Strategische Herausforderungen für Passagierfluggesellschaften - Aufbau von Wettbewerbsvorteilen in einem veränderten Marktumfeld

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Marktbeschreibung
1.2 Die besondere strategische Situation von Fluggesellschaften
1.3 Entstehung von Wettbewerbsvorteilen bei Fluggesellschaften
1.4 Methodische Vorgehensweise

2 Strukturanalyse der Branche der Passagierfluggesellschaften
2.1 Strategische Herausforderungen durch die Bedrohung von potentiellen Wettbewerbern
2.1.1 Markteintrittsgefahren
2.1.1.1 Eintrittbarrieren
2.1.1.2 Reaktionen durch bestehende Unternehmen
2.1.2 Markteintrittsgefahren in der Branche der Passagierflug- gesellschaften
2.1.2.1 Relevanz der Markteintrittsbarrieren
2.1.2.2 Überwindungsmöglichkeiten der Markteintrittsbarrieren
2.1.3 Markteintritte in der Vergangenheit
2.2 Strategische Herausforderungen durch Kundenbedürfnisse
2.2.1 Verhandlungsstärke der Kunden
2.2.2 Verhandlungsstärke im Passagierfluggeschäft
2.2.3 Neue Erwartungen an Flugreisen
2.2.3.1 Veränderte Anforderungen der Kunden an das Produkt Flugreise
2.2.3.2 Veränderte Verhaltensweisen der Kunden
2.3 Strategische Herausforderungen durch Positionskämpfe mit anderen Fluggesellschaften
2.3.1 Wettbewerbssituation in Branchen
2.3.2 Wettbewerbssituation der Passagierfluggesellschaften
2.3.3 Aktuelle Entwicklungen zwischen Fluggesellschaften im deutschen Markt
2.4 Strategische Herausforderungen durch Lieferanten von Vorleistungen
2.4.1 Verhandlungsstärke von Lieferanten
2.4.2 Verhandlungsstärke der Lieferanten im Passagierfluggeschäft
2.5 Strategische Herausforderungen durch die Bedrohung von Substituten
2.5.1 Konkurrenz der Substitute
2.5.2 Substitute des Luftverkehrs
2.5.3 Aktuelle Entwicklungen zur Abwehr von Substituten

3 Erfolgversprechende Strategien für Passagierfluggesellschaften
3.1 Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie
3.2 Wettbewerbsstrategie der Full-Service-Carrier
3.3 Wettbewerbsstrategie der Low-Cost-Carrier
3.4 Nutzung von Wettbewerbsvorteilen im jeweiligen Geschäftssystem

4 Zwei Praxisbeispiele im Vergleich: Wie Lufthansa und Hapag-Lloyd Express Wettbewerbsvorteile aufbauen
4.1 Geschäftsmodell des Full-Service-Carriers Lufthansa
4.2 Geschäftsmodell des Low-Cost-Carriers Hapag-Lloyd Express

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Sonstige Quellen

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die fünf Wettbewerbskräfte, Quelle: nach Porter (1999), S. 34.

Abb. 2: Wettbewerbsmatrix, Quelle: nach Porter (1999), S. 75.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Marktbeschreibung

Im Markt der deutschen Fluggesellschaften begann Ende der 1990er Jahre ein starker Wettbewerb. Neue Fluggesellschaften wurden gegründet und boten alternative Kon­kurrenzprodukte zu den bisherigen Flugreisen der traditionellen Linienfluggesellschaften, den Full-Service-Carriern (FSC), an. Service, Qualität, Netzwerkverbindungen und traditionsreiche Marken besaßen bei vielen Neugrün­dungen nicht oberste Priorität, vielmehr sollte nur die einfache Flugreise als Beförderung zwischen zwei Destinationen das Produkt darstellen. Unter anderem dadurch konnten diese neuen Fluggesellschaften mit wesentlich günstigeren Kosten arbeiten und damit einen Wettbewerb über den Preis durchführen. Das Konzept der „Low-Frills“ hat sich unter dem Namen Low-Cost-Carrier (LCC) etabliert.

LCC werden vor allem charakterisiert durch den Direktvertrieb der Tickets über Internet oder Call-Center, einfache und niedrige Preisstrukturen, enge Bestuhlung der Flugzeuge, die Einheitlichkeit der Flugzeugflotten, dezentrale Punkt-zu-Punkt-Verbindungen und niedrige Personalkosten.

Grund für den eintretenden Wettbewerb war die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs, die in mehreren Stufen, die letzten beiden 1993 und 1997, durchgeführt wurde. Innerhalb der Europäischen Union (EU) gibt es seit dem keine Beschränkungen mehr hinsichtlich der Strecken, Kapazitäten und Kabotage. Das bedeutet, dass jede EU-Fluggesellschaft freien Marktzutritt in jedem Land der EU hat und jede Strecke innerhalb der Staatengemeinschaft fliegen kann.^[1] Gerade Neu­gründungen von Fluggesellschaften wurden durch die Deregulierung vereinfacht.

Die Marktentwicklung der Fluggesellschaften in Deutschland ist interessant: 1998 lag der Marktanteil der traditionellen Linienfluggesellschaften im gesamten zivilen Luftverkehr bei ca. 90 % der ca. 103 Mio. Passagiere, ca. 10 % aller Reisenden wurden durch Charterfluggesellschaften befördert, der Marktanteil der LCC lag bei nahezu 0 %.^[2] Nach einer sehr starken Wachstumsphase flogen 2003 fast 10 %^[3] der rund 120 Mio. Passagiere in Deutschland^[4] mit einer Low-Cost Airline, ca. 11 % mit Charterfluggesellschaften und ca. 77 %^[5] mit traditionellen Linien^[6].

Mit ihrem Konzept erschließen LCC einerseits neue Kundenpotentiale, z. B. Umsteiger von Pkw oder Bahn, andererseits nutzen aber auch zunehmend mehr Kunden dieses reduzierte Produkt der Flugreise, die vorher mit FSC geflogen sind. Nicht jeder Kunde benötigt den Zusatznutzen, den diese Fluggesellschaften ihren Reisenden anbieten, wie z. B. bekannter Markenname, globale Präsenz, Full-Service-Konzept mit zwei oder drei Klassen im Flugzeug, Anschlussverbindungen im Netz­werk, Allianzen oder Bonusprogramme.

Die Kundenbedürfnisse haben sich im Passagemarkt verändert, dies zeigt die vorgestellte Marktentwicklung deutlich. Ein bestimmter Anteil der Flugreisenden fordert einen bestimmten Service und Zusatznutzen, dagegen gibt es aber auch den zunehmenden Trend, bei dem Kunden begrenzte Ansprüche an das Produkt Flugreise stellen.

Eine besondere Herausforderung für Fluggesellschaften besteht darin, geeignete Strategien in dem durch zunehmenden Wettbewerb gekennzeichneten Markt zu finden, die den neuen Kundenbedürfnissen entsprechen und den langfristigen Erfolg einer Airline sichern.

In dieser Arbeit werden nur die beiden Betriebstypen von Airlines der FSC und der LCC betrachtet. Bewusst werden Charterfluggesellschaften nicht untersucht, weil sie zum einen hauptsächlich das touristische Klientel der Pauschalreisenden bedienen, zum anderen aber auch, weil sich ihr Marktanteil durch den Markteintritt der LCC bislang nicht wesentlich verändert hat. Die Grundkonzeption des Geschäftsmodells der Charterfluggesellschaften ähnelt der Form der Low-Cost-Airlines, vor allem im Bereich der Fixkostenreduktion durch bspw. kurze Aufenthaltszeiten der Flugzeuge am Boden, hohe Auslastungen und möglichst ganztägigem Flugbetrieb bis in die Nachtstunden.^[7] Regionalfluggesellschaften und Executive-Carriern wird hier ebenfalls keine besondere Aufmerksamkeit beigemessen, da ihr Marktanteil sowohl im europäischen als auch im deutschlandweiten Geschäft in den in dieser Arbeit be­trachteten Dimensionen zu vernachlässigen ist.

Der Schwerpunkt der Betrachtungen in dieser Arbeit liegt auf den LCC. Die traditionellen Linienfluggesellschaften werden in Relation zu diesem neuen Airline-Geschäftskonzept betrachtet. Der Grund dafür ist, dass das Konzept in einer wirtschaftlich angespannten Situation, in Zeiten sowohl erforderlicher als auch gesellschaftlich gewünschter Mobilität und Flexibilität und modernen Kundenver­haltensweisen, wo der Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung im Vordergrund steht, sehr Erfolg versprechend erscheint.

1.2 Die besondere strategische Situation von Fluggesellschaften

Im Vergleich zu anderen Branchen sind Fluggesellschaften in einer besonderen strategischen Situation. In dieser Branche neigen die Unternehmen grundsätzlich zu Überkapazitäten. Zusätzlich können diese Überkapazitäten zyklisch auftreten, was sich in einer gesamtwirtschaftlichen Rezession u. U. existenzbedrohlich auf einzelne Luftverkehrsgesellschaften auswirkt. Damit weist das Luftverkehrsgeschäft ein hohes Systemrisiko auf, welches grundlegend für strategische Verhaltensweisen von Airlines ist^[8] Das Systemrisiko beinhaltet die strategischen Herausforderungen von Fluggesellschaften.

Luftverkehrsspezifische Eigenschaften, aus denen das beschriebene Systemrisiko resultiert, sind vor allem:^[9]

- die Nichtstofflichkeit des Produkts Flugreise,
- die Nichtspeicherbarkeit des Produkts,
- eine hohe Preiselastizität der Nachfrage, da die Produkte vergleichsweise homogen sind,
- die einfache Vergleichbarkeit des Produkts mit Produkten der Konkurrenz,
- geringe Margen, da im Luftverkehr Stückkosten und Stückerträge nahe beieinander liegen,
- hohe Nachfrageschwankungen, z. B. saison- oder konjunkturellbedingt, und Unpaarigkeit der Verkehrsströme,
- eine sehr hohe Kapitalintensität und damit verbunden die Unteilbarkeit der Kapitalgüter, z. B. bei Flugzeugen, Vertriebswegen oder Reservierungs­systemen,
- die Abhängigkeit von Kapitalmärkten, da Fluggesellschaften einen hohen Kapitalbedarf haben und sich Investoren das Risiko im Luftverkehrsgeschäft durch hohe Risikoprämien bezahlen lassen,
- lange strategische Vorlaufzeiten, so genannte „Time-lags“, die aus langen Liefer­zeiten für bestellte Flugzeuge, langer Ausbildung des Fachpersonals und ggf. staatlichen Genehmigungen bei Produkt- oder Verfahrens­änderungen bei veränderten Umweltbedingungen resultieren,
- die Abhängigkeit von Flughäfen und Mittlern, z. B. Reisebüros,
- die Empfindlichkeit gegenüber Währungs- und Treibstoffpreisschwankungen, da viele Entgelte und Erträge in US-Dollar entrichtet werden bzw. eine hohe Elastizität der Preise vorherrscht, gegen die sich eine Fluggesellschaft nur begrenzt durch Finanzderivate absichern kann.

Die strategischen Herausforderungen einer Fluggesellschaft kommen folglich durch eine starke Abhängigkeit von externen Einflussfaktoren wie potentiellen Wettbewerbern, Kunden, der Wettbewerbssituation in der Branche oder Lieferanten und einem begrenzten eigenen strategischen Spielraum zustande.

1.3 Entstehung von Wettbewerbsvorteilen bei Fluggesellschaften

Im Allgemeinen entstehen Wettbewerbsvorteile durch Quellen in Form von Fähigkeiten oder Ressourcen, Positions- bzw. Leistungsvorteilen, welche vor allem durch überlegenen Nutzen und niedrigeren relativen Kosten erzielt werden, und Marktergebnisse, die bspw. in der Kundenzufriedenheit und -bindung oder am Marktanteil eines Unternehmens gemessen werden können.

Eine Fluggesellschaft muss nun auf die besonderen strategischen Herausforderungen, wie sie im Kapitel 1.2 dargestellt worden sind, reagieren, indem sie Wettbewerbs­vorteile gegenüber der Konkurrenz aufbaut. Neben den beiden allgemeinen Wettbewerbs­strategien der Differenzierung und Kostenführerschaft^[10] können in Anlehnung an Link hier u. a. Vertrauenswürdigkeit, Individualisierung, Schnelligkeit, Convenience, Lernfähigkeit, Kostenvorteile und Innovationsfähigkeit mögliche Wettbewerbsvorteile darstellen,^[11] die eine Fluggesellschaft gegenüber der Konkurrenz erlangen kann.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Für die genaue Identifizierung der strategischen Herausforderungen und die darauf notwendige Formulierung einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen eignet sich die Branchenstrukturanalyse von Porter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die fünf Wettbewerbskräfte, Quelle: nach Porter (1999), S. 34.

In der Strukturanalyse einer Branche erkennt Porter fünf Wettbewerbskräfte, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist. Es sind die Bedrohung durch neue Wettbewerber, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Wettbewerbssituation in der Branche, die Verhandlungsstärke der Lieferanten sowie die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste. Der Zweck einer Wettbewerbsstrategie besteht für ein Unternehmen darin, dass es eine Position findet, in der es sich vor den Wettbewerbskräften schützen bzw. sie zu den eigenen Gunsten beeinflussen kann. Das gelingt am besten, wenn sich das Unternehmen über die Ursache von den einzelnen Wettbewerbskräften bewusst ist und daraufhin eine eigene Strategie entwickelt.^[12]

In den folgenden Kapiteln werden die Wettbewerbskräfte, welche auf Passagierflug­gesellschaften wirken, untersucht. Daraufhin wird eine mögliche Strategie für die beiden betrachteten Geschäftskonzepte von Airlines abgeleitet und die wesentlichen Wettbewerbsvorteile erläutert. Zwei Praxisbeispiele der Unternehmen Lufthansa und Hapag-Lloyd Express (HLX) stellen anschließend exemplarisch dar, wie sich Luft­verkehrsgesellschaften aufgrund des veränderten Marktumfeldes wettbewerbs-strategisch positionieren, um erfolgreich gegen die auftretenden Wettbewerbskräfte anzukommen. Abschließend steht eine Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse, die der Leser aus dieser Arbeit ziehen kann, kombiniert mit einem Ausblick, wie sich die Branche der Passagierfluggesellschaften in den kommenden Jahren weiter wandeln könnte.

2 Strukturanalyse der Branche der Passagierflug-gesellschaften

2.1 Strategische Herausforderungen durch die Bedrohung von potentiellen Wettbewerbern

2.1.1 Markteintrittsgefahren

2.1.1.1 Eintrittbarrieren

Die Gefahr des Markteintritts potentieller Wettbewerber in eine Branche kann mittels künstlich errichteten Eintrittsbarrieren, die staatliche Institutionen oder bereits im Markt tätige Unternehmen bewusst aufbauen sowie natürlichen Barrieren, die aus der unternehmerischen Evolution einer Branche resultieren, vermindert werden. Etablierte Unternehmen haben ein besonderes Interesse daran, keinen neuen Wett­bewerbern in der eigenen Branche zu begegnen, denn neue Marktteilnehmer bringen neue Kapazitäten, Gewinnansprüche und Ambitionen auf einen Marktanteil mit. Dadurch kann sich die Position, insbesondere die Gewinnsituation, der bereits in der Branche tätigen Unternehmen stark verändern.^[13]

a) Künstliche Eintrittsbarrieren

Eine Eintrittsbarriere für einen neuen Wettbewerber in einer Branche stellen zunächst die Umstellungskosten dar. Diese entstehen einem Kunden eines anderen Anbieters, wenn er zum neuen Wettbewerber wechselt. Umstellungskosten können physischer Natur sein, also direkt anfallen, wenn ein Abnehmer den Anbieter wechselt, z. B. Kosten aus der Anpassung von Geschäftsprozessen an neue Gegebenheiten. Sie können aber auch psychischer Natur sein und aus dem Ende einer Geschäftsbeziehung resultieren. Diese wirken sich dann bspw. auf die Mitarbeiter aus, da informelle Beziehungen neu aufgebaut oder gewohnte Arbeits­abläufe verändert werden müssen. Haben Geschäftspartner ihre unternehmerischen Abläufe stark aufeinander abgestimmt, ist die Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber entsprechend hoch.

Eine weitere künstliche Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber stellt der Zugang zu Vertriebskanälen dar. Das im Markt neue Unternehmen muss sich geeignete Vertriebskanäle suchen, in bestimmten Fällen sogar Vertriebspartner der etablierten Unternehmen dazu bringen, nun auch die neuen Produkte zu vertreiben. Oft sind dafür erhebliche finanzielle Mittel aufzubringen.

Etablierte Unternehmen können über größenunabhängige Kostenvorteile verfügen, die ein neues Unternehmen im Markt nicht erreichen kann. Insbesondere sind dies die Präsenz an strategisch wichtigen Standorten, nichtimitierbare Produktionsverfahren, über einen längeren Zeitraum aufgebaute Kontakte zu Geschäftspartnern und der Politik, woraus bestimmte Konditionen oder sogar Subventionen herrühren, sowie die Routine und das Zusammenspiel in den Arbeits­abläufen von Teams im Unternehmen.

Letztlich kann auch die staatliche Politik künstliche Eintrittsbarrieren schaffen. Denkbar sind für neue Unternehmen der Erwerb erforderlicher Lizenzen und die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen.

b) Natürliche Eintrittsbarrieren

Eine wesentliche natürliche Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber stellen die Betriebsgrößenersparnisse der etablierten Unternehmen dar. Es handelt sich dabei um eine Senkung der Stückkosten, die bei wachsender Ausbringungsmenge eintritt. Dies hat einerseits statische Ursachen, da vorhandene Fixkosten auf einen höheren Output umgerechnet werden, andererseits dynamische Gründe, weil bei längerer Erstellung eines Produktes ein technischer Fortschritt, Rationalisierungs- und Standardisierungseffekte erreicht werden.^[14]

Die Produktdifferenzierung ist eine weitere natürliche Eintrittsbarriere. Unter ihr versteht Porter einen Vorsprung der etablierten Unternehmen, der aus Marken­bekanntheit und Käuferloyalität besteht. Durch die Marktbearbeitung mit früherer Werbung, bekanntem Service, breiter Produktpalette oder der Tatsache, das erste Unternehmen im Markt gewesen zu sein, kommt der Vorsprung zustande. Ein neues Unternehmen in der Branche müsste über viele liquide Mittel verfügen, um diesen Vorsprung ausgleichen zu können.^[15]

In Branchen mit einem hohen Kapitalbedarf stellt dessen Deckung eine besonders hohe Herausforderung und somit eine natürliche Eintrittsbarriere für einen neuen Wettbewerber dar. Das Geschäftskonzept muss Kreditgeber so überzeugen, dass sie bspw. auch investieren, wenn es sich bei dem Bedarf um eine unwiederbringliche Einstiegsinvestition handelt, die im „Worst-case“ möglicherweise keinen Restwert abwirft.

2.1.1.2 Reaktionen durch bestehende Unternehmen

Die zweite Bedrohung, der ein Unternehmen vor einem Markteintritt gegenübersteht, ist die erwartete Vergeltung als Form einer Reaktion auf den Einstiegsplan durch die bestehenden Wettbewerber. Besonders hoch ist die Gefahr, wenn sich der Markt in einer Stagnationsphase befindet, die in dem Segment tätigen Unternehmen über um­fangreiche liquide Mittel verfügen oder die Unternehmen fest mit der Branche verbunden sind. Die etablierten Unternehmen befinden sich dann, ggf. notgedrungen, um die eigene Existenz zu sichern, in der Lage, den Markteintritt abzuwehren.

2.1.2 Markteintrittsgefahren in der Branche der Passagierflug-gesellschaften

2.1.2.1 Relevanz der Markteintrittsbarrieren

Je nach Branche haben die Markteintrittsbarrieren eine unterschiedlich starke Bedeutung. Grundsätzlich stehen im Marktsegment der Passagierfluggesellschaften neue Marktteilnehmer allen oben genannten Barrieren gegenüber, mit denen die Markteintrittsgefahr neuer Wettbewerber für die bestehenden Luftverkehrs­unternehmen verringert wird.

Neue Fluggesellschaften in einem Markt müssen dabei nicht unbedingt Neu­gründungen sein. Vielmehr können sie bereits in einem anderen Markt, z. B. im Ausland, oder in einem anderen Segment, etwa als Charterfluggesellschaft, tätig gewesen sein.

In der Branche der Passagierfluggesellschaften existieren Umstellungskosten. Diese sind im Privatkundengeschäft naturgemäß nicht sehr hoch, können aber durch bestimmte Marketingmaßnahmen künstlich aufgebaut werden. Im Geschäftskunden­bereich allerdings schließen Fluggesellschaften oft langfristige Verträge mit reiseaffinen Unternehmen ab. Häufig sind die Buchungs- und Abrechnungsprozesse des Back-Office-Bereichs aufeinander abgestimmt, sodass eine enge Kundenbindung existiert. Um diese Ver- und Gebundenheit zwischen einer Fluggesellschaft und deren Geschäftskunden aufzubrechen und Kunden abzuwerben, bedarf es von einem neuen Marktteilnehmer besonders großer Marketinganstrengungen. Diese können u. a. das direkte Aufzeigen von Kostenvorteilen, die Gewährung von Rabatten oder die Aussicht auf eine langfristige Zusammenarbeit beinhalten. Weiterhin möchte sich ein Geschäftskunde, der sensibel bzgl. Pünktlichkeit, Erreichbarkeit und Frequenz ist, nicht schlechter stellen als beim vorherigen Carrier.^[16]

Lange Zeit haben die Vertriebskanäle eine weitere künstliche Eintrittsbarriere dargestellt. Die enge Bindung von Reisemittlern an Fluggesellschaften und Touristikkonzerne war dabei für Airlines ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Spezielle onlinebasierte Computerreservierungssysteme (CRS) für den Verkauf von Flug­tickets in Reisebüros werden von bestimmten Fluggesellschaften unterstützt, die sich entweder in das System teuer eingekauft oder aber die Entwicklung des CRS unterstützt haben. Neue Fluggesellschaften können sich nur durch einen hohen finanziellen Aufwand in das System integrieren, wobei nicht gesichert ist, dass die visuelle Positionierung gleichwertig zu den etablierten Fluggesellschaften erfolgt. Zudem machte lange Zeit ein Provisionsmodell mit durchschnittlichen Vergütungen von Großkonzernen um 10% pro verkaufter Reise die Aufnahme neuer Produkte mit teilweise niedrigeren Provisionen weitgehend unattraktiv, zumal das Modell häufig vorsah, dass der Reisemittler bei Erreichen einer definierten Umsatzhöhe in eine höhere Provisionsklasse rutschte.^[17]

Dezentrale Flughäfen bekommen eine immer stärkere Bedeutung im nationalen und europainternationalen Luftverkehr. Der Flugverkehr findet in diesem Bereich anstei­gend auch auf sog. Sekundärflughäfen statt. Zahlreiche Entwicklungen von Regionalflughäfen und kleineren Internationalen Flughäfen zeigen dies eindrucks­voll. Beispielhaft sei hier auf die Steigerung der Passagiervolumina auf den Flughäfen Köln/Bonn mit 43%^[18] und Stuttgart mit 4%^[19] im Jahr 2003 verwiesen. Der primäre Markt für Inlands- und Kontinentalflugreisen, die von Flughäfen dieser Kategorie aus durchgeführt werden, ist heutzutage im Umkreis von einer Stunde Pkw-Anfahrtszeit definiert.^[20] Werden lukrative Flugrouten innerhalb dieses Kreises bereits voneinem Carrier voneinem Flughafen aus bedient, ist es für neue Wettbe­werber oft nur mit sehr großen Anstrengungen möglich, dieselbe Flugroute auch anzubieten. Die Abhängigkeit, gerade von kleineren Flughäfen zu Flug­gesellschaften, kann so intensiv sein, dass sich dort bereits tätige Fluggesellschaften in der Position befinden, den Flughafen im Falle der Zusammenarbeit mit einem neuen Wettbewerber mit der Aufkündigung der Geschäftsbeziehungen zu drohen. Als Beispiel dient hier die erfolgreiche Verhinderung der Aufnahme von Flügen des Konkurrenten Easyjet von HLX auf dem Flughafen Hannover.^[21]

Die Situation auf großen Internationalen Verkehrsflughäfen ist davon getrennt zu betrachten. Da Flughäfen, wie bspw. Frankfurt Rhein/Main, Kapazitätsengpässe haben, werden dort Landerechte innerhalb eines Zeitfensters, sog. Slots, von Flug­hafenkoordinatoren und über Slot-Konferenzen halbjährlich im Voraus Airlines zugeteilt.^[22] Neue Wettbewerber bewerben sich um Slots, bekommen jedoch keine oder nur eine begrenzte Anzahl zugeteilt, da die Nachfrage das Angebot übersteigt. Auch unter diesem Aspekt ist die zunehmende Dezentralisierung des Kontinental­flugverkehrs neuer Wettbewerber nachvollziehbar.

Seit der vollständigen Liberalisierung der Flugmärkte in der EU stellen staatliche Regulierungen keine direkte Markteintrittsbarriere für potentielle Fluggesellschaften mehr dar. Es gibt seit der dritten Stufe des EU-Luftverkehr-Liberalisierungspakets aus dem Jahre 1993 einen freien Marktzutritt für alle EU-Fluggesellschaften innerhalb der EU. Einschränkend für Fluggesellschaften sind lediglich die in den jeweiligen EU-Ländern geltenden nationalen Bestimmungen, z. B. Luftverkehrs- oder Wettbewerbsgesetze.^[23]

Weiterhin stellen Kostenvorteile im Luftverkehrsmarkt eine wesentliche Eintrittsbarriere dar. Kostenvorteile entstehen bei Passagierfluggesellschaften durch eine Reihe von strategischen und operativen Unternehmensentscheidungen. Bereits vorhandene Kostenvorteile wirken als Eintrittsbarriere für neue Fluggesellschaften, da von ihnen letztlich auch der vom Kunden zu zahlende Ticketpreis für einen Flug abhängt. Bei vergleichbaren Produkten wie einer Flugreise steht vor allem der Preis als Differenzierungsmerkmal im Fokus des Kunden. Damit eine Passagierflug­gesellschaft erfolgreich in einem Markt eintreten kann, muss der Ticketpreis bei einem vergleichbaren Serviceniveau konkurrenzfähig sein.

Mit der Produktdifferenzierung versuchen etablierte Fluggesellschaften eine Kundenbindung herbeizuführen, um dadurch dem Abwandern eigener Kunden zu einem anderen respektive einem neuen Anbieter entgegenzusteuern. Dies geschieht durch ein Handlungskonzept, welches im Kapitel 3.2 ausführlich dargestellt wird. Die durch diese Maßnahmen manifestierte Loyalität der Kunden müssen neue Wett­bewerber im Markt mit Hilfe eines höherwertigen oder völlig neuen Angebots überwinden, um Kunden gewinnen oder abwerben zu können.

Eine der größten Eintrittsbarrieren für neue Fluggesellschaften ist die Kapital­intensität. Einerseits spielen dabei die Kosten bei der Anschaffung des Fluggeräts eine wesentliche Rolle, andererseits sind auch die Betriebskosten bei Fluggesellschaften kapitalintensiv, vor allem Treibstoffkosten, Trainingskosten für Cockpit- und Begleitpersonal, Personalkosten und Wartungskosten.^[24]

Kurz sei an dieser Stelle noch auf die zu erwartenden Vergeltungsmaßnahmen hin­gewiesen, die einer neuen Fluggesellschaft im Markt als weitere Eintrittsgefahr drohen. Denkbar sind:

- gezielte Preissenkungen auf den in Frage kommenden Konkurrenzstrecken,
- intensivere Zusammenarbeit mit den Flughäfen, die der neue Wettbewerber anfliegen möchte, um diese zur Abkehr von ihrem potentiellen Kunden zu bewegen,
- Ausweitung des eigenen Angebots auf Strecken, wo der potentielle Wettbewerber schon präsent ist.

2.1.2.2 Überwindungsmöglichkeiten der Markteintrittsbarrieren

Die Marktabgrenzung ist für eine neue Fluggesellschaft eine der ersten sich stellenden Aufgaben. Einerseits können Ambitionen gehegt werden, eine Rolle im nationalen Luftverkehrsmarkt zu spielen, andererseits kann auch die Penetration eines regionalen Markts die Herausforderung für einen neuen Carrier darstellen. Wichtig ist, dass ein Bedarf, sei er nun manifest oder latent, nach dem neuen Produkt des potentiellen Wettbewerbers besteht. Durch die klare Abgrenzung des Marktes werden verschiedene Markteintrittsbarrieren sichtbar, welche die neue Flug­gesellschaft überwinden muss.

Neben der Option Flugzeuge zu kaufen, bieten sich Fluggesellschaften drei Leasingmöglichkeiten, welche die sonst notwendige sehr hohe Kapitalbindung verringern. Im Luftverkehr wird zwischen Operate-Lease-Verträgen, die eine kurze Dauer haben und in erster Linie zur Überbrückung von zeitlich begrenzten Kapazitätsengpässen dienen, Finanzierungs-Leasing-Verträgen, die langfristig angelegt sind und während der Grundmietzeit keine Kündigungsmöglichkeiten vorsehen, und Sale-and-lease-back-Verträgen, bei denen eine Fluggesellschaft ein eigenes Flugzeug an ein Leasingunternehmen verkauft, um es anschließend wieder zurückzuleasen, unterschieden.^[25]

Hohe Posten in den Betriebskosten stellen neben den Treibstoffkosten die Trainings­kosten für Cockpit- und Begleitpersonal, Personalkosten und Wartungskosten dar. Bei kleineren Fluggesellschaften bietet sich bei letzteren Posten die Möglichkeit des Outsourcings an. Bestimmte Dienstleistungen, die nicht zur Kernkompetenz einer Fluggesellschaft gehören, können auch bei einem Wettbewerber eingekauft werden. Dadurch reduzieren sich Bereitstellungskosten, Kosten aus der Vorhaltung und Aus­bildung von Fachpersonal sowie letztlich auch die Gesamtkapitalbindung.

Etablierte Fluggesellschaften versuchen Markteintrittsbarrieren durch Produkt­differenzierungen aufzubauen und zu halten. Doch eine Angebotsdifferenzierung kann auch eine neue Fluggesellschaft im Markt durchsetzten und anwenden.^[26] Eventuell ist gerade sie in der Situation, Differenzierungen durchzusetzen, weil dort noch keine starren Strukturen im Produktionsprozess der Flugreise bestehen. Teilweise ist aber auch erkennbar, dass neue Wettbewerber bewusst auf Differenzierungsmaßnahmen wie bspw. Bonusprogramme für die Kundenbindung verzichten und anstatt dessen ein „immer günstig“-Image anstreben.

Die Problematik der Distribution über Reisemittler hat sich in den vergangenen Jahren bei neuen Wettbewerbern entschärft. Häufig lag die Lösung in der Abkehr von dem System der CRS und damit verbunden auch von den Reisebüros. Eigene Strukturen konnten durch die Verbreitung des Internets und die Akzeptanz von Call-Centern bei den Kunden relativ kostengünstig aufgebaut werden. Mittlerweile wird das Internet zunehmend die Plattform, auf der Kunden, unabhängig von Reise­mittlern und somit der künstlichen Eintrittsbarriere, Flugtickets im Direktvertrieb bei den Gesellschaften kaufen können. Hinzu kommt eine immer stärkere Finanznot der Reisebüros, da etablierte Vertragspartner ihre Provisionen kürzen oder streichen,^[27] so dass die Bereitschaft, Flugtickets auch mit niedriger oder fixer Provision zu verkaufen, steigt. Zukünftig werden Vertriebskanäle nur noch bedingt eine Markteintrittsbarriere darstellen.

Besonderen Einfluss auf den Markterfolg einer neuen Fluggesellschaft hat schließlich die Auswahl der Destinationen. Oft bietet sich bei einem Markteintritt die Operation von dezentralen oder weniger ausgelasteten Flughäfen aus an, da dort die für Gebühren und Landerechte aufzubringenden Entgelte geringer sind. Allerdings muss das Einzugsgebiet bzw. die Region um den möglichen Abflug-Flughafen herum entsprechend attraktiv sein, um eine hohe Auslastung der Flugzeuge zu erreichen.

2.1.3 Markteintritte in der Vergangenheit

Verschiedene Umweltfaktoren haben begünstigend dazu beigetragen, dass zwischen den Jahren 1999 und 2004 mehr als zwölf LCC im deutschen Markt ihren Flug­betrieb aufgenommen haben.^[28] Große FSC wurden in Deutschland innerhalb dieses Zeitraumes allerdings nicht gegründet.

Vor allem die Senkung staatlicher Markteintrittsbarrieren innerhalb aller EU-Staaten durch die Liberalisierung der Verkehrsrechte vereinfachte den Marktzugang neuer Wettbewerber erheblich. So wurden nicht nur vier neue deutsche Passagier­fluggesellschaften erfolgreich gegründet, sondern auch Airlines aus dem EU-Ausland positionierten sich im deutschen Markt.

Nur ein Teil der neuen deutschen Carrier nahm innerdeutsche Verbindungen auf, hauptsächlich standen europäische Ziele im Fokus der LCC, die noch nicht von etablierten Fluggesellschaften angeflogen wurden. Anfangs starteten die Airlines nur von wenigen dezentralen deutschen Flughäfen, ihr Einzugsgebiet lag dabei noch weit über einer Stunde Flughafen-Anfahrtszeit. Je mehr Abflug-Flughäfen in das Streckennetz aufgenommen wurden, desto mehr verkleinerte sich der primäre regionale Markt.

Weiterhin konnten Markteintrittsbarrieren umgangen werden, da die LCC mit ihrem Geschäftskonzept vor allem eine neue Zielgruppe ansprachen. Im Visier hatten sie anfangs nicht die Geschäftsreisenden, die sehr wohl die Vorzüge der etablierten Carrier zu schätzen wussten, sondern vor allem Individualreisende.^[29] Auch das Vertriebssystem mit Call-Center- und Internet-Direktvertrieb wurde passend für die Zielgruppe entwickelt. Durch ein für deutsche Verhältnisse revolutionäres Kosten­sparmodell stellten die Kostenvorteile der etablierten Fluggesellschaften für die LCC keine wesentliche Eintrittsbarriere dar.

Allerdings mussten hohe Anfangsverluste einkalkuliert werden, denn das Modell der LCC basiert auf hoch ausgelasteten Flugzeugkapazitäten. Der bewusste Bedarf nach Flugreisen dieser Art musste, selbst wenn die Mentalität nach der Suche günstiger Angebote bereits grundsätzlich vorhanden war, bei vielen Kunden erst einmal geweckt werden.

2.2 Strategische Herausforderungen durch Kundenbedürfnisse

2.2.1 Verhandlungsstärke der Kunden

Abnehmer von Erzeugnissen haben in einer Branche eine besondere Macht. Im Idealfall wählen sie ein Produkt zum Kauf aus, welches aus ihrer subjektiven Sicht den günstigsten Preis, die höchste Qualität und die beste Leistung bietet.^[30] Das bedeutet im Umkehrschluss, dass der Wettbewerber, der seine Produkte zu einem zu hohen Preis, zu einer zu niedrigen Qualität oder mit schlechten Leistungs­eigenschaften herstellt, sie langfristig nicht erfolgreich absetzen kann. Die Stärke mehrerer wichtiger Kunden, also einer Abnehmergruppe, hängt neben der eigentlichen Kaufentscheidung zusätzlich von der Marktsituation und dem durch sie dargestellten Marktanteil ab. Porter hat mehrere Bedingungen aufgestellt, welche eine starke Abnehmergruppe auszeichnen, die im Folgenden dargestellt werden.^[31]

Hat eine Kundengruppe einen hohen Anteil am Gesamtumsatz eines Unternehmens, so hängt ihre Existenz mit der des Unternehmens stark zusammen. Noch intensiver ist die Abhängigkeit des Anbieters, wenn ein bestimmter Kunde einen bedeutenden Anteil am Gesamtumsatz generiert.

Stellen andersherum die Einkäufe der Produkte einen hohen Kostenanteil bei Kunden dar, steigt dadurch die Bereitschaft, intensiver nach günstigeren Alternativen zu suchen. Auch dann befinden sich Kunden in einer Machtposition. Diese könnte noch gefestigt werden, wenn es sich bei den Erzeugnissen um Standardprodukte handelt, wo die Umstellungskosten für Kunden entsprechend gering sind. Besonders einfallsreich werden bspw. Firmenkunden dann, wenn ihre Gewinne nicht den Erwartungen verschiedener Stakeholder entsprechen. Sie werden durch sie nahezu gezwungen u. a. auch ihre Einkaufskosten zu senken.

Eine weitere Stärke der Abnehmer kann sich durch die Androhung der Rückwärts­integration ausdrücken. Ist der Verkäufer des Produkts nicht in der Lage ein Produkt definierter Qualität, vereinbartem Preis oder festgelegten Eigenschaften zu liefern, kann ein wichtiger Kunde Zugeständnisse verschiedenster Art aushandeln. Diese werden ihm vor allem dann gewährt, wenn der Kunde glaubwürdig die Selbst­herstellung des Produkts beabsichtigt.

Die Preissensibilität von Abnehmern kann stark schwanken. In manchen Fällen stehen mehr die Qualität und bestimmte Eigenschaften eines Produkts im Fokus des Kundeninteresses. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn das Produkt bzw. dessen Inanspruchnahme einen elementaren oder zumindest sehr hohen Wert für einen Kunden hat. In anderen Fällen hat der Preis einen besonderen Einfluss auf die Entscheidung über den Erwerb eines Produkts, nämlich ob das Hergestellte vom Kunden überhaupt gekauft wird oder, wie bereits oben beschrieben, ein Wettbewerber den Vorzug bekommt. Verstärkt wird die Preissensibilität des Kunden sicherlich dann, wenn dessen subjektive Einschätzung der wirtschaftlichen Situation momentan oder in Zukunft nicht positiv ausfällt.

Nicht zuletzt hängt die Verhandlungsstärke der Kunden auch von der Vollständigkeit der ihnen zur Verfügung stehenden Informationen ab. Je umfassender die Abnehmer über die gesamte Marktnachfrage, aktuelle Marktpreise der Konkurrenz und vielleicht sogar über die Kosten des Lieferanten Kenntnis haben, umso stärker ist i.d.R. auch ihre Verhandlungsposition.

Als Abnehmergruppierungen können Geschäftskunden (B2B) und Privatkunden (B2C) unterschieden werden. Die Ursachen für die Entstehung der Abnehmermacht gelten für beide Gruppierungen gleichermaßen. Allerdings wird der B2B-Bereich durch langfristige Geschäftsbeziehungen charakterisiert,^[32] im B2C-Bereich gibt es auch Kunden, die Spontankäufe tätigen oder sich von verschiedenen Marketing­maßnahmen kurzfristig bei ihrer Kaufentscheidung beeinflussen lassen. Weiterhin tritt der Staat als Nachfrager von Produkten auf; sein Verhalten ähnelt, gerade im Bereich von Flugreisen, dem der Geschäftskunden.

[...]

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^[1] Vgl. Maurer (2003), S. 16.

^[2] Vgl. Statistisches Bundesamt (1998).

^[3] Vgl. Reinhard-Lehmann (2004), S. 140.

^[4] Vgl. Statistisches Bundesamt (2004a).

^[5] Vgl. Reinhardt-Lehmann (2004), S. 140 f.

^[6] Inkl. Regional- und Executive-Carrier.

^[7] Vgl. Maurer (2003), S. 32 f.

^[8] Vgl. Joppien (2003), S. 111.

^[9] Vgl. Joppien (2003), S. 112-117.

^[10] Vgl. Porter (1992), S. 31.

^[11] Vgl. Link (1996), S. 40.

^[12] Vgl. Porter (1999), S. 34.

^[13] Vgl. auch im Folgenden insbes. Porter (1999), S. 41-45.

^[14] Vgl. Link et al. (2000), S. 96.

^[15] Vgl. Porter (1999), S. 40.

^[16] Vgl. Pompl (2002), S. 189.

^[17] Vgl. Jürs/Lanz (2004), S. 32.

^[18] Vgl. Flughafen Köln/Bonn (2004).

^[19] Vgl. Flughafen Stuttgart (2004), S. 25.

^[20] Vgl. Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen (2000), S. 31.

^[21] Vgl. o. V. (2004a), S. 5.

^[22] Vgl. Maurer (2003), S. 275.

^[23] Vgl. Stoetzer (1988), S. 7, Übers. II.1.

^[24] Vgl. Maurer (2003), S. 163.

^[25] Vgl. Pompl (2002), S. 185 f.

^[26] Vgl. Sterzenbach (1996), S. 219.

^[27] Vgl. o. V. (2004b), S. 4.

^[28] Vgl. Reinhardt-Lehmann (2004), S. 140.

^[29] Siehe auch Kapitel 2.2.3.2.

^[30] Vgl. Porter (1999), S. 58.

^[31] Vgl., auch im Folgenden, Porter (1999), S. 58-61.

^[32] Vgl. Anderson/Narus (1998), S. 296.