Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen des Mitarbeitergesprächs
2.1. Begriffsdefinition
2.2. Die Hauptfunktionen von dem Mitarbeitergespräch
2.3. Aufbau
2.4. Vorgehen
2.5. Vorteile des Mitarbeitergespräches
3. Das Mitarbeitergespräch am Beispiel von der Bank NA
3.1 Zielvereinbarung (Objective-Setting)
3.2 Mid-Year-Review
3.3 Full-Year-Review
3.4 Stärken und Schwächen des Verfahrens
4. Bewertung und Handlungsempfehlungen
5. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Heutzutage entdecken immer mehr Organisationen die enorme Wichtigkeit von Mitarbeitern als Erfolgsfaktor für das gesamte Unternehmen und legen diesbezüglich vermehrt Wert auf ihre Motivation, Förderung und Begeisterung sowie auf eine reibungslose Kooperation. Das Mitarbeitergespräch stellt ein effektives Instrument aus der Personalpsychologie dar, welches diese Aspekte berücksichtigt und fördert. Als Führungsinstrument ist das Mitarbeitergespräch einer der wichtigsten Faktoren für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung. „Gespräche zwischen Vorgesetztem und nachgeordnetem Mitarbeiter über die unternehmensstrategische und persönliche Entwicklung, über das Erreichen von Zielen und Ergebnissen, die Arbeitsatmosphäre und die Zusammenarbeit werden zum festen Bestandteil von Führungsaufgaben“ (Winkler & Hofbauer, 2010, S.2). Im laufe der Zeit hat sich das Mitarbeitergespräch besonders gut etabliert. In Deutschland allein wenden 92% der Top-500 Unternehmen das Mitarbeitergespräch an und zwar mit großer Akzeptanz seitens der Mitarbeiter (Hossiep & Bittner, 2006).
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, einen vertieften theoretischen Einblick in die Hauptfunktionen, den Aufbau, das Vorgehen und die Vorteile des Mitarbeitergesprächs zu gewinnen. Nachfolgend wird das Miterbaitergespräch am Beispiel von einer internationalen Bank mit 130,000 Mitarbeitern vorgestellt (aus Anonymitätsgründen als Bank NA bezeichnet). Am Schluss wird das Verfahren bewertet und mögliche Verbesserungsfelder beleuchtet.
2. Theoretische Grundlagen des Mitarbeitergesprächs
2.1. Begriffsdefinition
Der Begriff des Mitarbeitergespräches umfasst alle Gespräche, die zwischen dem Vorgesetzen und dem Mitarbeiter (MA) stattfinden. Es existieren verschiedene Formen von Mitarbeitergesprächen: Einstellungsgespräche, Orientierungsgespräche, Sachgespräche, Konfliktlösungsgespräche, Kündigungsgespräche etc. Im Folgenden werden wir uns konkret auf das jährliche Mitarbeitergespräch fokussieren, welches als ein institutionelles Gespräch, mit spezifischer Zielsetzung, formalem Anlass, hohem Zeitbedarf und ausreichender Vorbereitung der Gesprächspartner definiert wird (Woschée, 2015). Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter Verhältnisses, fördert Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit (Mentzel, Grotzfeld, & Haub, 2010). Besonders wichtige Anlässe für das Gespräch sind die Zielvereinbarung und die Leistungsbeurteilung der MA.
2.2. Die Hauptfunktionen von dem Mitarbeitergespräch
Mitarbeitergespräche besitzen in der Regel keine fest Struktur. Die Durchführung und Inhalte können somit je nach Unternehmen stark variieren. Das hängt sowohl von der Unternehmenskultur, als auch von den konkreten Zielen des Mitarbeitergesprächs ab. Wichtiger Erfolgsfaktor ist die klare, deutliche und vollständige Formulierung von Zielen. Wenn vom Unternehmen keine klaren Ziele formuliert werden, kann es durchaus zur Unmut und Unzufriedenheit sowohl bei dem MA, als auch bei dem FK kommen. Je mehr Klarheit über das verfolgte Ziel besteht, um so besser kann die Gesprächsführung darauf ausgerichtet werden und um so leichter kann überprüft werden, ob das Ziel auch erreicht wurde. Am Ende des Gesprächs sollte jeder Teilnehmer das Gefühl haben, etwas erreicht zu haben (Mentzel et al., 2010, S. 23). Die Hauptfunktionen von Mitarbeitergesprächen umfassen unter anderem die Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die Ermittlung von Feedback zu den Stärken und Schwächen des MAs, die Erkennung von Entwicklungsfelder sowie die individuelle Leistungsbeurteilung. Es wird außerdem angestrebt, die übergeordneten wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens mit den persönlichen Zielen des MAs abzugleichen (Daigler & Krüger, 2012, S.32). Diese Gesprächsziele sollen möglichst realistisch und persönlich zumutbar sein. Dieser Prozess wird von Proske und Reif (2012) auch als Führen mit Zielen genannt und er versucht prinzipiell, die Arbeitsleistung vom MA in eine konkrete Richtung zu steuern, die Arbeitsergebnisse zu verbessern und gleichzeitig den MA zu motivieren und fördern. „Jedes Unternehmen ist seinen grundsätzlichen Unternehmenszielen verpflichtet. Erfolgreiche Führungskräfte verstehen es, ihre Mitarbeiter für diesen übergeordneten unternehmerischen Auftrag zu gewinnen und zugleich das Potenzial ihrer Mitarbeiter auszuschöpfen“ (Proske & Reif, 2012, S.9).
2.3. Aufbau
Das Mitarbeitergespräch beinhaltet grundsätzlich mehrere unterschiedliche Komponenten. Im Folgenden wird unser Fokus auf die vom Mentzel, Grotzfeld und Haub (2010) vorgeschlagenen Komponenten legen: Leistungsbeurteilung, Mitarbeiterförderung und -entwicklung sowie Zielüberprüfung und Zielvereinbarung (vgl. Abb.1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Komponente des Mitarbeitergesprächs nach Mentzel et al. (2010)
Mitarbeiter fördern und entwickeln
Mit Blick auf die betrieblichen Möglichkeiten, individuellen Fähigkeiten und Wünsche erörtern und vereinbaren die Gesprächspartner angebrachte Entwicklungsmaßnahmen für den MA. Das Ziel dabei ist es, die Ideen des MAs über seine berufliche Entwicklung mit der Einschätzung der Führungskraft (FK) und den Möglichkeiten, welche die Organisation bietet, abzugleichen. Ein Gespräch über die Entwicklung des MAs soll diesem einerseits eine realistische und attraktive berufliche Perspektive bieten und andererseits verhindern, dass der MA eine utopische Sicht über seine beruflichen Chancen im Unternehmen entwickelt.
Leistungen beurteilen
Das Beurteilungsgespräch ist ein grundlegendes Element jedes Mitarbeitergesprächs. Auf Basis des Beurteilungsgesprächs werden in vielen Unternehmen Gehaltsverhandlungen durchgeführt. Das Gespräch fängt mit einem Rückblick über die vorangegangene Periode an. „Nur wenn die Mitarbeiter verstehen und nachvollziehen können, warum der Vorgesetzte bestimmte Leistungen und Verhaltensweisen als Stärke oder Schwäche bewertet, wird die Beurteilung Erfolg haben und zu Leistungssteigerungen und Verhaltensänderungen beitragen“ (Mentzel et al., 2010, S.64). Das Beurteilungsgespräch hat viele Gemeinsamkeiten mit dem Feedbackgespräch. In beiden Fällen geht es darum, gute Leistungen anzuerkennen und schlechte Leistungen zu verbessern. Das Beurteilungsgespräch entfaltet weitreichende Konsequenzen und prägt insgesamt die Sichtweise des Vorgesetzten gegenüber dem MA.
Ziele vereinbaren
Bei den Zielvereinbarung tauschen sich der Vorgesetzte und der MA wechselseitig aus. Konkrete Anforderungen, Aufgaben und Erwartungen seitens des MAs werden für ein bestimmtes Zeitfenster festgelegt. Zielvereinbarungen spielen eine wichtige Rolle für die Motivation des MAs. “Zielvereinbarungsgespräche sind jedoch nur so gut wie die dabei vereinbarten Ziele. Vielfach werden Ziele und Aufgaben verwechselt und reine Tätigkeitsbeschreibungen vereinbart. Bei wirklichen Zielen ist lediglich das Ergebnis vorgegeben; der Weg zum Ergebnis bleibt dem Mitarbeiter überlassen” (Mentzel et al., 2010, S.57).
Ziel- und Arbeitsüberprüfung
Durch die Ziel- und Arbeitsüberprüfung wird sichergestellt, dass sich der MA und der Vorgesetzte über Probleme, Fortschritte und Herausforderungen bei der Zielerreichung austauschen. Daraus bietet sich die Möglichkeit für den Vorgesetzten an, Hilfe zu leisten und Beratung und Feedback dem MA zu geben. Ein solches Gespräch beinhaltet hauptsächlich Rückmeldungen über Fortschritte und Herausforderungen bei der Projektarbeit.
2.4. Vorgehen
Vorbereitung und Terminvereinbarung
Um ein erfolgreiches und qualitatives Mitarbeitergespräch zu führen, sollten sich beide Gesprächsparteien sorgfältig darauf vorbereiten. Damit ausreichend Zeit für die Vorbereitung bleibt, sollte zeitig ein Termin vereinbart werden. Dabei ist es ratsam den Termin mindestens zwei Wochen vor dem Gespräch festzulegen, um eine umfangreiche Vorbereitung der Beteiligten zu gewährleisten (Winkler & Hofbauer, 2010, S. 98). Für das Gelingen des Gespräches ist es von Bedeutung, dass sich die Führungskraft ebenso wie der MA auf den Inhalt des Gespräches vorbereiten. Hierbei sollten insbesondere die Themenbereiche Zusammenarbeit, Zielerreichung und -vereinbarung, Förder- und Entwicklungsmaßnahmen, sowie Aufgaben- und Arbeitsumfeld im Vorhinein betrachtet werden. In etlichen Unternehmen werden Materialien wie Fragelisten für die Vorbereitung zur Verfügung gestellt. Neben der inhaltlichen Vorbereitung sollte die Führungskraft ebenfalls geeignete Rahmenbedingungen, sowie eine angenehme und ruhige Gesprächsatmosphäre schaffen. Hierbei ist es empfehlenswert einen Besprechungsraum zu reservieren, wenn im Büro der Führungskraft oder des MAs die notwendige Ruhe nicht garantiert ist (Hossiep, Bittner, Berndt 2008, S. 50). Darüber hinaus sollte der Vorgesetzte ausreichend Zeit für das Gespräch einplanen, damit Hektik oder sogar ein plötzlicher Abbruch vermieden werden können. Im Alltag hat es sich bewährt, wenn das Gespräch an Tagesrandzeiten, beispielsweise am späten Nachmittag, stattfindet. So kann, wenn nötig, mehr Zeit aufgewendet werden (Hossiep et al., 2008, S. 50)
Durchführung
In vielen Unternehmen ist der Ablauf, insbesondere die Durchführung des Mitarbeitergespräches durch einen Leitfaden vorgegeben. Führungskräfte sollten sich jedoch nicht starr an einen vorher festgelegten Ablauf halten, sondern offen sein für spontane Änderungen der Reihenfolge, wenn der Verlauf des Gespräches eine andere Abfolge verlangt. In der Literatur finden sich verschiedene Vorschläge wie ein Mitarbeitergespräch durchgeführt werden kann. Dementsprechend unterteilen beispielsweise Hossiep et al. (2008) die Durchführung in fünf Phasen: Gesprächseinstieg, Informationsphase, Argumentationsphase, Beschlussphase und Abschlussphase. Bei Winkler und Hofbauer hingegen wird das Mitarbeitergespräch in sieben Schritten durchgeführt: Gesprächseinstieg; Rückblick und Leistungsbeurteilung; Austausch über die Zusammenarbeit; Erarbeitung und Vereinbarung von zukünftigen Arbeitszielen; Besprechung und Vereinbarung von Entwicklungszielen; Zusammenfassung des Gespräches, sowie Gesprächsabschluss (Winkler & Hofbauer, 2010, S. 100). In dieser Arbeit wird die Durchführung des Mitarbeitergespräches anhand der Ausführungen von Winkler und Hofbauer dargestellt.
Gesprächseinstieg
Während dieser Phase sollte die FK eine offene und harmonische Gesprächsatmosphäre durch eine persönliche Begrüßung und Small Talk herstellen. Des Weiteren sollte sie authentisch in ihrem Auftreten sein, um Misstrauen seitens des MAs zu vermeiden. Dies ist vor allem für den weiteren Verlauf des Gesprächs von Bedeutung, da Misstrauen nur schwer überwunden werden kann. Weiterhin sollte die FK, insbesondere wenn es sich um einen neuen MA handelt, noch einmal die Grundregeln, sowie die Ziele des Mitarbeitergespräches erläutern.
Rückblick und Leistungsbeurteilung
Zu Beginn sollte dem MA die Gelegenheit gegeben werden, seine Arbeitssituation und seine Leistung selbst einzuschätzen, sowie zu erläutern, welche Arbeits- und Rahmenbedingungen aus seiner Sicht hinderlich für die Erreichung der vorher vereinbarten Ziele waren. Anschließend gibt die FK dem MA eine Rückmeldung. Sie beurteilt unter anderem die umgesetzten Aufgaben und Ziele des MAs bezüglich seiner Leistung, seiner Stärken, sowie seines Verbesserungsbedarfes. Darauf folgend sollte es zwischen beiden Gesprächsparteien zu einem offenen Meinungsaustausch kommen, der folgende Themen beinhaltet: Wo stimmen die Einschätzungen des MAs mit denen der FK überein? Wo bestehen Widersprüche und welche Ursachen gibt es für diese? Wie sieht die gemeinsame Beurteilung der geleisteten Arbeit aus?
Austausch über die Zusammenarbeit
Der MA erläutert anfänglich seine Perspektive über die Zusammenarbeit mit der Führungskraft, den Kollegen und Schnittstellenpartnern. Danach illustriert der Vorgesetzte seine Sicht der Dinge. Anschließend besprechen beide Seiten Möglichkeiten um die Zusammenarbeit zu verbessern und verabreden dann konkrete Maßnahmen um diese zu optimieren. Erarbeitung und Vereinbarung von zukünftigen Arbeitszielen Der MA beginnt seine künftigen Ziele vorzuschlagen. Daraufhin schildert die Führungskraft ihre Zielvorstellungen und eventuell auch Zielvorgaben. Beide Gesprächspartner tauschen im Anschluss ihre Meinungen und Argumente aus und vereinbaren Ziele, sowie Maßnahmen um diese zu realisieren und zu überprüfen.
Besprechung und Vereinbarung von Entwicklungszielen
Der MA erläutert seine Karrierepläne und Möglichkeiten, die er für seine weitere berufliche Entwicklung sieht. Anschließend bewertet die Führungskraft das Potenzial des MAs und stellt die für ihn geeigneten Entwicklungsmaßnahmen dar. Danach werden die infrage kommenden Maßnahmen zur beruflichen Qualifizierung des MAs diskutiert und vereinbart.
Zusammenfassung des Gespräches
Zum Ende des Mitarbeitergespräches sollten die Führungskraft und der MA noch offene Fragen, Vorschläge und Anregungen besprechen, sowie alle getroffenen Vereinbarungen schriftlich festhalten.
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