Der Dienstplan als Führungsinstrument in der Kindertagesstätte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führen und Leiten
2.1 Führen und Leiten - Versuche einer Begriffsbestimmung
2.2 Führungsforschung
2.3 Führungstheorien
2.4 Das Führungsmodell „Leadership-Map“
2.5 Führungsinstrumente

3 Führen und Leiten in Organisationen der Sozialen Arbeit
3.1 Merkmale von Organisationen
3.2 Steuerung und Sozialmanagement
3.3 Führung und Macht

4 Die Organisation Kindertagesstätte
4.1 Der gesetzliche Auftrag an Kindertagesstätten
4.2 Das Kind in der Kindertagesstätte - Das neue Bild vom Kind

5 Führen und Leiten in der Kindertagesstätte
5.1 Personalmanagement
5.1.1 Quantitatives Personalmanagement - Personalbedarf
5.1.2 Qualitatives Personalmanagement - Personalentwicklung
5.2 Organisationsentwicklung
5.2.1 Die Kindertagesstätte als Lernende Organisation
5.2.2 Teamarbeit und Teamentwicklung
5.3 Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung

6 Der Dienstplan als Führungsinstrument in der Kindertagesstätte
6.1 Vorbemerkungen
6.2 Der Dienstplan in der Kindertagesstätte

7 Schlussfolgerungen und Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang: Qualitätsstandard „Führungsinstrument Dienstplan“

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformativer Führung

Abb. 2: Leadership-Map

Abb. 3: Kategorien zur Analyse von Organisationen

Abb. 4: Rahmenbedingungen für Kindertagesstätten

Abb. 5: Hauptformen der Teamarbeit

Abb. 6: Phasen der Teamentwicklung

Abb. 7: Bereiche und Effekte pädagogischer Qualität

Abb. 8: Qualitätsbereiche des Nationalen Kriterienkataloges

Abb. 9: Dienstplan (1)

Abb. 10: Dienstplan (2)

Abb. 11: Dienstplan (3)

1 Einleitung

Die Bundesregierung hat die Realisierung einer guten Kinderbetreuung und frühen Förderung der Kinder als eine der wichtigsten Zukunftsaufgaben der Bundesrepublik Deutschland definiert. Während sich die Weiterentwicklung der Angebote Frühkindlicher Bildung, Betreuung und Erziehung in den vergangenen Jahren stark auf den quantitativen Ausbau konzentrierte, rückt nun immer deutlicher die Qualität der Kindertagesbetreuung in den Fokus der Aufmerksamkeit.

Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen repräsentieren als zentrale Schnittstellezwischen den Akteuren und Aktivitäten in der Kindertagesstätte eineSchlüsselposition. Zu den Aufgaben und Herausforderungen für Leitung inKindertageseinrichtungen liegen aber bisher nur wenige empirisch fundierteErkenntnisse vor. Belegt ist jedoch die Bedeutung der Leitung für die Qualität derBildungsangebote in den Kindertageseinrichtungen. Leitungskräfte tragenVerantwortung für die pädagogische Qualität, für das Personal und fürbetriebswirtschaftliche Aufgaben. Durch die Steuerung von Team- undOrganisationsentwicklung wirken Kita-Leitungen entscheidend auf die pädagogischeArbeit in der Kita ein.

Die „Bertelsmann-Stiftung“ hat in einer aktuell veröffentlichten Studie („Kita-Leitungals Schlüsselposition. Erfahrungen und Orientierungen von Leitungskräften inKindertageseinrichtungen“) ein Umsetzungsdilemma von Kita-Leitungskräftenherausgearbeitet, welches auf einem Spannungsverhältnis zwischen denRahmenbedingungen und der erlebten Aufgabenkomplexität und -fülle derLeitungstätigkeit beruht.

„Die gegenwärtige Praxis wird […] explizit als „Mangelverwaltung“ benannt und reflektiert […]Störungen des Ablaufes durch ‚Zeitfresser‘ wie Personalmangel, […] bedeuten für die Leitungfortwährendes Umschichten-Müssen zeitlicher Kapazitäten“ (Nentwig-Gesemann et al.2016:19).

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit der angesprochenen Aufgabenkomplexität und -fülle. Dabei fiel die Entscheidung auf eine Darstellung in der Breite, um gerade die Vielfalt der Thematik darzustellen. Ausgehend von einem führungstheoretischen Überblick im Abschnitt 2 erfolgt in den Abschnitten 3 und 4 der thematische Zugang über den Organisationsbegriff und den Prozess der Leistungserbringung in der Organisation Kindertagesstätte.

Die Führungsaufgaben „Personalmanagement“, „Organisationsentwicklung“, „Qualitätsentwicklung und -sicherung“ im Abschnitt 5 markieren die Basis für die Fragestellung dieser Bachelorarbeit.

Die Inspiration und das Interesse an der Fragestellung stützt sich auf eigeneErfahrungen und Wahrnehmungen aus dem beruflichen Kontext der Verfasserin alspädagogische Fachkraft in einer Kindertagesstätte. Intentionen, mit dem Dienstplanandere Ziele als die Umsetzung eines Personalschlüssels zu verfolgen, werdenhäufig nicht zugelassen; mögliche positive Effekte für Kinder und Personal somit nichterzielt. Zur Thematik „Dienstplanung“ vorab befragte Kita-Leitungskräfteunterschiedlicher Kindertagesstätten in Sachsen und Brandenburg unterstützten dieThemenwahl, mit folgenden Aussagen: „Ich bin jedes Mal froh, wenn ich mit dem Dienstplan fertig bin. Und wenn dann eine Kollegin krank wird, fang ich wieder von vorn an.“; „Der Dienstplan ist eine schwierige Sache, man kann es nie allen recht machen.“; „Mir fehlt bei der Planung immer Personal, wir müssen ja den Personalschlüssel einhalten.“; „Ich bin froh, wenn ich halbwegs die Gruppen personell abgedeckt habe.“

Die Befragten brachten zum Ausdruck, dass sie die Dienstplanung als belastende, notwendige Aufgabe empfinden und vorwiegend quantitative Ziele verfolgen.

Folgenden Fragen soll daher in dieser Ausarbeitung nachgegangen werden: WelcheAnschlussmöglichkeiten der Führungstheoretischen Inhalte bestehen für die Praxis inden Kindertagesstätten? Wie ist es möglich, Führungsaufgaben in derKindertagesstätte mit dem Dienstplan zu bearbeiten oder zu ermöglichen - einem Instrument, welches ohnehin als grundlegendes organisatorisches Steuerungselement in den Kindertagesstätten etabliert ist? In den Abschnitten 5 und 6 der Ausarbeitung wird dazu ein Zusammenhang zwischenden Führungsaufgaben von Kita-Leitungen und der Dienstplanung hergestellt, derabschließend in einem Qualitätsstandard „Führungsinstrumente - Dienstplan“mündet.

2 Führen und Leiten

2.1 Führen und Leiten - Versuche einer Begriffsbestimmung

Für die Begriffe Führen und Leiten existieren weder allgemeingültige, noch beide Begriffe konkret voneinander abgrenzende Definitionen. Vielmehr geht es um individuelle und kontextbezogene Zuschreibungen von Funktionen und Aufgaben, die mit den Begriffen verbunden sind. Gelegentlich werden Führen und Leiten voneinander abgegrenzt, häufig aber gleichbedeutend verwendet. Merchel (2010) bezieht Leitung auf die Beeinflussung von Strukturen, während Führung eher auf die Interaktionen der Personen und Gruppen innerhalb der Organisation gerichtet ist. Diese beiden Prozesse sind eng miteinander verknüpft, eine Trennung der Begriffe kaum möglich (vgl. Merchel 2010:12f.). In dieser Ausarbeitung wird daher von Führung und Leitung jeweils gleichbedeutend gesprochen.

Auf Grund der fehlenden universellen Definition werden hier einige unterschiedliche Begriffsverwendungen vorgestellt: Seliger (2013) bezeichnet Führung als Dschungel, in welchem der Versuch derBeeinflussung anderer Lebewesen unternommen wird. Um einen Versuch kann essich aus ihrer Sicht nur handeln, weil der Vorgang Führung von Hindernissen undWidersprüchen gekennzeichnet ist. Solch ein Hindernis ist die fehlende Sichtbarkeitvon Führung. Während Führung selbst unsichtbar ist, wird sie anhand des Verhaltensdes Führers und des Geführten als Führungsgeschehen deutlich. Führung ist sobetrachtet „ein Phänomen, dass erst durch die Interpretation von Beobachternentsteht“ (Seliger 2013:15ff.). Die Unsichtbarkeit von Führung wird auch darandeutlich, dass diese - ähnlich wie „Hausfrauenarbeit“ - erst sichtbar wird, wenn sieunterlassen wurde. Damit bezieht sich Seliger auf die Tätigkeitstypen („Künstler“ und„Hausfrau“) in Organisationen nach Fritz Simon. Führung ist gemäß Seliger (2013)nicht möglich, weil im Gegensatz zu technischen Steuerungsprozessen, Lebewesennicht steuerbar sind, sondern eigendynamisch reagieren (vgl. ebd. 2013: 15-19).

Neuberger (2002) stellt hinsichtlich des Führungsbegriffes „Bedeutungsreichtum“ beigleichzeitiger „Unschärfe“ fest und hat unzählige gängige Definitionen von Führungmit Hilfe einer Analyse-Strategie hinsichtlich ihres Führungsgegenstandesuntersucht. Er verfolgt damit das Ziel, eine einseitige Verwendung des Begriffes zuGunsten eines Facettenreichtums zu vermeiden (vgl. Neuberger 2002: 11-16).

Staehle versteht unter Führung die „Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen“ (Neuberger 2002: 12 zit. nach Staehle 1980: 338).

Merchel (2010) hingegen verwendet im Kontext von Non-Profit-Organisationen statt den Begriffen Ziel und Zweck, die aus dem Profit-Organisationsbereich entnommenen Begriffe Auftrag, Ressource und Leistung:

„Organisationen (Träger, Einrichtungen) erhalten Aufträge und zu deren Erfüllung Ressourcen, müssen für diese Ressourcen Leistungen zielgerichtet und mit einem bestimmten Qualitätsgehalt erbringen und müssen dafür sorgen, dass diese Leistungen kalkulierbar und über einen gewissen Zeitraum verlässlich erbracht werden. […] Es bedarf der geregelten und zielbezogenen Kooperation zwischen Einzelpersonen und Gruppen innerhalb der Organisation, Entscheidungen zur Sicherung der Handlungsfähigkeit müssen getroffen werden (z.B. zur inneren Ressourcenaufteilung) […]“ (Merchel 2010:9).

Diese Beschreibung von Führung nach Merchel (2010) scheint dem allgemeinenVerständnis von Führungspraxis sehr nahezukommen und praktikabel für dievorliegende Themenbearbeitung. Sie beschreibt einen Kontext zwischen derFührungskraft, der pädagogischen Fachkraft, dem Mitarbeiterteam und derOrganisation, welcher durch Entscheidungen beeinflusst wird. Diese Entscheidungenbetreffen die Ressourcen der Organisation. Sie umfassen neben den Ressourcen diedie Mitarbeiter als Arbeitskraft einbringen, auch räumliche, finanzielle und zeitlicheRessourcen. Durch zielorientierte, regulierende Entscheidungen kann dieOrganisation eine qualitative Leistung entsprechend ihres Auftrages erbringen.

2.2 Führungsforschung

Die Führungsforschung ist ein Forschungsgebiet der Betriebswirtschaftslehre und der Organisationspsychologie und gleichzeitig ein interdisziplinäres Forschungsfeld. Sie nahm ihren Anfang etwa in der Mitte des 20. Jahrhunderts. In der Führungsforschung werden Personalführungsansätze, die Eigenschaften, Verhalten, Situation und Beziehungen der Kitaleitung und das System Führung untersucht.

Dies wurde zunehmend notwendig, weil sich Organisationen im Zusammenhang mitgesellschaftlichen Wandlungsprozessen veränderten und Führung nicht mehr alshierarchisch definierte Selbstverständlichkeit funktionierte. Alte Rollenbilder vonFührung, wie „der Held“ (Führung als Heldentat), „der General“ (Führung über diePosition) und „der Vater“ (Führung über emotionale Bindung) waren überholt. Esetablierten sich Führungstheorien, die Führung auf eine wissenschaftliche Basisstellten. Denn „Leitung ist das Ergebnis einer prozesshaften gegenseitigenVerhaltenssteuerung“ (Merchel 2010:49) und somit nicht eindimensional erklärbarund durchführbar.

Traditionelle Organisationen veränderten sich in den vergangenen zwei Jahrzehntenhin zu modernen Organisationen. Dieser Prozess ist in veränderten gesellschaftlichenBedingungen begründet^[1]. Im Zusammenhang mit diesen Veränderungen etabliertensich Kritiken an den bestehenden Führungstheorien: Klassische Führungsansätzestellen den Einfluss der Führungsperson auf die Geführten als zentrales Element vonFührung in den Mittelpunkt, während systemische Prozesse vernachlässigt werden.Traditionelle Theorien gehen von formalen hierarchischen Settings in denOrganisationen aus und werden damit den modernen Organisationsstrukturen in denUnternehmen nicht gerecht. Schlussendlich sind die traditionellen Führungstheoriender Kritik über nicht ausreichend empirische Nachweise für ihre Wahrhaftigkeit undWirksamkeit ausgesetzt (vgl. Seliger 2013:22-25).

Moderne Organisationen unterscheiden sich von Traditionellen durch folgende Merkmale:

- Globalität und Interkulturalität vs. Territorialer Begrenzung,
- Dynamik vs. Stabilität,
- Wissen als Produkt und Produktivkraft vs. Erkennbarkeit des Produktesund des Herstellungsprozesses,
- Unkonkrete Eigentumsverhältnisse vs. Eigentümerführung,
- Moderne Kommunikationsformen vs. Face-to-Face-Kommunikation,
- Komplexität und Größe vs. Überschaubarkeit (vgl. ebd.:22-25).

Die auf den veränderten gesellschaftlichen Bedingungen beruhendenVeränderungen von Organisationen begründen andere Bedingungen des Führens.Etablierte Theorien von Führung sind in der Praxis nicht mehr erfolgreich anwendbarund müssen daher angepasst oder ersetzt werden durch neuere Ansätze. Diesesollten eine breitere Perspektive auf Führung ermöglichen, indem sieInteraktionsprozesse zwischen Führungskräften und Mitarbeitern undMitarbeiterinnen, oder den organisationalen Kontext stärker in den Blick nehmen.

Die Vielfalt an Führungsmodellen und Theorien der Personalführung ist fast unüberschaubar und kategorisierbar. Die gängigsten traditionellen Führungstheorien werden als Eigenschaftstheorien, Verhaltensorientierte Ansätze und Situationsorientierte Ansätze kategorisieren (vgl. Seliger 2013:19-23).

Modernere Kategorien sind beziehungsorientierte und systemorientierte Führungsansätze.

2.3 Führungstheorien

Eigenschaftstheorien

„Die Eigenschaftstheorie der Führung konzentriert sich auf die Führungsperson undlokalisiert in ihr die Bedingungen sowohl persönlichen Karriere- wie auchorganisationalen Leistungserfolg“ (Neuberger 2002: 224). Die Eigenschaftstheoriegeht auf die „Great-Man-Theory“ zurück. Der Führungserfolg wird bestimmtenpersönlichen Fähigkeiten und Eigenschaften zugeschrieben. Solche Eigenschaftensind physischer (z.B. Größe, Statur, Konstitution, Gesundheit) und psychischer Natur(z.B. Durchsetzungsvermögen, Leistungsbereitschaft, Intelligenz, Engagement).Eigenschaftstheorien werden stark kritisiert, weil sie die interaktive Natur von Führungsprozessen nicht einschließen (Springer unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/eigenschaftstheorie-der-fuehrung.htmlam 23.09.2016).

Verhaltensorientierte Ansätze

In den fünfziger Jahren beschäftigte sich die Führungsforschung vorwiegend mit Führungsstilen und dem Führungsverhalten. Die verhaltensorientierte Führungsforschung unterscheidet eine Fülle unterschiedlicher Führungsstile. Der Begriff Führungsstil umfasst die Art und Weise, wie ein Unternehmen oder eine Organisation geführt wird.

Eine Besonderheit stellt das Modell der Führungsstile von Kurt Lewin dar, welches noch heute populär ist. Lewin unterscheidet drei Führungsstile: den autoritären-, den demokratischen- und den Laisser-faire-Stil.

Autoritärer Führungsstil: Ohne Einbeziehung oder Beteiligung der Mitarbeiter werden Anweisungen,Informationen und Aufgaben durch die Führungskraft an die Mitarbeiter undMitarbeiterinnen, sozusagen „von oben nach unten“ weitergegeben. DieserFührungsstil wirkt sich eher negativ auf die Mitarbeitermotivation und dieUnternehmensinnovation aus, obgleich es auch Arbeitskontexte, Teilbereiche vonArbeit und Mitarbeiterpersönlichkeiten gibt, denen dieser unpopuläre Stilentgegenkommt. Vorteile dieses Führungsstils liegen in einer klaren Kompetenzregelung, guten Kontrollmöglichkeiten und hoher Entscheidungsgeschwindigkeit (vgl. Larrá / Cleuvers 2005: 78f).

Demokratischer Führungsstil:

Dieser, gelegentlich auch als kooperativer Führungsstil bezeichnete Stil ist durch dasgemeinsame Verhandeln und Entscheiden von Führung und zu Führendengekennzeichnet. Die Grundhaltung ist die Partizipation der Mitarbeiter undMitarbeiterinnen an den Entscheidungen, Entwicklungen und Prozessen derOrganisation. Transparenz und Offenheit und Delegationsfähigkeit der Führungskraftmachen diesen Stil aus und ermöglichen das Einbringen von Erfahrungen,Kompetenzen und Ideen. Dadurch entfalten sich die Vorteile dieses Führungsstils:die hohe Nachhaltigkeit von Lösungen, eine gute Arbeitsatmosphäre und eine hoheMotivation der Mitarbeiter. Gleichzeitig können sich als Nachteil eine verzögerteEntscheidungsgeschwindigkeit und ein Mangel an Entscheidungsklarheit ergeben(vgl. ebd. 79).

Laisser-faire-Stil:

Bei diesem Stil greift die Führungskraft nicht in das Geschehen ein, sondern dieMitarbeiter regulieren ihre Aufgabenverteilung und Entscheidungsprozesseselbständig. Vorteile dieses Stils liegen in der Wahrung der Individualität undSelbständigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Allerdings birgt dieser Stil dieGefahr, dass aufgrund von Kompetenzstreitigkeiten, Rivalitäten und mangelnderDisziplin, hohe Reibungsenergien auftreten, die den Arbeitsprozess behindern. Esbesteht die Gefahr von Ausgrenzung Einzelner und Grüppchenbildung (vgl. ebd.79f.).

Situationsorientierte Ansätze

Eigenschafts- und Verhaltensorientierte Ansätze konnten keine durchgängigschlüssigen Antworten auf die Frage nach dem Erfolg oder Misserfolg von Führunggeben. Deshalb lenkte die Führungsforschung in den 70er Jahren ihren Blick auf einweiteres Element im Führungsgeschehen - die Situation, in der sich Führung vollzieht. Die Erkenntnisse aus der Untersuchung insbesondere Verhaltensorientierter Führungsansätze wurden in einen neuen Zusammenhanggestellt: Wie wirkt ein bestimmter Führungsstil in einer bestimmten Situation auf denFührungserfolg? Beispiele für Situationsorientierte Ansätze sind das„Kontingenzmodell“ von Fiedler, das „Modell der Situationsbezogenen Leitung“ vonHersey / Blanchard und das „Entscheidungsmodell“ von Vroom / Yetton.Situationsorientierte Ansätze stellen Versuche dar, Kategorien zur Typisierung vonFührungssituationen zu bilden und in Modellen darzustellen. Um die Modellepraxisfähig zu gestalten, sind die Führungssituationen stark eingegrenzt worden, waszu Lasten einer konkreten Zuordenbarkeit von Situationen führt. Als „rationalesEntscheidungskriterium“ (Merchel 2010: 71) sind die Modelle somit nicht nutzbar -allenfalls als Orientierung. Damit werden sie ihrem ursprünglichen Anspruch, derPraxistauglichkeit kaum gerecht und vermitteln lediglich eine Illusion derSteuerbarkeit der Organisation (vgl. ebd.: 71).

Beziehungsorientierte Ansätze

Die Beziehungen der Führungskraft zu den am Führungsgeschehen Beteiligten,stellen beziehungsorientierte Ansätze in den Mittelpunkt. Diese sind entsprechendenen der vorangegangenen Führungsansätze: Führungskraft, Mitarbeiter undMitarbeiterin, Team und Situation. Beispiele für Beziehungsorientierte Ansätze sinddie Theorie der „Führungs-Dyaden“ (Verhalten der Kitaleitung alsInteraktionsprozess), die Theorie der Ethischen Führung (Führen nach ethischenStandards) und der „Servant-Leadership-Ansatz“ (Führung als Dienst am Geführten/ der Geführten).

Systemorientierte Ansätze

Systemorientierte Führungsansätze stellen eine mögliche Antwort auf aktuelle Herausforderungen an Führung dar. Die Kybernetik und ihre Erweiterung, die Systemtheorie, sind die wissenschaftlichen Grundlagen für systemorientierte Ansätze. Kybernetik, als Regelungs- und Kommunikationstheorie, beschäftigt sich mit der Regelung und Steuerung innerhalb von Systemen.

Eine soziologische Erweiterung der Kybernetik ist sinnvoll, weil die eher technischeBetrachtungsweise der Kybernetik, soziale Zusammenhänge nicht adäquataufnehmen kann. Die Systemtheorie, als interdisziplinäre Betrachtungsweise, gehtvon der Komplexität sozialer Systeme aus, in denen sich Vorgänge undVeränderungen zirkulär oder netzartig entwickeln. Für Systemische Führung heißtdas:

„Führungskräfte haben […] kein Monopol auf sinnstiftende Bezugsrahmen oderSelektionen. Wie andere Organisationsmitglieder auch können sie nicht unmittelbarintervenieren, sondern müssen sich „verständlich“ machen, d.h. anschließen an diePraxis der Unterscheidungen und Rahmungen der Geführten. […] Daraus folgt, dasses nicht […] auf einzelne Ereignisse, Entscheidungen, Handlungen oderKommunikationen ankommt, sondern deren Einordnung und Passung in Rahmen(Muster, Strukturen, Regeln, Institutionen)“ (Neuberger 2002:607).

Dies kann sich der Führungskraft mit Hilfe von Beobachtungen erster und zweiter Ordnung, also der Beobachtung und der Beobachtung des Beobachtens, gelingen (vgl. ebd. 2002:593ff.).

Transaktionale und Transformationale Führung

Seit Mitte der 1990er Jahre wird eine verstärkte Debatte um einen ganz anderen Zugang zu Führung geführt, die Transformationale Führung. Diesem Stil liegt die Transaktionale Führung zugrunde^[2].

Transaktionale Führung versteht Führung im Sinne eines sachlichenAustauschverhältnisses zwischen der Führenden Person und dem Mitarbeiter oderder Mitarbeiterin. Deren Leistung und die Reaktion der Führungskraft stehen imZentrum dieses Verhältnisses. Die Führungskraft führt und motiviert, indem sieVerantwortung und Aufgaben delegiert. Das Erreichen der damit verbundenen Zielewird durch Kontrolle, Belohnung und Sanktionierungen sicherstellt (vgl. ebd.2002:195ff.)

Das Konzept der Transformationalen Führung stellt eine Weiterentwicklung destransaktionalen Führungsstils dar. Durch das Transformieren (lat.: transformare -umformen, umgestalten) von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter undMitarbeiterinnen soll eine Leistungssteigerung stattfinden. Dazu dienen langfristige,übergeordnete Ziele -Transformationale Führungskräfte versuchen, intrinsisch zumotivieren, indem sie attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zurZielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und individuelle Entwicklungunterstützen. Mittels vier Techniken interveniert die Führung beim TransformationalenFührungsstil. Ziel ist die Erhöhung des Normalniveaus einer „erwartetenAnstrengung“ zu einer „Extra-Anstrengung“. Die vier Interventionstechniken beimTransformationalen Führungsstils sind: Charisma, Inspiration, IntellektuelleStimulation und individualisierte Fürsorge (vgl. Neuberger 2002:195ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformativer Führung (vgl. Neuberger 2002:198)

Leadership

Im Abschnitt 2.3 wurden Führungstheorien, und -konzepte vorgestellt. Nun geht esum ein erweitertes, übergeordnetes Verständnis von Führung, um Leadership. DieGesamtheit von Führungstheorien, Führungsgrundsätzen und Führungskonzeptenwird immer häufiger mit dem Begriff Leadership^[3] charakterisiert. In Deutschland findetdieser Begriff nur zögerlich Eingang, denn die Begriffe „Führer“ bzw. „Führerschaft“haben aufgrund der Zeit des Nationalsozialismus hier eine ambivalente und belasteteBedeutung.

„Leadership nennen wir die ausbalancierte Steuerung zwischen den sachbezogenenAnforderungen eines Betriebes, einer Verwaltung als Leistungsgemeinschaft und denindividuellen Bedürfnissen der Beschäftigten als Personengemeinschaft. Hierbeihandelt es sich um Prozesse, die sowohl darauf abzielen, die Mitarbeiter/-innen zufordern (ausgerichtet auf die Ziele der Organisation) wie auch mit Blick auf diepersönlichen Interessen, Ziele und Ressourcen zu fördern und die dabeientstehenden Konflikte konstruktiv zu lösen“ (Schwarz / Beck 2008:7).

Leadership ist mehr als ein Synonym für Führung oder die Anwendung gelernter Führungsmethoden. Leadership beinhaltet die Schaffung einer Balance der Interessen von Führungsperson, zu führender Person und Organisation. Dabei geht Leadership von drei Grundeinstellungen aus:

- Führen mit Visionen,
- Führen mit Zielen,
- konstruktiver Umgang mit Konflikten.

Leadership kann, wenn es im Sinne dieser Grundeinstellungen als Leitbild gelebt wird, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse in Organisationen bewusst initiieren und ermöglichen (vgl. ebd. 2008:8ff.).

2.4 Das Führungsmodell „Leadership-Map“

Die Managementberaterin Ruth Seliger hat auf der Basis ihrer persönlichen undberuflichen Erfahrungen ein Modell von Führung entwickelt, dass sich an denGrundprinzipien von Leadership orientiert. Im 2.1 wurde eine Führungsdefinition vonRuth Seliger vorgestellt, in der sie Führung als Dschungel bezeichnet. Sie benenntim Hinblick auf die Führungspraxis eine „dschungelartige Undurchdringlichkeit […],weil sie sich mit etwas Lebendigem beschäftigt […]“ (Seliger 2013:15). Die Intentionfür ihr Modell der „Leadership-Map“ beruht auch auf ihrer Erkenntnis, dass Führungin Organisationen widersprüchlich gelebt wird. „Der Widerspruch wird dannbesonders deutlich, wenn Führungskräfte in Seminaren Methoden und Instrumentekennenlernen und dann an der Umsetzung scheitern, […]“ (ebd. 2013:26). DieUrsachen dafür macht sie u.a. an dieser Feststellung aus: „Führung wird auf einindividuelles Phänomen reduziert, obwohl es sich dabei um einOrganisationsphänomen handelt“ (ebd. 2013:26). Es ist aus ihrer Sicht also wichtig,Führung bewusst im Organisationskontext zu gestalten, denn „Führung bearbeitetKomplexität und sorgt damit für eine gemeinsame Ausrichtung aller Aktivitäten.Komplexität muss je nach Bedarf reduziert oder auch erweitert werden“ (ebd.2013:37).

Das von Ruth Seliger entwickelte Modell der „Leadership-Map“ soll die Komplexitätder Führungsaufgabe sichtbar machen und Führungskräften helfen, dieseKomplexität zu erfassen und gleichzeitig das sogenannte „Unsichtbare“, den „blindenFleck“ in ihrem Führungsgeschehen zu erkennen. In das Modell sind viele Theorieneingearbeitet, die in dieser neuen Verbindung der „Leadership-Map“ andere Sichtweisen auf Führung ermöglichen sollen. Die Dimensionen von Führung ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Leadership-Map (vgl. Seliger 2013:49)

Führen als Praxis

Diese Dimension bezieht sich auf die konkrete Ausübung des Führens in Form vonHandlungen und Aktivitäten der Führungskraft. Im Modell der „Leadership-Map“ wirddie Sichtweise auf Führung als Organisationsphänomen aufgenommen. Somit ist diewichtigste Aufgabe von Führung das Herstellen von Verbindungen, die dieFührungskraft selbst, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und die Organisationbetreffen. Die Praxis von Führung hat also drei Dimensionen: sich selbst zu führen,Mitarbeiter und ggf. andere Menschen zu führen und die Organisation zu führen (vgl.Seliger 2013:40ff.).

Führen als Prozess

Die Beschreibung der zeitlichen Dimension von Führung ist mit Führung als Prozessgemeint. Dabei werden zwei Auffassungen der zeitlichen Dimension von Prozessenangeführt: der lineare Prozess; der Anfang, Dauer und Ziel hat; sowie der zirkuläreProzess, der den systemischen Gedanken ausdrückt und das sich Wiederholen vonFührungstätigkeit in einem sich bedingenden Kreislauf meint. Beide Auffassungen eint die Annahme, dass Führungsprozesse einen Rhythmus aufweisen und sich inPhasen vollziehen. Der Rhythmus ergibt sich aus dem Beobachten der Situation, demBewerten der beobachteten Situation und des Entscheidens aufgrund der Bewertungdes Beobachteten. Dabei sollten drei Grundwerte der Glaubenspolaritätenaufstellungnach Matthias Varga von Kibed verwirklicht werden: die Erkenntnis, die Liebe und dieOrdnung. In der „Leadership-Map“ werden diese Begriffe als Wachsamkeit,Wertschätzung und Wirksamkeit bezeichnet. Aus Wachsamkeit und Aufmerksamkeitkann Erkenntnis entstehen. Die Wertschätzung und Würdigung dessen, was mit Hilfevon Wachsamkeit und Aufmerksamkeit erkannt wurde ist Ausdruck von Liebe. Durch,auf den Erkenntnissen basierende, Entscheidungen und Handlungen, werdenWirkungen und eine Ordnung erzielt (vgl. Seliger 2013: 87ff.).

Führen als Profession

Diese Dimension meint im Modell der „Leadership-Map“ den qualitativen Bezug zurFührungsarbeit. Die Messung der Führungstätigkeit an Qualitätsstandards wird mitdem Begriff Professionalität bezeichnet. Dieser Begriff wird ganz bewusst gewählt,um die Bedeutung von Führung als Beruf, und nicht als Nebenbeschäftigung, zuuntermauern.

„Führung ist keine Eigenschaft und kein Merkmal von Persönlichkeiten, sondern einBerufsfeld, eine Aufgabe“ (Seliger 2013:51). „Führung ist eine Kerntätigkeit inOrganisationen. Ohne Führung ist jede Organisation orientierungslos, erstickt an ihrereigenen Komplexität […] Führung ist ein wesentliches Berufsfeld in Organisationen,das noch immer nach professionellen Qualitätsstandards sucht“ (ebd. 2013:45).

Zur Definierung von Professionalität wird in der „Leadership-Map“ ein für die Beratung entwickeltes Modell herangezogen. Dieses geht davon aus, dass jeder Beruf auf drei Säulen steht: Theorie, Rollenklarheit und Instrumenten. In der „Leadership-Map“ wird die Theorie mit dem Begriff Wissen bezeichnet. Dieses Wissen sollte sich auf alle in der „Leadership-Map“ aufgeführten Bereiche beziehen. Eine Führungskraft benötigt demzufolge Wissen über Theorien zur Selbstwahrnehmung, Kommunikation und Organisation. Konkreter betrifft dies folgende Wissensbereiche:

- Wissen über Beobachtung und Wahrnehmung (sich selbst führen),
- Kommunikationswissen (Menschen führen),
- Organisationswissen (die Organisation führen), aber auch
- Wissen über systemische Zusammenhänge und
- Fachwissen (ebd. 2013:51ff.).

Weiterhin muss sich die Führungskraft Klarheit über ihre Rolle in der Organisationverschaffen, denn „eine Rolle beschreibt Verhalten, dass in bestimmten sozialenSituationen zu zeigen ist“ (Seliger 2013:74). Dieses Verhalten ist die Verbindungzwischen der Führung und der Organisation. „Rollen erfüllen eine wesentlicheAufgabe in Organisationen: Sie reduzieren Komplexität“ (ebd. 2013:76). In dieserreduzierten Komplexität mit einem zugewiesenen Rollenverhalten und -aufgabengewinnt die Führungskraft Klarheit darüber, was sie konkret tun muss.

2.5 Führungsinstrumente

Führung wird durch Instrumente unterstützt, sie sind unabdingbar. In der „Leadership-Map“ wird davon ausgegangen, dass sich Führung in einem lebendigen Systemvollzieht, dessen Steuerbarkeit begrenzt ist und vom Willen und der Motivation der zuFührenden abhängt. Der Zusammenhang innerhalb dieses Systems ist vonKommunikation geprägt. Führung muss somit ein Versuch sein, mittelsKommunikation Menschen zu beeinflussen etwas Gewünschtes zu tun. DieWerkzeuge, sprich Instrumente von Führung, müssen also zwangsläufigKommunikationsinstrumente sein. Es kommen dabei Instrumente der direktenKommunikation (z.B. Gespräch, Feedback) und Instrumente der Gestaltung vonKommunikations-Settings (z.B. Dienstberatung, Befragung) in Betracht. (vgl. ebd.2013:85).

Andere Autoren und Autorinnen beschreiben Führungsinstrumente etwas weiter gefasst als es in der „Leadership-Map“ der Fall ist. Sie beziehen, wie im Folgenden, zusätzlich zur Kommunikation auch organisatorische und psychologische Aspekte ein. Führungsinstrumente sind:

„alle kommunikationstechnischen, organisatorischen und psychologischen Mittel,welche die Kitaleitung einzeln oder gebündelt einsetzen bzw. anwenden kann, umFührung zu ermöglichen und / oder zu erleichtern“ (Universität Göttingen 2010: o.S.).

Damit ist die Rahmung, in der Führungsinstrumente verortet sind, sehr weit gefasst.Es gibt nicht das Instrument schlechthin, nicht den Instrumentenkoffer, aus dem sichFührung bedienen kann. Vielmehr gibt es viele unterschiedliche Mittel der Kommunikation, Organisation und Psychologie, die situativ und organisationsbezogen einsetzbar sind. Simsa / Patak (2008) stellen fest, dass Führung sowohl Kunst als auch Handwerk ist. Für den künstlerischen Teil der Führungsaufgabe, der nicht erlernbar ist, sind Talent und Anlage notwendig.

Der handwerkliche Teil von Führung hingegen ist durch Übung und Arbeit erlern- undtrainierbar, denn Führungsinstrumente sind Werkzeuge, deren Gebrauch geübtwerden kann aber auch muss. Dazu sind „Begabung, Talent, Begeisterung,Phantasie, Geschick, Erfahrung etc. […]“ (Simsa / Patak 2008: 107) notwendig.

Simsa / Patak (2008) haben 11 „Basistools“ zusammengestellt, die sie als besondersrelevant für die Anwendung in Non-Profit-Organisationen halten. Diese sind:Stellenbeschreibung, Zielvereinbarung, Mitarbeitergespräch, Regelkommunikation, Entwicklungsplanung, Entlohnungssystem, Strategiearbeit, Persönliche Arbeitsorganisation, Feedback, Teamentwicklung und Radarschirm.

Es wird darauf verwiesen, „dass es oft gerade der fehlende Einsatz dieser Basistoolsist, der Führung schwierig und schwammig macht“ (Simsa / Patak 2008: 108).Weiterhin weisen sie darauf hin, dass aus ihrer Sicht „zur „hohen Schule“ einerpersönlichen Leadership der routinierte Umgang mit eben diesen Basistools gehört.“(ebd. 2008: 108).

Die Auswahl der jeweiligen Führungsinstrumente sollte in der Praxis vonVoraussetzungen abhängig gemacht werden, denn Führungsinstrumenterepräsentieren ethische Wertorientierungen und sollten daher in passendenSituationen und mit entsprechendem Bewusstsein eingesetzt werden. Ihr Einsatzsollte theoretisch begründbar sein und der Rolle der Führung entsprechen. Häufigsteht für Ziele und Handlungen, die nicht der Kompetenz der Führungskraftentsprechen, auch kein autorisiertes Instrument zur Verfügung. Die Auswahl desFührungsinstrumentes sollte sich am zu erreichenden Ziel orientieren, dennunterschiedliche Ziele bedürfen unterschiedlicher Instrumente. In falschenSituationen eingesetzt sind Führungsinstrumente unnütz bis schädlich (vgl. Seliger2013:86).

3 Führen und Leiten in Organisationen der Sozialen Arbeit

3.1 Merkmale von Organisationen

Nähert man sich der Bedeutung des Organisationsbegriffes ist zunächst festzustellen,dass unsere gesamte Gesellschaft von Organisationen gekennzeichnet ist.Menschen strukturieren ihren Alltag und ihre Umgebung in Form von sozialenGebilden.

„Organisationen sind Orte systematisierter sozialer Handlungen, Entscheidungen und Beziehungen, an denen Menschen arbeiten, höchst unterschiedliche Fähigkeiten kombinieren und kooperieren, aber sich auch zerstreuen und dem Konsum nachgehen“ (Merchel 2012: 7 zit. n. Girschner 1990:10).

Konkrete Organisationen sind innerhalb des gesellschaftlichen Gesamtgefügesjeweils ein Teilsystem; ein soziales Gebilde, welches nur begrenzt erfassbar ist. Esist nicht möglich, Organisationen in ihrer vollständigen Gesamtheit objektiv zuerfassen. Vielmehr ist es möglich Vorgänge, Strukturen, Phänomene, Informationenu.ä. aus einem subjektiven Blickwinkel wahrzunehmen, zu deuten und zu analysieren.Die folgende Definition von Organisationen gibt Anhaltspunkte zu einer solchenAnalyse. Organisationen sind:

- „von Menschen geschaffene und durch deren Handlungen aufrechterhaltene soziale Gebilde,
- die dauerhaft ein Ziel verfolgen,
- sich dafür eine soziale Struktur zur Gewährleistung von Leistungserfüllung,Kooperation und Entscheidung gegeben haben,
- mit deren Hilfe die Aktivitäten von […] Organisationsmitgliedern auf das verfolgteZiel ausgerichtet werden sollen“ (Merchel 2012:8).

Anhand dieser Definition wird deutlich, dass neben dem Charakter des zielorientierten sozialen Gebildes, die Begriffe Struktur und Aktivität (Handlung) zentral sind. Organisationen beinhalten somit eine doppelte Perspektive der Betrachtung: die Perspektive der Struktur und die der Handlung. Beide Perspektiven kooperieren miteinander. Strukturen werden geschaffen, um das Handeln der Menschen in der Organisation zu ermöglichen; Strukturen werden aber auch durch das Handeln der Menschen am Leben gehalten, eingefordert und bestätigt.

Aus der Strukturperspektive heraus sind Organisationen zum einen durch eineformale Struktur, aber auch durch informelle Strukturen gekennzeichnet. Durch dieformale Struktur (häufig gleichbedeutend mit dem Organigramm einer Organisation)werden die Leistungserbringung, die Kooperationen und Entscheidungensichergestellt. „Organisationen verfolgen mit der formalen Strukturbildung ein Ziel,einen Organisationszweck, der ihre Existenz rechtfertigt“ (Merchel 2012:10).

Die Handlungsperspektive von Organisationen stellt die handelnden Mitglieder als zentrale Größe in den Mittelpunkt der Organisation. Dabei ist aber nicht der oder die Einzelne mit seinen oder ihren persönlichen Eigenschaften, sondern die Funktion innerhalb der Organisation bedeutsam. Es ist also von einer Austauschbarkeit der Organisationsmitglieder auszugehen. Darin unterscheiden sich Organisationen von privaten sozialen Gefügen, z.B. der Familie.

Das Handeln der Organisationsmitglieder findet im Rahmen vonHandlungsprogrammen statt. Diese umfassen Regeln und methodische Vorgaben,die den Organisationsmitgliedern die Art und Weise der Leistungserbringungverdeutlichen sollen. Dazu stehen definierte Abläufe und Regeln zur Verfügung.Handlungsprogramme sozialer Organisationen weisen zwei Besonderheiten auf: Siemüssen Verfahren enthalten die die Sicherung einer bestimmten Qualität gewährleisten und sie müssen neben einer Regelhaftigkeit, Differenzierungsmöglichkeiten für den besonderen Bedarf der Adressaten und Adressatinnen enthalten. Diese beiden Anforderungen werden aus der Charakteristik der Leistungserbringung in sozialen Organisationen notwendig. Die Erbringung der Leistung erfolgt im direkten Kontakt mit dem Leistungsempfänger oder der Leistungsempfängerin, der Leistungserbringer oder die Leistungserbringerin stellt in der Regel selbst die Leistung dar (vgl. ebd. 2012:11ff.).

Handlungsprogramme können sowohl formaler als auch informeller Art sein und ergänzen damit ein Phänomen von Organisationen, die Organisationskultur. Die Organisationskultur beinhaltet …

[…] „eine Vielfalt von Grundüberzeugungen […], von Symbolen, von Werten, vonUmgangsformen und Verhaltensmustern, die sich in einer Organisation herausbilden,dieser Organisation einen spezifischen „Charakter“ verleihen und für die Einbindungder Organisationsmitglieder eine große Bedeutung haben“ (ebd. 2012:12).

[...]

---

^[1] Hier ist auf die von Ulrich Beck in seinem Buch „Risikogesellschaft“ beschriebenen gesellschaftlichen Veränderungsprozesse zu verweisen. Er spricht von Enttraditionalisierung und Individualisierung in unserer hochentwickelten Gesellschaft und markiert damit verbundene ökologische und soziale Risiken. Diese bestehen laut Beck darin, dass sich Werte, Lebensformen, Traditionen usw. verändern und individuell ausdifferenzieren (vgl. Beck 1986).

^[2] Bereits 1978 hat der amerikanische Politikwissenschaftler und Historiker James Burns zwei Typen von Führung, transaktionale und transformierende, voneinander abgegrenzt. Dies hatte auf die amerikanische Führungsdiskussion eine entscheidende Wirkung. Die Unterscheidung dieser beiden Führungsarten wurde durch Bernhard M. Bass in den 80er Jahren in den organisationspsychologischen Kontext übernommen (vgl. Neuberger 2002:195ff.).

^[3] Als „Vater “des Begriffes Leadership gilt John P. Kotter aufgrund seines Werkes „A Force For Change:How Leadership Differs From Management “. Er traf die Grundaussage, dass Manager Verwalter,Leader aber Visionäre sind. Als neu konnte dieser Ansatz allerdings nicht angesehen werden, dabereits durch die Unterscheidung von transaktionaler und transformativer Führung diese Abgrenzungthematisiert wurde.