Konzeption eines Interviewleitfadens. Inhaltlich strukturierende qualitative Inhaltsanalysen vs. evaluative qualitative Inhaltsanalyse. Reliabilität

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Textteil zu Aufgabe C

1 Ziele und Aufgabenstellung

2 Konzeption eines Interviewleitfadens

3 Verständnis des zu untersuchenden Konstrukts
3.1. Begriffsklärung und Nutzen
3.2 Konkrete Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensreputation

5 Methodisches Vorgehen

6. Aufbau und Auswahl der Items

7. Auswahl der Stakeholder

8. Festlegung der Stichprobengröße

Textteil zu Aufgabe C2

1. Der typische Ablauf einer inhaltlich strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse

2. Der typische Ablauf einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse 12

3. Die inhaltlich strukturierende qualitative Inhaltsanalyse versus die evaluative qualitative Inhaltsanalyse - eine Gegenüberstellung

Textteil zu Aufgabe C3

1 Einleitung und Begriffsklärung Reliabilität

2 Verfahren zur Bestimmung der Reliabilität
2.1 Reliabilitätskoeffizient Rel
2.2. Retest-Reliabilität
2.3 Paralleltest-Reliabilität
2.4 Split-Half-Reliabilität
2.5 Interne Konsistenz
2.5.1 Erläuterung zur internen Konsistenz mit Hilfe von Cronbachs Alpha 18
2.5.2 Empirische Zusammenhänge zwischen einer vorliegenden Testkonstruktion und der Berechnungsgröße Cronbachs Alpha

Anlagen

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Interviewleitfaden

Anlage 2: Dimensionale Analyse „Unternehmensreputation“

Textteil zu Aufgabe C1

1 Ziele und Aufgabenstellung

Die Aufgabenstellung beinhaltet die Konzeption eines Interviewleitfadens zur Ermittlung der Reputation der J. H. GmbH. Ziel ist es, mit Hilfe des Interviewleitfadens, eine repräsentative Befragung der drei wichtigsten Stakeholder des Unternehmens durchführen zu können. Die Befragung wird mit Hilfe eines halbstandardisierten Interviews erfolgen.

2 Konzeption eines Interviewleitfadens

Die Konzeption eines Interviewleitfadens erfordert eine strukturierte Vorgehensweise. Der Leitfaden fungiert als Basis für das darauffolgende halbstandardisierte Interview und beinhaltet den Titel und den Namen des Auftraggebers, einleitende Fragen, den Leitfaden laut der Fragestellung und abschließende Fragen. Der Ablauf eines Interviews lässt sich in verschiedene Phasen gliedern. Diese sind wie folgt:

- Vorbereitungsphase (Planung)
- Kontaktaufnahme mit möglichen Probanden
- Gesprächseinstieg
- Nachgespräch und Verabschiedung
- Dokumentation und Analysephase¹

3 Verständnis des zu untersuchenden Konstrukts

Eine ausschließliche Definition des Konstrukts „Unternehmensreputation“ kann nicht eindeutig identifiziert werden. Die Annäherung an ein einheitliches Verständnis des Konstrukts „Unternehmensreputation“ begünstigt jedoch die Konzeption des Interviewleitfadens und letztlich auch ein repräsentatives Ergebnis der Untersuchung.

3.1. Begriffsklärung und Nutzen

Reputation entsteht durch die Beurteilung eines Individuums. Diese Beurteilung wird durch das Wissen über ein Unternehmen, den wahrgenommenen Eindrücken und Emotionen gebildet.² Die Literatur nennt Reputation und Image stellenweise in einem Kontext, grenzt die Begrifflichkeiten jedoch auch ab. Die Abgrenzung der Konstrukte wird u.a. in der einhergehenden Wertigkeit von Reputation gesehen. Image hingegen könne auch wertneutral eine beschreibende Funktion einnehmen.³ Der Grad der Reputation soll ein Indikator für den immateriellen Erfolg eines Unternehmens darstellen. Ein hohes Maß an Unternehmensreputation kann als ein strategischer Erfolgsfaktor gewertet werden.⁴ Ist die Höhe der Reputation gemessen worden lassen sich folglich Handlungsempfehlungen ableiten.

3.2 Konkrete Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensreputation

Zur Konstruktion des Interviewleitfadens ist die konkrete Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensreputation maßgeblich. Zur Messung der Reputation der J.H. GmbH wird hierbei das Modell von Schwaiger hinzugezogen. Mit den Dimensionen Verantwortung, Attraktivität, Qualität und Performance und den dazugehörigen Indikatoren soll die Reputation messbar gemacht werden.⁵ Die genannten Dimensionen werden wie folgt näher erläutert:

- Dimension „Verantwortung“ (Corporate Social Responsibility):

Das USP der J.H. GmbH soll die „Übernahme der Verantwortung“ im gesellschaftlichen Kontext sein. Das Unternehmen möchte ihre Dienstleistungen sozialverträglich anbieten und gleichzeitig wettbewerbsfähig arbeiten. Schwaiger beschreibt diesen Treiber als Akzeptanzmarkt.

- Dimension „Attraktivität“:

Die Dimension Attraktivität bezieht Schwaiger auf die Mitarbeiterperspektive.⁶ Mitarbeitern in Organisationen werden heute eine zentrale Schlüsselrolle zugewiesen. Der unternehmerische Erfolg geht einher mit der Identifizierung, Gewinnung und Bindung qualifizierter Arbeitnehmer. Motivierte und folglich engagierte Mitarbeiter wirken positiv und kompetent auf Kunden und Lieferanten.⁷

- Dimension „Qualität“:

Aus Sicht der Konsumenten bezieht sich diese Dimension auf den Service der J.H. GmbH insgesamt. Die Qualität zeichnet sich u.a. durch einen hohen Standard der Dienstleistungen und ein angemessenes Preis/Leistungsverhältnis aus. Ein weiterer Indikator von Qualität ist die Verlässlichkeit. Das Gefühl einen verlässlichen Partner an der Seite zu haben vermittelt Menschen Sicherheit.⁸

- Dimension „Performance“:

Die Performance wird aus der Finanzmarktperspektive betrachtet. Die wirtschaftliche Stabilität und überschaubare Risiken sind mögliche Indikatoren.⁹ Die Untersuchung dieser Dimension soll auch Einschätzungen über Zukunfts- und Wachstumspotentiale aus der Sicht der Stakeholder wiedergeben.

5 Methodisches Vorgehen

Für die Befragung wird das halbstandardisierte Interview gewählt. Die Datenerhebung erfolgt durch ein persönlich geführtes Interview.¹⁰ Diese Form der Informationsgewinnung ermöglicht die Verwendung eines Leitfadens, der ein strukturierteres Vorgehen der Befragung zulässt.¹¹ Der Interviewleitfaden teilt sich in fünf Abschnitte ein. Beginnend mit der Begrüßung und einer Erläuterung über den Ablauf und der Zielsetzung des Interviews startet der aktive Part. Der Interviewer erfragt alle relevanten und zuvor festgelegten Formalitäten. Dies sind in der Regel u.a. Name, Alter, Ort, Datum, und Geschlecht. Der spezielle Teil beinhaltet die Hauptfragen.¹² Im Gegensatz zum standardisierten Interview bietet sich mehr Flexibilität.¹³ An festgelegten Stellen dürfen Zusatzfragen gestellt werden und der Interviewer kann Fragen, z.B. zur besseren Verständlichkeit, umformulieren.¹⁴ Das Interview als Erhebungsinstrument weist auch mögliche Nachteile auf. Eine mögliche Verzerrung oder Beeinflussung durch den Interviewer ist nicht auszuschließen. Zudem ist die gewählte Untersuchungs- methode mit relativ hohen zeitlichen und finanziellen Ressourcen verbunden.¹⁵ Die Gewichtung der Flexibilität wird zur Messung der Reputation der J.H. GmbH jedoch als stärker eingeschätzt. Das Interview erfolgt durch jeweils einen Gesprächspartner.

6. Aufbau und Auswahl der Items

Die einleitenden Fragen beziehen sich auf die individuellen Merkmale der Befragten. Dieses Vorgehen wirkt wie ein Warm-up zwischen den Interviewenden und dem Interviewten.¹⁶ Zudem können möglicherweise Antworttendenzen bestimmten Personengruppen zugeschrieben werden. Für die J.H. GmbH wurde entschieden, dass die Befragung anonymisiert stattfindet. Dies soll eine offene Gesprächsatmosphäre begünstigen. Im Hauptteil folgen Fragen in Anlehnung zur Analyse von Schwaiger. Dabei beziehen sich die Fragen jeweils auf eine der vier Dimensionen. Im Schlussteil können die Gesprächspartner noch Unklarheiten beseitigen oder sich austauschen.¹⁷ Der Leitfaden sieht offene, geschlossene und halboffene Fragen vor. Jede dieser Formen hat Vor- und Nachteile. Durch die begrenzte Auswahl der Antwortmöglichkeiten, ist die Auswertung der geschlossen gestellten Items relativ einfach und eindeutig. Eine Vergleichbarkeit ist dementsprechend gegeben. Nachteilig könnte eben diese beschränkte Antwortmöglichkeit sein. Die Literatur beschreibt die Gefahr von Artefakten. Hierbei werden Werte postuliert, die durch eine falsche Fragestellung entstanden sind. Dies kann der Fall sein, wenn keine der vorgegebenen Antwortmöglichkeiten auf den Befragten zutreffen. Die Verwendung von halboffenen Fragen versucht daher die Vorteile der geschlossenen Fragen mit den Vorteilen der offenen Fragen zu kombinieren. Daher werden diese Items auch als Hybrid-Fragen bezeichnet. Findet sich für den Interviewten keine passende Kategorie, ist es möglich außerhalb der vorgegebenen Rahmens zu Antworten. Der Auswertungsaufwand ist jedoch höher als bei den geschlossenen Fragen. Als weitere Nachteile können die eingeschränkte Vergleichbarkeit und die Gefahr der fehlenden Eindeutigkeit der Antworten genannt werden. Der Aufwand der Auswertung von offenen Fragen ist sehr hoch. Jedoch gerade zu Beginn des Interviews gestellt, ergeben sich noch mögliche unbelastete Impulse oder Gedanken, die eventuell zu einem späteren Zeitpunkt des Interviews nicht mehr gegeben sind. Das Datenniveau offen gestellter Fragen ist dementsprechend hoch und kann sich als sehr wertvoll für den Auftraggeber herausstellen.¹⁸ Inhaltlich sind einige Items ähnlich gestellt, um eine gewisse Redundanz zu schaffen. Die Formulierung der Items sollte den Probanden angepasst sein. Mögliche Verständigungsprobleme erhöhen Problematiken bei der Beantwortung der Fragen¹⁹ und letztlich tragen diese zu falschen Handlungsabweichungen bei. Da die Kompetenzen der Stakeholder sehr unterschiedlich eingeschätzt werden wird auf eine allgemeinverständliche Formulierung geachtet, die auf kurzen Sätzen beruht. Im Hauptteil befinden sich insgesamt Die Anzahl der Items im Hauptteil beträgt insgesamt achtundzwanzig. Davon sind acht Items optional.

7. Auswahl der Stakeholder

Unter dem Begriff Stakeholder kann eine Person oder eine Personengruppe verstanden werden, für die ein bestimmtes Unternehmen eine Wertigkeit darstellt.²⁰ Es kann eine Vielzahl an Stakeholdern geben, die verschiedene Interessen in ihrer Rolle als Stakeholder verfolgen. Hierbei unterscheidet die Literatur zwischen primären und sekundären Stakeholdern. Die primären Stakeholder haben einen weitreichenden und direkten Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg der Organisation. Hierzu zählen interne Stakeholder wie Anteilseigner, Mitarbeiter und Kunden, als auch externe Stakeholder.²¹ Die Mitarbeiter und Kunden beeinflussen stark den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Daher gehören Sie zu der Gruppe der Befragten. Die IGN, als auserwählter externer Stakeholder ist maßgeblich an dem positiven Image des Unternehmens beteiligt. Mit diesem Interessenverband ist die Akzeptanz wichtiger Kundenunternehmen der Stahlindustrie verbunden.

8. Festlegung der Stichprobengröße

Die Stichprobengröße bzw. die Stichprobenauswahl ist entscheidend für die gewünschte Repräsentativität einer Befragung. Neben den Aspekten der Zeit- und Kostenintensität, ist es relativ schwierig alle Personen der Zielgruppe zu befragen. Statt einer Vollerhebung bietet sich daher eine Teilerhebung für die anstehende Befragung an.²² Die Grundgesamtheit der ausgewählten Stakeholder beläuft sich auf insgesamt 747 Personen und weist eine erhöhte Heterogenität auf. Es eignet sich hier eine geschichtete Zufallsstichprobe an, da diese eine Ziehung aus jeder Schicht vorsieht. Jede Stakeholder Gruppe wird durch 28 Befragte repräsentiert, die die Anzahl der Niederlassungen und zugehörigen IGN Geschäftsstellen wiedergeben. Somit erfolgt keine unterschiedliche Gewichtung der Stakeholder. Die Stichprobengröße beträgt insgesamt 84. Die Zufallsauswahl als solche gilt als repräsentativ, wenn sie nicht durch subjektives Eingreifen beeinfluss wird.²³

Textteil zu Aufgabe C2

1. Der typische Ablauf einer inhaltlich strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse

Die inhaltlich strukturierende qualitative Inhaltsanalyse ist neben der evaluativ qualitativen Inhaltsanalyse ein in der Forschungspraxis vielfach angewandtes Verfahren.²⁴ Bei qualitativen Inhaltsanalysen liegt das Augenmerk primär auf der Kategorienbildung.²⁵ Die Auswertung erfolgt mit Hilfe eines festgelegten Ablaufplans, der sich jedoch an der interessierenden Forschungsfrage orientiert und anpassen lässt. Zum einen kennzeichnet die qualitative Inhaltsanalyse somit eine systematische Vorgehensweise, die durch festgelegte Regeln die Einhaltung der Kriterien wissenschaftlichen Arbeitens begünstigt. Zugleich ist ein Grad der Flexibilität gegeben, der die Methode auf andere Forschungsarbeiten übertragbar macht.²⁶ Die Analyse lässt sich in verschiedene Phasen gliedern. Bevor die erste Phase mit einer vorläufigen Fallzusammenfassung schließt,²⁷ sollte das konkrete Ziel noch einmal fokussiert werden. Hier können Fragestellungen zum Untersuchungsziel und Inhalt bis hin zu bisherigen Vermutungen ins Gedächtnis gerufen werden, um dann mit dem eigentlichen ersten Schritt, der initiierenden Textarbeit zu beginnen.²⁸ Nachdem der Text durchgelesen und relevante Textpassagen gekennzeichnet sind, gibt es die Möglichkeit Randnotizen elektronisch einzufügen bzw. handschriftlich an vorgegebener Stelle zu notieren. In Phase 2 werden Hauptkategorien festgelegt. Die Hauptthemen ergeben sich überwiegend aus den definierten Forschungsfragen. Zudem entstehen eventuell weitere Themen durch die Bearbeitung relevanten Textmaterials. Eine Teilanalyse der Daten, die zwischen 10 bis 25% des gesammelten Textmaterials darstellen sollte, ermittelt den Grad der Anwendbarkeit der Kategorien. Im nächsten Schritt findet der erste Codierungsprozess statt. Systematisch wird der Text durchgearbeitet bis jedem Abschnitt eine Kategorie zugeordnet wurde. Dabei können auch Teile des Textes

[...]

¹ Vgl. Vgl. Ornau, F./Reinhardt, R.: 2015, S.17

² Vgl. Schwaiger, M.: 2006, S.2-3

³ Vgl. Fleischer, F.: 2015, S.60-66

⁴ Vgl. Schwaiger, M.: 2006, S.2

⁵ Vgl. Schwaiger, M: 2004, S. 46-71

⁶ Vgl. Schwaiger, M: 2008, S. 17

⁷ Vgl. Denison, K./Enneking, A./Richter, T./Sebald, H.: S.2-4

⁸ Vgl. Strack, M.: 2004, Kap. 5, S. 399

⁹ Vgl. Schwaiger, M: 2008, S. 17

¹⁰ Vgl. Albers, S./Klapper, D./Wolf, J./Walter, K.A.: 2013, S. 38

¹¹ Vgl. Krohn, M.: 2014, S. 26

¹² Vgl. Ornau, F./Reinhardt, R.: 2015, S.38

¹³ Vgl. Krohn, M.: 2002, S. 26

¹⁴ Vgl. Stangl, W.: (14.09.2016), http://lexikon.stangl.eu/17837/halbstandardisiertes-interview/

¹⁵ Vgl. Orlikowski, B.: 2013, S. 50-51

¹⁶ Vgl. Echterhoff, G./Hussy, W./Schreier, M.: 2013, S.225

¹⁷ Vgl. Ornau, F./Reinhardt, R.: 2015, S.38

¹⁸ Vgl. von Lindern, E./ Weinreich, U.: 2008, S. 53-59

¹⁹ Vgl. Brandenburg, T./Thielsch, M.T.: 2012, S.222

²⁰ Vgl. Wahrig-Burfeind, R.:2004, S.921

²¹ Vgl. Wadenpohl, F. 2010, S. 12

²² Vgl. Ornau, F./Reinhardt, R.: 2015, S.67

²³ Vgl. Ornau, F./Reinhardt, R.: 2015, S.69

²⁴ Vgl. Ornau, F.: 2014, S.33

²⁵ Vgl. Ornau, F.: 2014, S.35

²⁶ Vgl. Von Sturm, H.: 2008 S.76

²⁷ Vgl. Ornau, F.: 2014, S.36

²⁸ Vgl. Ornau, F.: 2014, S.24