Shared Service Center eröffnen die Gelegenheit auch in Servicebereichen einer Unternehmung wettbewerbsfähig, effizient, wirtschaftlich und global zu arbeiten. Dieses Konzept stellt eine Möglichkeit dar, Gemeinkosten verursachungsgerecht zu zu ordnen, Kosten zu sparen, die Unternehmensperformance zu steigern und so einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. „Shared Service Center“ (SSC) – Konzept
2.1. Entstehung und Geschichte
2.2. Begriffsklärung und Anwendungsgebiete
2.3. Zielsetzung eines SSC
2.3.1. Vorteile und Verbesserung in der Unternehmung
2.3.2. Kostensenkungen
2.3.3. Qualitätssteigerung
2.4. Einordnung in Organisationsstruktur
2.5. Grundsätze
2.6. Anforderungen für ein erfolgreiches SSC
2.7. Risiken und Kritik
3. Rolle der Prozesskostenrechnung (PKR) für das SSC – Konzept
3.1. Einsatz und Anwendbarkeit
3.2. Nutzen der PKR für ein “Shared Service Center“
4. Geeignete Funktionen, Bereiche für ein SSC in der Unternehmung
4.1. Indirekte Bereiche
4.2. Bsp. Controlling als SSC – Controlling als Objekt, Möglichkeiten und Grenzen
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das „Shared Service Center“ (SSC) als Management-Konzept, mit dem Ziel, Ineffizienzen in administrativen Bereichen zu eliminieren und die Wettbewerbsfähigkeit durch Kostensenkung und Qualitätssteigerung zu erhöhen. Im Zentrum steht die Analyse der Vereinbarkeit des SSC-Konzepts mit einer prozessorientierten Unternehmensführung sowie der gezielte Einsatz der Prozesskostenrechnung zur verursachungsgerechten Kostenverrechnung.
- Grundlagen, Entstehung und organisatorische Einordnung des SSC-Konzepts
- Analyse der Zielsetzungen: Effizienzsteigerung und Kostensenkung
- Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung in administrativen Servicestellen
- Bewertung von Risiken, Kritikpunkten und Herausforderungen bei der Implementierung
- Fallbeispiel Controlling: Möglichkeiten und Grenzen einer SSC-Integration
Auszug aus dem Buch
3.2. Nutzen der PKR für ein “Shared Service Center“
Im Vordergrund eines SSC steht die kundenorientierte Leistung. Bei der Erreichung dieses Grundsatzes setzt das Prozeßmanagement an. Prozeßanalysen helfen im Rahmen der Ablauforganisation, Wertschöffungsketten zu erkennen. Sie tragen zu einem besseren Verständnis der Wirkungszusammenhänge von Aktivitäten bei und verdeutlichen, ob es für Prozesse interne oder externe Kunden gibt. Kann nicht direkt ein Kunde zugeordnet werden, ist dies bereits ein erster Hinweis für einen nicht wertschöpfenden Prozeß, den es neu zu gestalten oder zu eliminieren gilt.
Anstatt herkömmlicher Kostenrechnungssysteme zu gebrauchen, bei denen ein Großteil der Kosten in indirekten Bereichen als Gemeinkosten ausgewiesen wird, ist es in einem SSC sinnvoller eine prozeßorientierte Vorgehensweise zu verwenden. Erst bei dieser ist es möglich aussagekräftige Informationen zu erhalten, indem kostenveranlassende Einflußgrößen erkannt und die tatsächliche Inanspruchnahme in einer Zentralstelle bei Ausführung einer Dienstleistung ausgemacht wird. So entstandene Kosten können dann verursachungsgerecht auf den Abnehmer eines Services zugerechnet werden.
An die erfolgreiche Verwendung dieses Systems, der Belastung des internen Abnehmers mit den Kosten, der in Anspruch genommenen Produkte und Leistungen, sind jedoch einige Anforderungen geknüpft. Dem internen Abnehmer sollte die Möglichkeit gegeben werden, den ‚Preis‘ der Leistung nachzuvollziehen und verstehen zu können. Des weiteren ist die Entwicklung von Maßeinheiten zur ständigen Überwachung der Effizienz und Effektivität in einem SSC angebracht. Die Trennung wertschaffender und wertvernichtender Aktivitäten, aufgrund der PKR möglich geworden, zeigt Kernkompetenzen einer Zentralstelle auf und kann zur Verbesserung und Optimierung von Geschäftsprozessen beitragen. „Rationalisierungspotentiale und bestehender Handlungsbedarf werden [so] konsequent aufgedeckt.“
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Problematik redundanter Stabsstellen und ineffizienter Verwaltungskosten, die in einem anspruchsvollen Wettbewerbsumfeld zunehmend als strategische Belastung wahrgenommen werden.
2. „Shared Service Center“ (SSC) – Konzept: Dieses Kapitel definiert den SSC-Begriff, erläutert die historische Entwicklung und diskutiert die wesentlichen Zielsetzungen wie Kostensenkung, Qualitätssteigerung sowie die organisatorische Eingliederung in das Unternehmen.
3. Rolle der Prozesskostenrechnung (PKR) für das SSC – Konzept: Hier wird dargelegt, warum die Prozesskostenrechnung das ideale Instrumentarium zur Kostensteuerung in SSCs darstellt, da sie Gemeinkosten verursachungsgerecht auf Basis repetitiver Prozesse zuordnen kann.
4. Geeignete Funktionen, Bereiche für ein SSC in der Unternehmung: Es werden die Kriterien für auslagerungsfähige Bereiche definiert und das Controlling als spezifisches Praxisbeispiel hinsichtlich seiner operativen und strategischen Komponenten untersucht.
5. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass das SSC-Modell einen signifikanten Wettbewerbsvorteil bieten kann, jedoch eine sorgfältige Einzelfallprüfung erfordert, da Qualitätsverbesserungen nicht zwangsläufig garantiert sind.
Schlüsselwörter
Shared Service Center, SSC, Prozesskostenrechnung, PKR, Kostensenkung, Effizienzsteigerung, indirekte Bereiche, administrative Prozesse, Prozessmanagement, interne Dienstleistungen, Benchmarking, Kostenrechnung, Unternehmensorganisation, Prozessoptimierung, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Konzept der „Shared Service Center“ (SSC) als Strategie, um administrative Aufgaben innerhalb von Unternehmen zu zentralisieren, effizienter zu gestalten und Kosten zu senken.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen sind die theoretische Fundierung des SSC-Konzepts, die Herausforderungen bei der Implementierung, die Anwendung der Prozesskostenrechnung als Steuerungsinstrument und die Bewertung der Eignung spezifischer Unternehmensbereiche für eine Zentralisierung.
Welches primäre Ziel verfolgt die Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen durch die Bündelung redundanter Funktionen und die Anwendung moderner Kostenrechnungsverfahren Transparenz schaffen und die Effizienz in indirekten Bereichen steigern können.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Literaturanalyse sowie den fachlichen Diskurs über Managementkonzepte und Kostenrechnungsverfahren, ergänzt durch Fallbeispiele zur Veranschaulichung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Entstehung, Grundsätze und Risiken von SSCs, erläutert die Rolle der Prozesskostenrechnung für das Kostenmanagement und diskutiert die Anwendbarkeit des Konzepts am Beispiel der Controlling-Funktion.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Shared Service Center, Prozesskostenrechnung, Prozessmanagement, Kostensenkung, Effizienz und die Differenzierung zwischen strategischen und operativen Aufgaben.
Warum reicht eine einfache Zentralisierung für den Erfolg oft nicht aus?
Laut der Arbeit erfordert ein erfolgreiches SSC-Modell nicht nur eine bloße Verlagerung von Aufgaben, sondern eine grundlegende Standardisierung, die Etablierung von Feedback-Mechanismen und eine klare Kommunikation, um den Widerstand in der Organisation zu minimieren.
Welche Rolle spielt die Prozesskostenrechnung konkret im SSC?
Die Prozesskostenrechnung ermöglicht es, die Kosten in indirekten Bereichen von undurchsichtigen Gemeinkostenblöcken zu befreien und sie stattdessen verursachungsgerecht auf Basis der tatsächlich in Anspruch genommenen Dienstleistungen den jeweiligen Geschäftseinheiten zuzurechnen.
- Arbeit zitieren
- Antje Deike (Autor:in), 2001, Das Shared Service Center-Konzept. Zielsetzung, Controlling als Objekt, Vereinbarkeit mit der prozessorientierten Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35747
