Auf der einen Seite belegen Studien, dass viele Unternehmen die Budgetierung für das mit Abstand wichtigste Controlling-Instrument halten. Auf der anderen Seite ist die Kritik an der Budgetierung weit verbreitet. Generell urteilen Manager, dass die Budgetierung zu dysfunktionalem Verhalten führt und ineffizient ist. Bei Volvo werden 20 % der Kapazitäten von Managern durch Planungsprozesse gebunden. Die Gesamtkosten der Budgetierung belaufen sich durchschnittlich auf 0,38 bis 2,21 EUR pro 1.000 EUR Jahresumsatz.
So urteilt Horváth, dass die Budgetierung, zumindest wie sie vor 100 Jahren entwickelt wurde, keine Zukunft mehr hat. Mit Better Budgeting, Advanced Budgeting, Moderner Budgetierung und Beyond Budgeting wurden bereits einige Lösungsansätze geschaffen. Während die ersten Ansätze auf Prozessoptimierung setzen, fordert Beyond Budgeting weitreichendere Veränderungen. Es verlangt den kompletten Verzicht auf die Budgetierung und versucht ein neues Management-Modell zu etablieren.
Eine Studie hat 80 große europäische Unternehmen 2003 und 2005 befragt. Es stellte sich heraus, dass in den zwei Jahren nur sehr kleine Verbesserungen im Budgetierungsprozess erreicht wurden. Gerade einmal 18 % der Änderungen konnten als bahnbrechend eingestuft werden, so dass immer noch mehr als 70 % der Unternehmen unzufrieden mit dem Budgetierungsprozess sind. Eine andere Studie von Hackett Group hat ergeben, dass etwa 12 % der befragten Unternehmen 2003 beabsichtigt haben Beyond Budgeting einzuführen. 2005 haben diesen Umstieg lediglich 4 % erreicht. Das zeigt, dass die Unzufriedenheit und der Wunsch nach Veränderung zwar hoch sind, jedoch kaum Änderungen erreicht werden.
Wenn einem Unternehmen allerdings die Implementierung von Beyond Budgeting gelingt und die Budgetierung tatsächlich abschafft wird, eröffnet sich die Frage, was dies für das Risikomanagement bedeutet. Schließlich sind Risiken im Zusammenhang mit Zielwerten zu beurteilen.
Aus den im vorherigen Abschnitt genannten Gründen soll die vorliegende Arbeit herausarbeiten, welche Aspekte Unternehmen aus Sicht des Risikomanagements bei der Einführung von Beyond Budgeting berücksichtigen müssen. Die Arbeit untersucht die Literatur nach Möglichkeiten Beyond Budgeting einzuführen, und stellt die Zusammenhänge und Konsequenzen zum Risikomanagement heraus.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problematik
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
2 Begriffe und Grundlagen
2.1 Corporate Governance
2.2 Controlling
2.2.1 Definition und Aufgaben des Controllings
2.2.2 Planung
2.2.2.1 Strategische und operative Planung
2.2.2.2 Budgetierung
2.3 Risikomanagement
2.3.1 Definition und Aufgaben des Risikomanagements
2.3.2 Risikomanagement-Prozess
2.3.2.1 Risikopolitische Grundsätze
2.3.2.2 Risikoidentifikation
2.3.2.3 Risikobeurteilung
2.3.2.4 Risikosteuerung
2.3.2.5 Risiko- und Prozessüberwachung
2.4 Zusammenhänge von Risikomanagement, Risiko-Controlling und Controlling
3 Das Konzept des Beyond Budgetings als Lösungsansatz zum traditionellen Management
3.1 Das traditionelle Management und alternative Lösungsansätze zur Budgetierung
3.1.1 Das traditionelle Management
3.1.2 Funktionen und Kritik an der traditionellen Budgetierung
3.1.2.1 Funktionen von der traditionellen Budgetierung
3.1.2.2 Kritik an der traditionellen Budgetierung
3.1.3 Alternative Lösungsansätze
3.2 Das Konzept des Beyond Budgetings
3.2.1 Lösungsansatz des Beyond Budgetings
3.2.2 Die zwölf Grundprinzipien des Beyond Budgetings
3.2.2.1 Führungsprinzipien
3.2.2.2 Prozessprinzipien
3.3 Kritische Beurteilung des Beyond Budgeting Konzeptes
3.3.1 Empirie
3.3.2 Prämissen
3.3.3 Weitere Kritik
4 Konsequenzen für das Risikomanagement
4.1 Deckungsgrad der Zielsetzungen des Beyond Budgetings und Risikomanagements
4.1.1 Zielsetzung des Beyond Budgetings
4.1.2 Zielsetzung des Risikomanagements
4.1.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Zielsetzungen
4.1.3.1 Risikomanagement-Ziel 1: Äußere Anforderungen erfüllen
4.1.3.2 Risikomanagement-Ziel 2: Früherkennung
4.1.3.3 Risikomanagement-Ziel 3: Risikobewusstsein und Kommunikation
4.1.3.4 Risikomanagement-Ziel 4: Systematischer und kontinuierlicher Umgang
4.1.3.5 Risikomanagement-Ziel 5: Reduzierung der Schwankungen
4.1.3.6 Risikomanagement-Ziel 6: Optimierung des Ertrags-Risiko-Profils
4.1.3.7 Risikomanagement-Ziel 7: Anpassung des Risikomanagementsystems
4.1.3.8 Risikomanagement-Ziel 8: Reduzierung der Risikokosten
4.2 Zusammenfassung der Konsequenzen für das Risikomanagement
5 Implementierung des Beyond Budgetings und die Konsequenzen für das Risikomanagement
5.1 Phasen der Implementierung
5.2 Anpassung des Steuerungssystems
5.2.1 Shareholder Value-Ansätze
5.2.2 Balanced Scorecard
5.2.3 Activity-Based Management
5.2.4 Customer Relationship Management
5.3 Anpassung des Planungs-, Ziel- und Kontrollsystems
5.3.1 Anpassung des Planungssystems
5.3.2 Anpassung des Zielsystems
5.3.2.1 Benchmarks als Zielwerte
5.3.2.2 Verhältnisgrößen als Zielwerte
5.3.2.3 Berechnete Zielwerte
5.3.2.4 Vorjahresgröße als (Mindest-)Zielwerte
5.3.2.5 Top-down festgelegte Zielwerte
5.3.2.6 Ausgehandelte Zielwerte
5.3.2.7 Zusammenfassendes Beispiel
5.3.3 Anpassung des Kontrollsystems
5.4 Anpassung des Anreizsystems
6 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, welche Aspekte Unternehmen aus Sicht des Risikomanagements bei der Einführung des Management-Modells "Beyond Budgeting" berücksichtigen müssen. Ziel ist es, die Zusammenhänge zwischen Beyond Budgeting und dem Risikomanagement zu analysieren und mögliche Konsequenzen für die Risikosteuerung herauszuarbeiten.
- Grundlagen des traditionellen Managements und der Budgetierung
- Konzept und Prinzipien des Beyond Budgeting
- Kritische Analyse der Auswirkungen von Beyond Budgeting auf das Risikomanagement
- Implementierungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung von Risikomanagement-Anforderungen
- Anpassung von Planungs-, Steuerungs- und Anreizsystemen
Auszug aus dem Buch
3.2.2.1 Führungsprinzipien
Die ersten sechs Prinzipien beziehen sich auf die Führung des Unternehmens. Schwerpunkt legen sie auf die Dezentralisierung und auf der Verantwortung für Mitarbeiter. Die Tabelle 4 zeigt die sechs Führungsprinzipien im Gegensatz zum traditionellen Management.
Das erste Prinzip zielt auf Kundenorientierung aller Mitarbeiter ab. Bei dem traditionellen Management behaupten Unternehmen zwar auch kundenorientiert zu sein, doch kann schnell die Einhaltung von Zielwerten höher als der Kunde stehen.
Nach diesem Prinzip sollen die Mitarbeiter ermächtigt sein auf Kunden zu reagieren. Die Kundenberater bei Svenska Handelsbanken dürfen bspw. bei 98 Prozent aller Kreditvergaben selbstständig entscheiden.
Nach dem zweiten Prinzip sollen zentralisierte und divisionalisierte Strukturen abgebaut und ein schlankes Netzwerk gebildet werden. Dafür muss nicht zwingend umfassend umstrukturiert und die Hierarchie komplett abgeschafft werden. Es ändern sich die Beziehungen und Informationsflüsse zwischen den Ebenen. Es sollten kundenorientierte Teams gebildet werden, die sich als Netzwerk ansehen. Jedes Team ist für ihren Erfolg und den Wert, den sie für den Kunden schaffen, selbst verantwortlich. Die Svenska Handelsbanken haben bei rund 10.000 Mitarbeitern beispielsweise nur drei Führungsstufen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik der klassischen Budgetierung ein und stellt die Zielsetzung der Arbeit dar, das Risikomanagement im Kontext von Beyond Budgeting zu untersuchen.
2 Begriffe und Grundlagen: Hier werden die theoretischen Grundpfeiler Corporate Governance, Controlling und Risikomanagement definiert, um das Verständnis für die weiteren Kapitel zu schaffen.
3 Das Konzept des Beyond Budgetings als Lösungsansatz zum traditionellen Management: In diesem Kapitel wird das Beyond Budgeting Modell als dynamikresistente Alternative zum traditionellen, tayloristischen Führungsstil vorgestellt und kritisch beleuchtet.
4 Konsequenzen für das Risikomanagement: Dieser Teil analysiert, wie Beyond Budgeting die Ziele des Risikomanagements beeinflusst, wobei sowohl Synergien als auch potenzielle Zielkonflikte aufgezeigt werden.
5 Implementierung des Beyond Budgetings und die Konsequenzen für das Risikomanagement: Hier werden praktische Phasen der Implementierung sowie die notwendigen Anpassungen in Steuerungs-, Planungs- und Anreizsystemen dargelegt.
6 Zusammenfassung und Ausblick: Das Kapitel fasst die zentralen Erkenntnisse zusammen und gibt eine Empfehlung für die praktische Umsetzung unter Berücksichtigung der Risikoperspektive.
Schlüsselwörter
Beyond Budgeting, Risikomanagement, Controlling, Planung, Budgetierung, Unternehmensführung, Corporate Governance, Dezentralisierung, Risikoneigung, Risikosteuerung, Zielwerte, relative Ziele, Führung, Netzwerke, Performance Management
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie sich der Übergang von einem traditionellen Budgetierungsmodell zu einem Beyond Budgeting Ansatz auf die Prozesse und Ziele des Risikomanagements in Unternehmen auswirkt.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Kritik an starren Budgetierungsprozessen, das Management-Modell Beyond Budgeting mit seinen Prinzipien sowie die Integration systematischer Risikosteuerung in agilen Organisationsstrukturen.
Was ist die primäre Forschungsfrage?
Die zentrale Frage ist, welche Aspekte ein Unternehmen aus Sicht des Risikomanagements bei der Implementierung von Beyond Budgeting beachten muss, um trotz Wegfalls traditioneller Budgets die Risikokontrolle zu gewährleisten.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit stützt sich primär auf eine fundierte Literaturanalyse und einen systematischen Vergleich der Zielsetzungen von Risikomanagement und Beyond Budgeting, ergänzt durch Fallbeispiele und Best-Practice Ansätze.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung, eine kritische Auseinandersetzung mit Beyond Budgeting sowie eine detaillierte Gegenüberstellung der Auswirkungen auf die Ziele des Risikomanagements.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Beyond Budgeting, Risikomanagement, operative Planung, relative Zielsetzung und organisatorische Dezentralisierung charakterisiert.
Welche Rolle spielt das "Beyond Budgeting Round Table" (BBRT)?
Das BBRT dient als zentrale Quelle für die Prinzipien und Fallbeispiele des Beyond Budgeting Modells, auf deren Grundlage die Untersuchung der Auswirkungen auf das Risikomanagement erfolgt.
Warum ist die "Balanced Scorecard" für dieses Thema relevant?
Sie dient als integratives Steuerungsinstrument, das im Kontext von Beyond Budgeting erweitert werden kann ("Risk Adjusted Balanced Scorecard"), um Risikoaspekte ohne klassische Budgets abzubilden.
Welche Herausforderung ergibt sich durch den Verzicht auf Budgets für die Risikokontrolle?
Das Hauptrisiko liegt im potenziellen Informationsverlust für die Geschäftsführung und die Schwierigkeit, äußere Anforderungen (z.B. Compliance, Basel III) ohne die bisherigen Budgetdaten nachweisbar zu erfüllen.
Ist Beyond Budgeting laut der Arbeit für jedes Unternehmen geeignet?
Die Arbeit betont, dass Beyond Budgeting ein radikaler Ansatz ist; eine Vorab-Prüfung der spezifischen Unternehmensprämissen ist notwendig, da ggf. auch sanftere Lösungsansätze ("Better Budgeting") ausreichen können.
- Citation du texte
- John Schmidt (Auteur), 2016, Beyond Budgeting und die Konsequenzen für das Risikomanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/356239
