszubauen, hatte American Airlines bereits viel mehr auf diesem Gebiet investiert, um die Größe ihres Vielfliegerprogramms händeln zu können und so die erflogenen Meilen mit Buchungsdaten nachvollziehen zu können.^[100] Außerdem erkannte American Airlines, dass sie freie Kapazitäten füllen können, indem sie diese als Bonus im Rahmen ihres Vielfliegerprogramms verwenden, um so die Treue des Kunden steigern zu können. Dadurch entstanden nur geringe Mehrkosten, da die hohen Fixkosten gleich blieben, auch wenn das Flugzeug eine höhere Auslastung hatte. Die geringen Mehrkosten nahm die Airline in Kauf, da ihnen bewusst war, welche positiven Auswirkungen dieses Vorgehen auf die zukünftige Nachfrage haben könnte.^[101] Da AAdvantage direkt sehr erfolgreich war, folgten diesem Beispiel bald weitere große Airlines in den USA und führten ihr eigenes Vielfliegerprogramm ein. Außerhalb der USA dauerte es etwas länger, bis Airlines Vielfliegerprogramme einführten. In vielen Märkten wurden Airlines im Gegensatz zu den USA immer noch von der Regierung reguliert und es herrschten Bedenken gegenüber den Kosten, die ein Vielfliegerprogramm mit sich bringen kann. Als Pan American und Trans World Airlines allerdings 1991 ihre Position als führende US-Airlines im Nordatlantik verloren und von 3 Airlines mit einem gut aufgestellten Vielfliegerprogramm, also American Airlines, Delta Air Lines und United Airlines, überholt wurden, erkannten auch Airlines in anderen Märkten den starken Effekt, den solche Programme haben können und die Bedrohung im Wettbewerb.^[102] Daraufhin führte British Airways als erste Europäische Airline 1991 das Vielfliegerprogramm Executive Club ein. Im Jahre 1993 folgte die Lufthansa mit der Einführung von Miles & More.^[103]

AAdvantage war ebenfalls das erste Programm, das einen Statuslevel einführte, den Gold Status für Vielflieger in 1982. In den Jahren danach folgten andere Vielfliegerprogramme diesem Beispiel und führten ebenfalls Statuslevel ein, um ihre besonders treuen Kunden wertzuschätzen. Im selben Jahr startete AAdvantage Kooperationen mit Hertz und Holland America Cruises, um gemeinsame Marketingaktivitäten auszuführen. Fluggesellschaften haben mit der Zeit die Profitabilität von Kooperationen mit externen Partnern auf der Ebene des Vielfliegerprogramms erkannt. 1987 hat AAdvantage die erste Kreditkarte in Kooperation mit einem Vielfliegerprogramm eingeführt. Dies stellte eine der wichtigsten Entwicklungen der Kommerzialisierung von Vielfliegerprogrammen dar.^[104] Es entwickelte sich eine Kommerzialisierung der Programme, indem Meilen an Drittunternehmen verkauft werden und Kunden bei diesen Partnern dann ebenfalls Meilen sammeln können. Ein Beispiel hierfür wären Banken und das zuvor genannte Angebot einer gemeinsamen Kreditkarte.^[105] Da sich dieser Verkauf von Meilen an Dritte als sehr lukrativ erwiesen hat, bauen die Programme ihr Partnernetzwerk im Prämiengeschäft aktuell immer weiter aus.^[106] Während zu Beginn ausschließlich Freiflüge der Airline als Bonus bzw. Prämien ausgegeben wurden, hat sich das Prämienangebot im Laufe der Jahre um bspw. Sachprämien, Upgrades zu höheren Beförderungsklassen, Loungezugänge oder Freiflüge bei Allianzpartnern erweitert. Durch die weitere Integration von externen Partnerunternehmen wie Autovermietungen oder Hotelketten und deren Services als Prämien können die großen Programme heutzutage ein bedeutendes Prämienangebot anbieten.^[107]

Weitere bedeutende Entwicklungen und Neuerungen bestanden bspw. in der ersten Einführung des Meilenverfalls durch United Airlines Ende der 80er Jahre und in der Veränderung des Systems zur Meilenvergabe, das sich im Laufe der Zeit immer mehr an der Höhe der Ausgaben des Kunden für einen Flug orientierte und nicht mehr so stark an der Länge der Flugstrecke.^[108]

Mittlerweile hat nahezu jede bedeutende Airline ihr eigenes Vielfliegerprogramm oder ist Partner in einem Joint Venture Programm, mit der Ausnahme einiger Low-Cost Airlines. Häufig kooperieren Airlines mittlerweile auch innerhalb der Allianzen in Bezug auf ihr Vielfliegerprogramm. Dies bedeutet, dass der Kunde in dem Programm, in dem er Mitglied ist, Meilen sammeln kann, auch wenn er mit einer anderen Airline fliegt, die aber ein Allianzmitglied ist und dass er auch seine Meilen bei anderen Partnerairlines für Flugprämien einlösen kann.^[109] Weltweit gibt es mittlerweile um die 170 Vielfliegerprogramme, die zusammen weit über 200 Mio. Mitglieder haben. AAdvantage hat aktuell mehr als 65 Mio. Mitglieder und ist somit global das größte Programm.^[110]

3.3.2 Funktionsweise

Die Funktionsweise von Vielfliegerprogrammen ist ähnlich wie die zuvor erläuterte Funktionsweise von Bonusprogrammen und in den meisten Fällen erhält der Kunde auch eine Kundenkarte.^[111] Er muss sich registrieren und kann anschließend durch Vorzeigen der Karte oder Angabe der Mitgliedsnummer Punkte bzw. Meilen sammeln. Meilen bekommt er für jeden Flug der Airline des Vielfliegerprogrammes oder auch mit Flügen von Partner-Airlines^[112] und die Menge dieser Meilen richtet sich nach Fluglänge, der Beförderungsklasse und in manchen Fällen auch nach dem Tarif des gebuchten Tickets.^[113] Des Weiteren kann der Kunde auch bei anderen Partnern der Airline beim Kauf von Produkten oder der Inanspruchnahme von deren Dienstleistungen Meilen sammeln. Bei Erreichen einer bestimmten Anzahl von Meilen kann der Kunde sie für einen Freiflug oder auch ein Upgrade in die nächsthöhere Beförderungsklasse einlösen. Außerdem können Meilen auch für Sachprämien oder andere Leistungen wie zum Beispiel Hotelleistungen bei Partner-Unternehmen des Programms eingelöst werden. Es wird zwischen Statusmeilen, die zum Erreichen eines Vielfliegerstatus gesammelt werden und Prämienmeilen, die für bestimmte Sachprämien, Freiflüge oder Upgrades eingelöst werden können, unterschieden.^[114] Statusmeilen können ausschließlich erflogen werden, gleichzeitig sammelt der Kunde mit jedem Flug dann aber auch seine Prämienmeilen. Die Statusmeilen werden innerhalb eines festgelegten Zeitraumes gezählt und nach Ablauf des Zeitraumes verfallen sie, wenn keine neuen Meilen dazu kommen. In diesem Fall kann es passieren, dass das Mitglied auf das nächst untere Statuslevel zurückfällt, wenn nicht ausreichend neue Meilen gutgeschrieben wurden. Prämienmeilen verfallen ebenso nach einem determinierten Zeitraum. Für Mitglieder, die einen bestimmten Vielfliegerstatus erreicht haben, verfallen die Prämienmeilen nicht, solange der Statuslevel gehalten wird.^[115] Somit fungieren Vielfliegerprogramme auch als ein Kundenclub, das heißt, es gibt Statuslevel innerhalb dieses Clubs, die mit bestimmten Meilenanzahlen erreicht werden können. Je höher der Statuslevel, desto mehr Zusatzleistungen und Vergünstigungen werden dem Kunden geboten. Bspw. wird ihm der Zugang zu speziellen Flughafenlounges gewährt, den ein Kunde ohne den Statuslevel nicht hat. Diese Privilegien, die mit den verschiedenen Statusleveln verbunden sind und auch Freiflüge oder Upgrades, sollen dem Kunden Anreize geben, seine Loyalität gegenüber der Airline steigern und somit die Kundenbindung stärken.^[116] Die Mitgliedschaft in solch einem Vielfliegerprogramm ist zu einem wichtigen Einflussfaktor bei der Wahl zwischen den verschiedenen Airlines geworden. Deswegen sind diese Programme zu einem der Kern Marketinginstrumente geworden und das Ziel der Fluggesellschaft ist es, mehr Flüge dadurch verkaufen zu können. Sehr bedeutend ist somit auch die Benutzerfreundlichkeit und Ausgestaltung des Programms, denn für den Kunden muss alles einfach und verständlich gestaltet sein.^[117]

Wie bereits im vorangegangenen Unterkapitel erläutert, haben Airlines im Laufe der Zeit erkannt, dass dieses Kundenbindungsinstrument sehr lukrativ und gewinnbringend ist und es nicht nur der Kundenbindung dienen kann, sondern auch der Gewinnakquirierung. Mittlerweile arbeiten Vielfliegerprogramme mit einer Reihe von Partnern zusammen, viele haben eine Kreditkartengesellschaft in ihrem Partnernetzwerk und bieten somit eine Kreditkarte dieser Gesellschaft als kombinierte Mitgliedskarte an. Mit der Nutzung dieser Karte für Einkäufe werden ebenfalls Meilen gutgeschrieben. In den meisten Fällen kann der Kunde mittlerweile bei den Partnern des Programms sowohl Meilen sammeln als auch einlösen. Die Partner des Vielfliegerprogramms müssen der Fluggesellschaft Geld für die Nutzung zahlen, da sie durch das Programm auch einen Vorteil haben, bspw., dass sie aufgrund des Programms mehr neue Kunden haben oder Marketingmaßnahmen gespart werden, da im Rahmen der Werbung für das Programm an sich auch für die Partner geworben wird.^[118] In den meisten Fällen verkauft das Vielfliegerprogramm sogenannte Meilenpakete an das externe Partnerunternehmen und mit diesen Paketen ist ein Marketingbudget verbunden, in dessen Rahmen das Partnerunternehmen zusammen mit dem Vielfliegerprogramm Marketingmaßnahmen durchführen kann. Solche Maßnahmen können bspw. Offline und Online Mailings, Anzeigen auf der Homepage oder sogar ganze Marketingkampagnen sein.^[119] Da Meilen nach einer gewissen Zeitspanne verfallen können, zieht die Fluggesellschaft auch einen Gewinn aus nicht genutzten verfallenen Meilen. Denn somit spart die Airline Ausgaben für die Leistungen, die der Kunde mit Einlösung der Meilen in Anspruch genommen hätte. Ein weiterer Vorteil aus Sicht der Fluggesellschaft ist, dass sie eine Reihe von Kundendaten, vor allem über das Konsumverhalten des Kunden, durch das Programm gewinnen kann. Diese Daten werden ausgewertet und können so für Optimierungen des CRM genutzt werden oder bspw. auch für Änderungen des Produkts.^[120]

3.3.3 Vergleich mit anderen Formen von Bonusprogrammen in der Touristik

In Teilkapitel 3.2.2 und den dazugehörigen Unterkapiteln wurden andere Formen der Bonusprogramme in der Touristik im Zusammenhang mit einigen Beispielen erläutert. Wenn man Bonusprogramme im Luftverkehr – also Vielfliegerprogramme – mit diesen Beispielen vergleicht, fällt auf, dass alle Programme sehr ähnlich aufgebaut sind. In jedem dieser Programme sammelt der Kunde Punkte, Meilen oder Seemeilen und die meisten sind mit der Ausgabe einer Kundenkarte verbunden. Jedes der betrachteten Beispiele bietet des Weiteren verschiedene Statuslevel mit jeweiligen Privilegien an. Mit der Ausnahme des AIDA Clubs bieten außerdem alle betrachteten Programme ein sehr großes Partnernetzwerk an, wie es auch bei vielen Vielfliegerprogrammen der Fall ist. Das Prämienangebot orientiert sich häufig an dem Thema des Reisens. Zahlreiche Bonusprogramme von Hotelketten oder Mietwagengesellschaften kooperieren mit einem oder mehreren Vielfliegerprogrammen innerhalb ihres Partnernetzwerkes. Generell vereinen alle im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit betrachteten Bonusprogramme in der Touristik typische Merkmale der Bonusprogramme mit denen eines Kundenclubs und geben in den meisten Fällen auch eine Kundenkarte aus. Als ein Abgrenzungsmerkmal zwischen den einzelnen betrachteten Formen kann in den meisten Fällen nur die angebotene Hauptreiseleistung des Unternehmens gesehen werden, zu dem das Bonusprogramm gehört, da sich die Programme sehr ähnlich sind. Eine Erklärung für die genannten Ähnlichkeiten wäre, dass das Vorreiterprogramm aller modernen Bonusprogramme ein Vielfliegerprogramm war: AAdvantage von American Airlines.^[121]

3.3.4 Nutzen von Vielfliegerprogrammen für die Airline

Ein Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, den Nutzen herauszuarbeiten, den Vielfliegerprogramme „ihrer“ Airline oder auch dem Mutterkonzern^[122] bringen bzw. bringen können. In der folgenden Betrachtung werden hauptsächlich Vielfliegerprogramme betrachtet, die ein großes Partnernetzwerk aufgebaut haben und eine hohe Mitgliederanzahl vorweisen, also Multipartnerprogramme wie Miles & More der Lufthansa oder AAdvantage von American Airlines. Mit der bereits genannten Entwicklung der Monetarisierung von Vielfliegerprogrammen entstanden neue Möglichkeiten, um im Rahmen des Vielfliegerprogramms Einnahmen zu generieren. Vielfliegerprogramme, die den Verkauf von Prämienmeilen an externe Partner (bspw. Banken) integrierten, wurden über die Jahre sehr erfolgreich.^[123]

Es gibt drei verschiedene Arten von Einnahmen für ein Vielfliegerprogramm. Die erste besteht in dem Deckungsbeitrag der eingelösten Prämienmeilen, das heißt, in der Differenz zwischen den Kosten der Prämienmeilen und dem Erlös für die verkauften Prämienmeilen an externe Partnerunternehmen. Des Weiteren kann die Airline Zinseinnahmen generieren, indem sie das Geld aus den Einnahmen des Verkaufs der Meilenpakete an externe Partner anlegt, da die Kunden ihre gesammelten Prämienmeilen nicht sofort einlösen, weil sie warten, bis sie die Meilengrenze für Ihre Wunschprämie erreicht haben. Die dritte Einnahmequelle entsteht durch verfallene Prämienmeilen. Je nach Vielfliegerprogramm verfallen die Prämienmeilen nach einer bestimmten Zeit, meistens nach 6 bis 36 Monaten, nachdem die Prämienmeilen gesammelt wurden. Da viele Prämienmeilen jedoch oft im Vorfeld an externe Partner verkauft wurden und somit Erlöse generiert wurden, kann ein Gewinn aus nicht eingelösten Prämienmeilen gezogen werden.^[124] Außerdem stellen gesammelte Prämienmeilen Verbindlichkeiten dar, die das Programm gegenüber des Kunden bis zur Einlösung dieser Meilen hat. Verfallen Prämienmeilen, wird die Höhe dieser Verbindlichkeiten reduziert.^[125] Die Investitionen, die innerhalb eines Vielfliegerprogramms getätigt werden müssen, sind sehr gering im Vergleich zu den Investitionen, die eine ganze Airline bspw. für neue Flugzeuge tätigen muss. Aus diesem Grund sind Vielfliegerprogramme nicht so kapitalintensiv wie eine Passage oder Cargo Airline. Die Einnahmen aus dem Vielfliegerprogramm können also der Airline helfen, der Volatilität, der Airlines heutzutage ausgesetzt sind, etwas entgegenzuwirken und Schwankungen auszugleichen.^[126]

Aufgrund der Tatsache, dass Vielfliegerprogramme sehr gewinnbringend sein können, wenn man sie richtig aufstellt, haben sich in den letzten Jahren einige Airlines dazu entschieden, ihr Programm anteilig oder ganz zu verkaufen oder es in eine eigene Tochtergesellschaft auszugliedern.^[127] Ein paar wenige Programme befinden sich mittlerweile an der Börse wie bspw. Aeroplan der Air Canada^[128] oder Smiles der GOL Airlines.^[129] Einem Report von William J. Greene^[130] zufolge, könnte eine Ausgliederung bzw. ein Verkauf den Shareholder Value, also den Unternehmenswert, mit der Zeit steigern und strategische Vorteile schaffen. Da es sich bei gesammelten Prämienmeilen um Verbindlichkeiten handelt, die das Vielfliegerprogramm gegenüber den Kunden hat und diese in Form von Rückstellungen stets bereitgehalten werden müssen, steigert es den Unternehmenswert, wenn diese Verbindlichkeiten aus der Bilanz der Passage Airline herausgenommen und in eine eigene Gesellschaft ausgegliedert werden. Aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks im reinen Passage Airlinegeschäft beschäftigen sich viele Fluggesellschaften mit gewinnbringenden Möglichkeiten außerhalb des Kerngeschäfts. Solche Möglichkeiten könnten zum Beispiel Unternehmenszusammenschlüsse, Verkauf der Instandhaltungs- und Reparatur Organisation oder eben die Ausgliederung bzw. der Verkauf des Vielfliegerprogramms sein.^[131] Ein Beispiel dafür in Europa ist Miles & More, denn Lufthansa hat das operative Geschäft von Miles & More als eigene Tochtergesellschaft ausgegliedert, damit das Prämienmeilengeschäft des Programms noch profitabler werden kann, da die Partnergewinnung einfacher ist, wenn das Programm nicht mehr direkt an das Airlinegeschäft gebunden ist und die Tochtergesellschaft freier agieren kann. Dies wurde auf der Hauptversammlung am 29.04.14 beschlossen.^[132] Eine Ausgliederung oder ein Verkauf bringt auf der anderen Seite auch Risiken und Nachteile mit sich. Dadurch, dass das Vielfliegerprogramm freier agieren kann und über ein eigenes Budget verfügt, hat die Airline immer weniger Kontrolle über die Aktivitäten. Bei einem Verkauf des gesamten Programms, wie es bei Aeroplan der Fall war, liegt die Kontrolle beim Mutterkonzern und nicht mehr bei der Airline. Des Weiteren verliert die Airline durch einen vollständigen Verkauf sämtliche Gewinnansprüche.^[133] Im Falle von Air Canada oder auch von Air Berlin^[134], die Topbonus anteilig an Etihad verkauft hat, befanden sich die Fluggesellschaften in einer schlechten Situation und benötigten zeitnah finanzielle Mittel, die sie durch den Verkauf erhalten konnten. Allerdings entgehen ihnen heute nach dem Verkauf (anteilig) Gewinne, die durch das Vielfliegerprogramm erwirtschaftet werden.^[135]

Ein weiterer Nutzen von Vielfliegerprogrammen besteht in der Menge an Kundendaten, die gewonnen werden können. Aufgrund neuer technologischer Möglichkeiten kann über das Vielfliegerprogramm eine große Menge an Informationen gewonnen werden. Dazu zählen Informationen über das Buchungsverhalten oder auch Reiseverläufe.^[136] Viele Kunden geben im Rahmen solcher Programme oft auch freiwillig eine große Menge an Informationen über sich preis.^[137] Multipartnerprogramme können im Zusammenhang mit ihren Partnerschaften eine noch größere Menge an Daten gewinnen und sind für zukünftige Partner somit noch attraktiver.^[138] Wie bereits in Kapitel 2.2 erklärt wurde, haben Kundendaten eine sehr große Bedeutung für ein erfolgreiches CRM.

Da es sich bei Vielfliegerprogrammen um ein Kundenbindungsprogramm handelt, ist eines der Hauptziele, eine langfristige Bindung des Kunden zu erreichen, ihn bei seiner Buchungsentscheidung zu beeinflussen und ihn zu Wiederkäufen zu animieren.^[139] Dies stellt ebenfalls einen Nutzen für die Airline dar, den das Programm bringt. Im weiteren Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit wird kritisch hinterfragt, ob Vielfliegerprogramme diesem „ursprünglichen“ Nutzen der Kundenbindung an die Airline in der heutigen Zeit noch nachkommen oder ob Ziele wie die Maximierung der Einnahmen in den Vordergrund gerückt sind. Dazu wird im folgenden Teilkapitel zunächst die Wirkung dieser Programme auf den Kunden analysiert.

4 Kritische Wettbewerbsanalyse

4.1 Analyse der Wirkung von Vielfliegerprogrammen auf den Kunden

Nachdem nun der Nutzen für die Airline erläutert wurde, geht es darum, kritisch zu hinterfragen, wie diese Programme aktuell auf den Kunden wirken. Für eine erfolgreiche Analyse wurde im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit eine Umfrage mit 61 Vielfliegern durchgeführt. Die Altersstruktur der befragten Personen ist in Darst. 8 dargestellt.

Darst. 8: Alterstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Umfrageergebnisse.

Der größte Anteil der Teilnehmer ist männlich (85,25%). Nahezu die Hälfte der befragten Vieflieger ist überwiegend geschäftlich unterwegs (49,18%), die andere Hälfte privat (50,82%). Somit zahlt ungefähr die Hälfte der befragten Teilnehmer die meisten Flüge privat. 72,13% der Teilnehmer fliegen im Jahr häufiger als 20 mal, 36,07% mehr als 40 mal.^[140] Zusätzlich zur Umfrage wurden 5 Experteninterviews mit Personen aus der Branche geführt, um neben der Kundenperspektive auch die Anbieterperspektive zu betrachten.^[141]

4.1.1 Wirkung eines Vielfliegerstatus

Als erster Aspekt ist die Wirkung eines Vielfliegerstatus zu nennen. Die Ergebnisse aus der Umfrage^[142] und verschiedene Literaturquellen^[143] bestätigen, dass der Vielfliegerstatus eine große Wirkung auf die Mitglieder des Vielfliegerprogramms hat. Herr Anton Lill, Geschäftsführer von Topbonus und Frau Katja Selle, die Commercial Managerin Deutschland von British Airways, haben dies ebenfalls bestätigt.^[144] Das Ergebnis der Frage nach der Wichtigkeit des Vielfliegerstatus zeigt, dass 68,85% der befragten Vielflieger geantwortet haben, dass ihnen ihr Vielfliegerstatus sehr wichtig, wichtig oder eher wichtig ist.^[145] Bei genauerer Betrachtung der Ergebnisse fällt auf, dass nur Teilnehmer, die selbst keinen Status (19,67% der Teilnehmer) oder die niedrigste Statusstufe haben, angaben, dass sie einen Vielfliegerstatus als eher unwichtig, unwichtig oder sehr unwichtig erachten.^[146] 63,93% der Teilnehmer gaben außerdem an, dass sie bereit sind, mehr für einen Flug zu bezahlen, um so ihren Vielfliegerstatus durch die gesammelten Statusmeilen erhalten zu können.^[147] Unter diesen Teilnehmern befanden sich wieder vorwiegend Teilnehmer mit einem Status, wobei das Verhältnis zwischen Privat- und Geschäftsreisenden nahezu ausgeglichen war. 77,05% finden, dass die Zusatzleistungen, die ihnen ihr Vielfliegerstatus ermöglicht, sehr wichtig sind und haben angegeben, dass sie diese regelmäßig nutzen.^[148] 81,97% der Umfrageteilnehmer haben geantwortet, dass die Zusatzleistungen ihr Flugerlebnis angenehmer gestalten.^[149] Somit kann festgehalten werden, dass ein Vielfliegerstatus und die damit verbundenen Privilegien Kunden, die bereits einen Vielfliegerstatus haben, dazu bringen, Maßnahmen zu ergreifen, um diesen auch zu erhalten. Andererseits zeigt dieses Ergebnis, dass Teilnehmer des Programms ohne Status nicht wirklich das Bestreben haben, einen Status zu erreichen. Dies könnte bspw. daran liegen, dass die Meilengrenze, die für den niedrigsten Status erreicht werden muss, zu hoch liegt und aus diesem Grund der Kunde dann auch keine Motivation hat, ihn zu erreichen, weil er weiß, dass er dies mit seinem Flugvolumen nicht schaffen wird.

Allerdings müssen Vielfliegerprogramme und Airlines aktuell sicherstellen, dass diese beschriebene positive Wirkung des Status auf Statuskunden auch so bleibt. In den letzten Monaten tauchten in der Presse immer wieder negative Stimmen diesbezüglich auf, die bemängelten, dass Statuskunden sich nicht mehr wertgeschätzt fühlen. Als Beispiel ist ein Artikel aus dem Handelsblatt zu nennen, der im Oktober 2015 veröffentlicht wurde. Innerhalb dieses Artikels wird deutlich, dass Statuskunden den Eindruck haben, dass Fluggesellschaften an den falschen Stellen sparen und sich dadurch benachteiligt fühlen. Der neue „Lufthansa Economy Light“-Tarif, bei dem auch Statuskunden ein Gepäckstück und eine Sitzplatzreservierung extra bezahlen müssen und die Übernahme von vielen Inlandsflügen durch Germanwings, bei denen die Statuskunden nicht all ihre gewohnten Privilegien haben, werden als beispielhafte Kritikpunkte von Miles & More-Teilnehmern genannt. Außerdem ist die Anzahl an Statusmeilen, die ein Passagier pro Flug erhält in den letzten Jahren verringert worden. Somit müssen Statuskunden mehr oder in höheren Beförderungsklassen bzw. zu höheren Tarifen fliegen, um einen höheren Status erreichen zu können bzw. ihren aktuellen Status halten zu können.^[150] Ein weiteres Beispiel ist ein Artikel aus dem Manager Magazin vom Mai 2014. Innerhalb dieses Artikels wird eine Studie der Vielfliegerberatung First Class & More vorgestellt, die verschiedene Vielfliegerprogramme miteinander vergleicht. Innerhalb dieser Studie wurden ebenfalls Änderungen und somit Verschlechterungen in den Augen der Statuskunden bemängelt. Die Statuskunden fühlen sich momentan nicht mehr so wertgeschätzt, wie vor der Einführung vieler Neuerungen.^[151]

4.1.2 Wirkung auf Wenigflieger

Die Wirkung auf Wenigflieger, also Programmteilnehmer, die nicht oft genug mit der Fluggesellschaft des Vielfliegerprogramms fliegen um einen Vielfliegerstatus zu erreichen, hängt unmittelbar mit der Wirkung eines Vielfliegerstatus zusammen. Die mit einem Vielfliegerstatus verbundenen Privilegien sowie seine Imagewirkung bieten einen großen Anreiz, Statusmeilen zu sammeln.^[152]

[...]

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^[1] Markenname: „topbonus“.

^[2] Holloway, 2008, S. 252.

^[3] Vgl. Conrady/ Fichert/ Sterzenbach, 2013, S. 463.

^[4] Vgl. Abbas, 2014, S. 55.

^[5] Vgl. Holloway, 2008, S. 433; Barnard, 2013, S. 51; Umfrageergebnisse, Frage 3, Anhang A;

Bhagwanani, Anhang B.

^[6] Vgl. Wang, 2014, S. 53.

^[7] Vgl. Hauschild/ Hilverkus/ Koch, 2013, S. 786; Seelhorst/ Liu, 2015, S. 49.

^[8] Vgl. Taneja, 2014, S. 4; Conrady/ Fichert/ Sterzenbach, 2013, S. 230.

^[9] Vgl. Kapitel 3.3.1.

^[10] Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg, 2015, S. 17–19.

^[11] Vgl. Bruhn/ Homburg, 2013, S. 8.

^[12] Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg, 2015, S. 41f.

^[13] Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg, 2015, S. 122f.

^[14] Vgl. Bruhn, 2014, S. 27.

^[15] Vgl. Bruhn/ Homburg, 2013, S. 9f.

^[16] Kauf anderer bzw. weiterer Produkte des Anbieters.

^[17] Bruhn/ Homburg, 2013, S. 10.

^[18] Vgl. Bruhn/ Homburg, 2013, S. 10.

^[19] Vgl. Buttle/ Maklan, 2015, S. 90f.

^[20] Vgl. Payne/ Frow, 2013, S. 3.

^[21] Leußner/ Hippner/ Wilde, 2011, S. 18.

^[22] Vgl. Leußner/ Hippner/ Wilde, 2011, S. 19.

^[23] Vgl. Bruhn/ Homburg, 2014, S. 8.

^[24] Vgl. Leußner/ Hippner/ Wilde, 2011, S. 19f.

^[25] Vgl. Götz/ Krafft, 2014, S. 581.

^[26] Götz/ Krafft, 2014, S. 581.

^[27] Vgl. Helmke/ Uebel/ Dangelmaier, 2013, S. 5f.

^[28] Helmke/ Uebel/ Dangelmaier, 2013, S. 7.

^[29] Vgl. Helmke/ Uebel/ Dangelmaier, 2013, S. 8f.

^[30] Vgl. Götz/ Krafft, 2014, S. 586.

^[31] Vgl. Bruhn, 2015, S. 58f.

^[32] Vgl. Emrich, 2008, S. 33–35.

^[33] Vgl. Bruhn, 2015, S. 60.

^[34] Vgl. Bruhn, 2015, S. 60–64.

^[35] Vgl. Bruhn, 2015, S. 64f.

^[36] Vgl. Bruhn, 2015, S. 64–66.

^[37] Vgl. Bruhn, 2015, S. 66f.

^[38] Vgl. Buttle/ Maklan, S. 32.

^[39] Buttle/ Maklan, S. 32.

^[40] Eine Gruppe von Kunden, die ein oder mehrere Merkmale gemeinsam haben, bspw. den Geburtsjahrgang oder Kunden, die im selben Jahr gewonnen werden konnten; Vgl. Buttle/ Maklan, 2015, S. 32f.

^[41] Vgl. Lauer, 2011, 24.

^[42] Vgl. Lauer, 2011, S. 16f.

^[43] Vgl. Homburg, 2015, S. 941.

^[44] Vgl. Homburg, 2015, S. 941.

^[45] Dittrich, 2002, S. 161.

^[46] Vgl. Glusac, 2005, S. 53f.

^[47] Vgl. Kenning, 2015.

^[48] Vgl. Butscher, 1997, S. 9f.

^[49] Vgl. Glusac, 2005, S. 55.

^[50] Vgl. Sielhorst, 2009, S. 24.

^[51] Vgl. Glusac, 2005, S. 57–61.

^[52] Vgl. Müller, 2006, S. 15.

^[53] Vgl. Musiol/ Kühling, 2009, S. 9.

^[54] Vgl. TUI Deutschland GmbH, 2016.

^[55] Vgl. Ranzinger, 2011, S. 14f.

^[56] Vgl. Homburg, 2015, S. 942; Müller, 2006, S. 15.

^[57] Vgl. Lauer, 2011, S. 5f.

^[58] Vgl. Lauer, 2011, S. 5f.

^[59] Vgl. Lauer, 2011, S. 69–71.

^[60] Vgl. Musiol/ Kühling, 2009, S. 11.

^[61] Vgl. Lauer, 2011, S. 72 und Musiol/ Kühling, 2009, S. 89.

^[62] Vgl. Glusac, 2005, S. 72.

^[63] Vgl. Lauer, 2011, S. 74.

^[64] Vgl. Glusac, 2005, S. 74.

^[65] Vgl. Lauer, 2011, S. 80.

^[66] Vgl. Glusac, 2005, S. 70.

^[67] Glusac, 2005, S. 71.

^[68] Vgl. Glusac, 2005, S. 70f.

^[69] Vgl. Lauer, 2011, S. 18.

^[70] Vgl. Müller, 2006, S. 20 und Musiol/ Kühling, 2009, S. 9.

^[71] Vgl. Müller, 2006, S. 36f.

^[72] Vgl. Müller, 2006, S. 39.

^[73] Vgl. Musiol/ Kühling, S. 9.

^[74] Vgl. Müller, 2006, S. 43.

^[75] Vgl. Müller, 2006, S. 68–77.

^[76] Vgl. Müller, 2006, S. 77.

^[77] Vgl. Müller, 2006, S. 81f.

^[78] Vgl. Musiol/ Kühling, 2009, S. 7.

^[79] Vgl. Hoffmann, 2015.

^[80] Vgl. Miles & More GmbH, 2015a.

^[81] Vgl. Hoffmann, 2015.

^[82] Vgl. Hilton Worldwide, 2015a.

^[83] Vgl. Hilton Worldwide, 2015b.

^[84] Vgl. Hilton Worldwide, 2015c.

^[85] Vgl. Sixt GmbH & Co. Autovermietung KG, 2015; Avis Budget Autovermietung GmbH & Co. KG, 2015; EUROPCAR Autovermietung GmbH, 2015; Hertz Autovermietung GmbH, 2014.

^[86] Vgl. Miles & More GmbH, 2015b.

^[87] Vgl. Sixt GmbH & Co. Autovermietung KG, 2015.

^[88] Vgl. AIDA Cruises - German Branch of Costa Crociere S.p.A., 2016a.

^[89] Vgl. AIDA Cruises - German Branch of Costa Crociere S.p.A., 2016b.

^[90] Vgl. AIDA Cruises - German Branch of Costa Crociere S.p.A., 2016c.

^[91] Vgl. Neumeier, 2015.

^[92] Vgl. Glusac, 2005, S. 53f.

^[93] Davor gab es teilweise bereits Systeme mit Rabatt und Stempelkarten in den 50er und 60er Jahren und 1970 ein Programm von Southwest Airlines, bei dem Kunden ihre Buchungsnachweise sammeln sollten und bei Abgabe dieser einen Freiflug für ihren Partner erhalten konnten; Vgl. Buttle / Maklan, 2015, S. 94.

^[94] Vgl. Buttle/ Maklan, 2015, S. 94; Taneja, 2014, S. 127; Musiol/ Kühling, 2009, S. 7.

^[95] Vgl. Taneja, 2014, S. 127f.

^[96] Vgl. Hanlon, 2007, S. 57f.

^[97] Vgl. Robson, 1998, S. 17.

^[98] Vgl. Taneja, 2014, S. 128.

^[99] Vgl. Taneja, 2014, S. 128; Conrady/ Fichert/ Sterzenbach, 2013, S.463.

^[100] Vgl. Taneja, 2014, S. 128.

^[101] Vgl. Buttle/ Maklan, S. 94; Taneja. S. 128.

^[102] Vgl. Shaw, 2011, S. 281.

^[103] Vgl. Conrady/ Fichert/ Sterzenbach, 2013, S.463.

^[104] Vgl. De Boer/ Gudmundsson, 2012, S. 19.

^[105] Vgl. Taneja, 2014, S. 128.

^[106] Vgl. De Boer/ Gudmundsson, 2012, S. 19.

^[107] Vgl. Taneja, 2014, S. 128.

^[108] Vgl. De Boer/ Gudmundsson, 2012, S. 19.

^[109] Vgl. Shaw, 2011, S. 281.

^[110] Vgl. Conrady/ Fichert/ Sterzenbach, 2013, S.463.

^[111] Vgl. Kapitel 3.1; Kapitel 3.2.

^[112] Vgl. Conrady/ Fichert/ Sterzenbach, 2013, S.465.

^[113] Vgl. Doganis, 2010, S. 243.

^[114] Vgl. Conrady/ Fichert/ Sterzenbach, 2013, S.465.

^[115] Vgl. Miles & More GmbH, 2015c.

^[116] Vgl. Doganis, 2010, S. 243.

^[117] Vgl. Doganis, 2010, S. 243f.

^[118] Vgl. Hauschild/ Hilverkus/ Koch, 2013, S. 790; Greene, 2007, S. 7.

^[119] Vgl. Ernst & Young Advisory, 2014, S. 3; Anhang C dieser Arbeit, S. 62f.

^[120] Vgl. Greene, 2007, S. 7.

^[121] Vgl. Kapitel 3.4.1.

^[122] Wenn das Vielfliegerprogramm ausgegliedert oder verkauft wurde.

^[123] Vgl. Taneja, 2014, S. 128–130.

^[124] Vgl. Ernst & Young Advisory, 2014, S. 4f.

^[125] Vgl. Greene, 2007, S. 2.

^[126] Vgl. Ernst & Young Advisory, 2014, S. 5.

^[127] Vgl. Taneja, 2014, S. 129.

^[128] Aeroplan gehört mittlerweile zum Mutterkonzern Aimia, einem internationalen Anbieter von Kundenbindungsprogrammen.

^[129] Vgl. Ernst & Young Advisory, 2014, S. 3.

^[130] Chartered Financial Analyst bei Morgan Stanley Research North America.

^[131] Vgl. Greene, 2007, S. 2.

^[132] Vgl. Deutsche Lufthansa AG, 2014, S. 5.

^[133] Vgl. Ernst & Young Advisory, 2014, S. 7–10.

^[134] Markenname: „airberlin”.

^[135] Vgl. Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG, 2012; Ernst & Young Advisory, 2014, S. 7–10; Greene, 2007, S. 2–7.

^[136] Vgl. Taneja, 2014, S.129.

^[137] Vgl. Shaw, 2011, S. 277; Lauer, 2011, S. 18.

^[138] Vgl. Taneja, 2014, S. 129.

^[139] Vgl. Kapitel 3.1.

^[140] Vgl. Umfrageergebnisse, Frage 1–2, Frage 27, Anhang A.

^[141] Vgl. Bhagwanani, Anhang B; Huber, Anhang C; Greve, Anhang D, Selle, Anhang E; Lill, Anhang F.

^[142] Vgl. Umfrageergebnisse, Frage 5, Anhang A.

^[143] Vgl. Hauschild/ Hilverkus/ Koch, 2013, S. 792–794; Glusac, 2005, S.72–74; Lauer, 2011, S. 76–79.

^[144] Vgl. Selle, Anhang E; Lill, Anhang F.

^[145] Vgl. Umfrageergebnisse, Frage 5, Anhang A.

^[146] Vgl. Umfrageergebnisse, Frage 4, Anhang A.

^[147] Vgl. Umfrageergebnisse, Frage 12, Anhang A.

^[148] Vgl. Umfrageergebnisse, Frage 13, Anhang A.

^[149] Vgl. Umfrageergebnisse, Frage 14, Anhang A.

^[150] Vgl. Hussla, 2015, S. 1, 6–9.

^[151] Vgl. Hoffmann, 2014, S. 132–134.

^[152] Vgl. Glusac, 2005, S. 72–74.