Das Shared Service Center-Konzept. Zielsetzung, Controlling als Objekt, Vereinbarkeit mit der prozessorientierten Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. „Shared Service Center“ (SSC) – Konzept
2.1. Entstehung und Geschichte
2.2. Begriffsklärung und Anwendungsgebiete
2.3. Zielsetzung eines SSC
2.3.1. Vorteile und Verbesserung in der Unternehmung
2.3.2. Kostensenkungen
2.3.3. Qualitätssteigerung
2.4. Einordnung in Organisationsstruktur
2.5. Grundsätze
2.6. Anforderungen für ein erfolgreiches SSC
2.7. Risiken und Kritik

3. Rolle der Prozesskostenrechnung (PKR) für das SSC – Konzept
3.1. Einsatz und Anwendbarkeit
3.2. Nutzen der PKR für ein “Shared Service Center“

4. Geeignete Funktionen, Bereiche für ein SSC in der Unternehmung
4.1. Indirekte Bereiche
4.2. Bsp. Controlling als SSC – Controlling als Objekt, Möglichkeiten und Grenzen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Each one of the vice presidents thought that some other business unit used the report or that it was necessary port of corporate reporting.”^[1] In vielen Unternehmungen ist dies ein allgegenwärtiges Problem: Stabsstellen und administrative Bereiche produzieren Dienstleistungen und Produkte mit der Annahme diese werden benötigt. Sie befinden sich selbst in der Position eines Monopolisten, mit der Macht des alleinigen Anbieters ausgestattet, der nicht darauf angewiesen ist, sich Kundenwünschen anzupassen oder sich danach zu richten. Oftmals existieren jedoch keine internen Abnehmer, die ihre Leistungen als sinnvoll und nützlich erachten. Da außerdem die Annahme kostenloser Unterstützungsarbeiten (“free services“) gilt, besteht für Geschäftseinheiten somit auch kein Handlungsbedarf, um deutlich zu machen, dass sie von diesen Servicen nicht profitieren.

Weiterhin wird vielmals die These vertreten: lokale, eigene Stabsstellen liefern bessere Leistungen, da sie mit spezifischen Eigenarten wie Sprache, Kultur, Religion etc. eher vertraut sind. Die Überlegungen von auftretenden Skaleneffekten bei größeren Mengen und die Konzentration auf Kernkompetenzen einer Geschäftseinheit werden dabei häufig vernachlässigt. Mehrfach vorhandene Stäbe in der Unternehmung mit den gleichen Aufgaben, somit entstehende hohe Verwaltungskosten und schlecht zurechenbare Gemeinkostenblöcke werden in Kauf genommen.

Doch viele Firmen sind in einem immer anspruchsvollerem Wettbewerbsumfeld nicht mehr bereit oder in der Lage, diese doppelten Servicestellen zu finanzieren. Häufig werden dann drastische Kostensenkungsprogramme beschlossen oder die Entscheidung über die Auslagerung einer Funktion getroffen. Andere Stimmen befürworten eine totale Zentralisierung, die wiederum hohen Koordinationsbedarf mit sich bringt.

“In some companies the staff groups are seen as vital and strategic contributors to overall corporate performance.”^[2] “They [the leaders of the company] know the value of staff work, its potential as valuable grease for the company wheels”.^[3] Dieser veränderten Sicht auf die indirekten Bereiche einer Unternehmung, dem “Shared Service Center” – Konzept, und seiner Vorstellung von der Lösung des geschilderten Problems, widmet sich die vorliegende Arbeit.

2. „Shared Service Center“ (SSC) – Konzept

2.1. Entstehung und Geschichte

Der Ursprung des Begriffs und der Konzeption eines “Shared Service Center” (im folgenden SSC) ist weitgehend unklar und bietet Anlaß für einen intensiv geführte Diskussion. Jedoch kann mit Sicherheit davon ausgegangen werden, dass die Anfänge in multinationalen Unternehmen der Vereinigten Staaten Mitte der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts zu finden sind. General Electric und Baxter Healthcare können als Pioniere bei der Einführung von Modellen, die heute als SSC bekannt sind, genannt werden. In einem indirekten Bereich der Unternehmung „Finanzen und Rechnungswesen“ war dabei das erste Einsatzgebiet lokalisiert. Erst Mitte der 90er Jahre begannen dann auch europäische Firmen mit der Implementierung dieses neuartigen Management-Modells für indirekte Bereiche, ebenfalls in dieser Zeit wurden die ersten SSC von ausländischen Unternehmen in Lateinamerika und Asien entwickelt.^[4]

2.2. Begriffsklärung und Anwendungsgebiete

Benötigen mehrere Geschäftseinheiten, Gesellschaften oder Organisationen ähnliche Serviceleistungen, die sie regelmäßig in Anspruch nehmen und entschieden sich daraufhin eine Stelle zu bilden, die ihre gemeinsam anfallenden administrativen Tätigkeiten in diesem indirekten Bereich ausführt, so spricht man von einem “Shared Service Center” (SSC) oder auch von einer Dienstleistungs-, Zentral- oder Servicestelle^[5]. “Each center might be described as a transaction processing factory”^[6], in der die Erreichung einer wettbewerbsfähigen Effizienz der Transaktionen im Mittelpunkt steht. In diesem Zusammenhang wird auch der Begriff des “internal outsourcing”^[7] verwendet. Es geht somit darum, die vielen redundanten Funktionen, die durch jeweils eigene Stabsstellen entstehen, zu eliminieren und eine gemeinsame Unterstützungsfunktion zu konstituieren. Diese verkaufen die angeforderten Leistungen und das benötigte Fachwissen zentral an alle Abnehmer gegen Bezahlung der real entstandenen Kosten. Dabei unterstützt das SSC, eigenverantwortlich und selbständig, die Unternehmensspitze bei ihrer Steuerungs- und die einzelnen Sparten resp. Funktionsbereiche bei ihren operativen Aufgaben. Zentralstellen , die marktfähige Leistungen erbringen, können weiterhin auch nach außen wie ein eigenständiger Geschäftsbereich auftreten und Unternehmens-externen ihre Leistungen anbieten.^[8]

An diesem Punkt stellt sich nun die Frage, welchen Nutzen, welche Vorteile und Verbesserungen bringt das SSC – Konzept für eine Unternehmung und welche möglichen Probleme ergeben sich bei der Anwendung und Einführung.

2.3. Zielsetzung eines SSC

2.3.1. Vorteile und Verbesserung in der Unternehmung

Innovationen und neue Strategien zur Unternehmensführung und -gestaltung werden mit bestimmten Zielsetzungen und Verbesserungschancen entwickelt und befürwortet. Positive Aspekte, die eine Implementierung eines SSC – Modells mit sich bringen, sollen im weiteren diskutiert werden.

Durch die Zusammenlegung und Bündelung einer Funktion, die in der Unternehmung mehrfach zu finden ist, kommt es zur Entlastung der Leistungsinstanzen auf allen Ebenen. Die Geschäftseinheiten können sich dann auf ihre Kernkompetenzen und operativen Aufgaben konzentrieren, werden entlastet und erreichen höhere Effizienz. Stabsstellen benötigen gut ausgebildetes Fachpersonal. Wird dieses in einer Zentralstelle zusammengefaßt, ergibt sich eine höhere Auslastung und bessere Nutzbarmachung von diesen kostenintensiven Spezialisten und Anlagen. Durch die Konzentration von technischem Know-how in einem Center und der zentralisierten Datenverarbeitung, besteht für die gesamte Unternehmung die Gelegenheit, eine tiefere, umfassende Wissensbasis aufzubauen. Aufgrund des Pooling von Spezialisten ergeben sich Erfahrungskurveneffekte und ein höherer Grad an Professionalität.^[9] SSC´s erlauben es Firmen, Doppelungen in der Abwicklung von Transaktionen abzubauen. Die Zentralisierung und Zusammenlegung erzeugen die Standardisierung von Prozessen, sowie eine Optimierung von Abläufen und Strukturen.^[10] Standardisierte Abläufe mit hohem Spezialisierungsgrad führen viel eher zu verbesserter Produktivität durch aufgrund schnellerer Abwicklung von Tätigkeiten. Aufgaben können wirksamer koordiniert werden. Neue Technologien werden erheblich rascher eingeführt und die Unternehmung verfügt über ein einheitliches Berichtswesen.^[11] Als beachtlich anzusehen ist auch die Ausschöpfung interner Größenvorteile, die sich bei der Zentralisierung ergeben.

[...]

^[1] Quinn, Cooke, Kris (2000), S. 22.

^[2] a.a.O., S. 5.

^[3] Quinn, Cooke, Kris (2000), S. 3.

^[4] Vgl. Shared Services Network (2001b)

^[5] Vgl. Steinmüller (2000), S. 453.

^[6] Aldea, Bullinger (1999), S. 139.

^[7] Vgl. Aldea, Bullinger (1999), S. 139.

^[8] Vgl. Bea, Dichtl, Schweitzer (1997), S. 208.

^[9] Vgl. Bea, Dichtl, Schweitzer (1997), S. 206.

^[10] Vgl. Shared Services Network (2001c).

^[11] vgl. Oracle (2001) S. 5.