Erstellung von Kriterien zur Auswertung von Rahmenbedingungen zur Teambildung im Sinne von Selbstorganisation am Beispiel der ABC AG


Hausarbeit (Hauptseminar), 2016
32 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehen
1.3.1 Aufbau
1.3.2 Methodik

2. Beschreibung relevanter Rahmenbedingungen zur Einführung von Selbstorganisation
2.1 Merkmale von Führungskonzepten
2.2 Merkmale von Organisationsstrukturen
2.3 Systemtheoretische Grundlagen von Selbstorganisation
2.3.1 Charakteristiken sozialer Systeme
2.3.2 Ordnungsbildung in einer Organisation durch Selbstorganisation

3. Analyse von Voraussetzungen zur Einführung von selbstorganisierten Teams
3.1 Voraussetzungen zur Bewältigung organisatorischer Übergänge
3.2 Rahmenbedingungen in selbstorganisierten Teams
3.2.1 Analyse von Grundkriterien der Teambildung
3.2.2 Charakteristiken von Teammitgliedern

4. Erstellung von Kriterien zur Auswertung von Rahmenbedingungen zur Teambildung im Sinne von Selbstorganisation im Mittelstand am Beispiel der Verwaltung der ABC AG
4.1 Erstellung von Kriterien zur Teambildung im Sinne von Selbstorganisation
4.1.1 Mitarbeiterfragebogen zur Kriterien Prüfung am Beispiel der
Verwaltung der ABC AG
4.1.2 Auswertung von Fragebögen mit Hilfe der erstellten Kriterien

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 in Anlehnung an FRANKEN, S. (2016) S.30

Abbildung 2 in Anlehnung an FRANKEN, S. (2016) S.37

Abbildung 3 in Anlehnung an GERSTNER (1995)

Abbildung 4 in Anlehnung an FISCHER, H., MAUS, A. (2016) S.347ff

Abbildung 5 in Anlehnung an FISCHER, H., MAUS, A. (2016)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 in Anlehnung an HOFERT, S. (2016) S.

Tabelle 2 Fragebogen, eigene Darstellung inhaltliche Anlehnung GERSTNER, T. (1995)

Tabelle 3 Auswertungsbogen, eigene Darstellung

Tabelle 4 Bewertung, Koordinatenermittlung, eigene Darstellung

1. Einleitung

Die folgende Hausarbeit beschäftigt sich mit der Beschreibung und Analyse zur Erstellung von Kriterien zur Teambildung im Sinne von Selbstorganisation. Darauf basierend soll ein Fragebogen erstellt werden, der Organisationen dabei unterstützt, die Rolle ihrer Mitarbeiter bezogen auf Fähigkeiten zum selbstorganisierten Arbeiten auszuwerten und einzuschätzen.

1.1 Problemstellung

Unternehmen werden innerhalb des letzten Jahrzehntes vermehrt mit Diskontinuitäten, Unsicherheiten, Intransparenz und einem dadurch entstehenden Zwang nach immerwährender Flexibilität und Dynamik konfrontiert.[1] Demgegenüber steht der menschliche Wunsch nach Stabilität und Routine. Diese Faktoren nehmen auch Einfluss auf Organisationsstrukturen von Unternehmen.[2] Um sich hohen Wettbewerbsintensitäten, schnell wechselnden Kundenpräferenzen sowie dem rasanten technologischen Wandel und der sich daraus ergebenden unbeständigen Umweltbedingungen anpassen zu können, müssen Strukturen möglichst agil gehalten werden.[3] Gleichzeitig muss Mitarbeitern Sicherheit signalisiert und ihre Motivation in Bezug auf Ausführung ihrer Arbeit gestärkt werden. Studien zu Folge wünschen sich bereits heute 36%[4] der Mitarbeiter eine stärkere Einbindung in Unternehmensentscheidungen und 31%[5] sind ebenfalls der Meinung, dass Unternehmen ihre Organisation dementsprechend anpassen müssen, um agil und attraktiv für Mitarbeiter und Markt zu bleiben. Die angestrebten Ziele müssen mit einer gewählten Organisationsstruktur konform gehen, um eine Basis für ihre Umsetzung zu gewährleisten.[6] Die vorliegende Arbeit soll hierbei untersuchen, nach welchen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen selbstorganisierte Teambildung stattfinden kann und welche Kriterien dafür zu erstellen und auszuwerten sind. Zudem soll festgestellt werden, ob sich selbstorganisierte Systeme tatsächlich ohne Eingriff von Fremdreferenzen bilden können.

1.2 Zielsetzung

Das deskriptive Ziel der folgenden Arbeit ist eine Beschreibung von Rahmenbedingungen zur Einführung von selbstorganisierten Teams anhand von Merkmalen verschiedener Führungskonzepte, Organisationsstrukturen und systemtheoretischen Grundlagen von Selbstorganisation. Das analytische Ziel ist die Ermittlung und Untersuchung von Voraussetzungen für organisatorische Übergänge und der zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen in der Organisationsstruktur und Mitarbeiterentwicklung zur Bildung selbstorganisierter Teams. Das pragmatische Ziel der Hausarbeit ist die Erstellung und Auswertung von Kriterien zur Teambildung im Sinne von Selbstorganisation.

1.3 Vorgehen

Die vorliegende Hausarbeit basiert auf Grundlage verschiedener wissenschaftlicher Quellen. Diese wurden im Kontext ausgewählt, Führungs- und Organisationsformen sowie selbstorganisatorische Prozesse aufzuzeigen und auf Basis der daraus gewonnen Merkmale und Erkenntnisse Kriterien zur Gestaltung von selbstorganisierten Teams zu erstellen. Dieses Vorgehen spiegelt sich im Aufbau und der gewählten Methodik der Arbeit wieder.

1.3.1 Aufbau

Im ersten Teil der Hausarbeit werden Merkmale von verschiedenen Führungskonzepten und Organisationsstrukturen in Unternehmen beschrieben. Danach werden Voraussetzungen zur Einführung von selbstorganisierten Teams in Hinblick auf organisatorische Übergänge und Grundkriterien der Teambildung analysiert. Die aus dieser Ausarbeitung gewonnen Erkenntnisse, werden im dritten Teil der Hausarbeit dazu genutzt, Kriterien zur Bildung selbstorganisierter Teams zu erstellen und mit Hilfe dieser den aktuellen Stand von Mitarbeitern bezogen auf Selbstorganisation auszuwerten. Im anschließenden Fazit werden gewonnene Erkenntnisse in Hinblick auf Chancen und Grenzen der Einführung selbstorganisierter Teams bewertet und eine zukünftige Entwicklung prognostiziert.

1.3.2 Methodik

Im deskriptiven Teil der vorliegenden Hausarbeit erfolgt eine Zusammenführung von Sekundärquellen, die die nach aktuellem Forschungsstand bekannten Führungskonzepte und systemtheoretischen Grundlagen von Selbstorganisation sowie Formen dieser erläutern und beschreiben. Die Identifikation relevanter Quellen erfolgt durch eine Aufstellung von Stichworten, die sich im Zusammenhang zu den Schlagworten "Führung im Mittelstand", "Organisationsstrukturen", „Teambildung“ und "Selbstorganisation in Unternehmen" ergeben. Im analytischen Teil der Hausarbeit werden durch eine Situationsanalyse Rahmenbedingungen für Selbstorganisation und darauf basierende Teambildung herausgearbeitet. Dazu werden verschiedene Studien und literarische sowie grafische Darstellungen der Verhaltensforschung, der Unternehmensführung und der Veränderungen von gesellschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen in Hinblick auf Führung und Organisation im Mittelstand analysiert. Es werden Sekundärquellen, die den Beginn von selbstorganisatorischen Theorien in der Führung kennzeichnen, ebenso wie aktuelle Fachliteratur berücksichtigt. Der pragmatische Teil der Hausarbeit ist auf eine praktische Anwendung ausgerichtet. Es wird versucht allgemeingültige Kriterien zur Gestaltung von selbstorganisierter Teambildung im Mittelstand zu erstellen. Diese werden am Beispiel der Verwaltung der ABC AG geprüft und unterstützen eine spätere Auswertung.

2. Beschreibung relevanter Rahmenbedingungen zur Einführung von Selbstorganisation

Im nachfolgenden Kapitel werden relevante Rahmenbedingungen zur Einführung von Selbstorganisation beschrieben. Dazu werden zuerst die Merkmale von traditionellen und neuen Führungskonzepten sowie von Organisationsstrukturen dargestellt, um den heutigen Stand von Führung darzulegen. Des Weiteren werden systemtheoretisch Grundlagen von Selbstorganisation in Hinblick auf Ordnungsbildung und Charakteristiken sozialer Systeme vorgestellt.

2.1 Merkmale von Führungskonzepten

Unter Führung wird eine zielbezogene Einflussnahme auf Mitarbeiterverhalten verstanden. Ergebnis soll sein, Mitarbeiter dazu zu bewegen, unternehmensspezifische Ziele zu erreichen.[7] Diese orientieren sich maßgeblich an den Hauptzielen von Unternehmungen nach Gewinn, Wachstum und Fortbestand. Weiterhin nehmen ständige Veränderungen durch technischen Wandel, Globalisierung und sich ändernde Werte von Gesellschaften, einen Einfluss auf Führungskonzepte.[8] Führung lässt sich nach traditionellen und neuen Konzepten unterscheiden. Die traditionellen Führungskonzepte lassen sich nach ROSENSTIEL in Eigenschafts-, Verhaltens-und Situationstheorien unterscheiden.[9]

Bei Eigenschaftstheorien bestimmen verschiedene Eigenschaften, wie beispielsweise Intelligenz, Erfahrung oder Willensstärke der Führungskraft den Führungsstil. Der Führende wird durch diese Eigenschaften zu einer effizienten Führung befähigt. Messbare Kriterien sind schwer zu bestimmen, da eine Führung eher intuitiv und nach Ermessen der jeweiligen Führungskraft erfolgt.[10]

Verhaltenstheorien bestehen aus drei unabhängigen Dimensionen[11]:

- Aufgabenorientierung, bei der Zielerreichung und Leistung im Mittelpunkt steht und persönliche Bedürfnisse eines Mitarbeiters kaum berücksichtigt werden
- Mitarbeiterorientierung, bei der Bedürfnisse von Mitarbeitern und ihre Zufriedenheit im Mittelpunkt stehen
- Partizipationstheorie, bei der Mitarbeiter je nach Ausprägung ihrer Fähigkeiten in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden

Partizipationstheorien werden durch sieben Führungsstile definiert, welche je nach persönlichen Fähigkeiten und Eigenschaften der Führungsperson sowie der subjektiv wahrgenommenen Reife von Mitarbeitern gewählt werden können und die Willensbildung beziehungsweise Entscheidungsgewalt mehr beim Vorgesetztem (autoritär), Mitarbeiter (teilautonom) oder in der Mitte (kooperativ) liegen lassen.[12]

Situationstheorien hingegen gehen davon aus, dass neben persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter auch situative Kriterien eine Rolle spielen. Verschiedene Situationen zeichnen sich durch verschiedene Anforderungen aus, die eine Führungskraft erkennen und seine Mitarbeiter zielgerichtet lenken muss.[13]

Nach dem situativen Modell von HERSEY und BLANCHARD (1977) werden verschiedene Reifegrade eines Mitarbeiters, bezogen auf Aufgaben- und Personenorientierung, analysiert und bewertet. Ausgehend vom Reifegrad eines Mitarbeiters richtet sich die Führung auf persönliche oder fachliche Inhalte und wählt einen dazu passenden Führungsstil aus, der autoritär, überzeugend, unterstützend oder delegierend ausgestaltet sein kann.[14] Diese sich individuell nach dem Mitarbeiter richtenden Führungsstile ermöglichen eine höhere Flexibilität als die beiden anderen Theorien.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 in Anlehnung an FRANKEN, S. (2016) S.30

Mit dem Wandel der Arbeitswelt in Richtung Automatisierung, Computerisierung und Wissensarbeit, haben sich auch die Anforderungen an Führungskonzepte verändert.[16] Mitarbeiter verfügen in der Regel über höhere Qualifikationen als früher und wollen weitgehend eigenständig arbeiten sowie selbstständig entscheiden können. Die neuen Führungskonzepte, die hierauf Bezug nehmen, sind überwiegend in den 1990er Jahren entstanden und stark von der Erkenntnis beeinflusst, dass das menschliche Handeln von Emotionen beeinflusst wird und Führung daher auf diese eingehen muss.[17] Es wird nach drei bekannten Formen unterschieden. Der symbolischen, transaktionalen/ transformationalen und emotionalen Führung. Bei der symbolischen Führung gelten Visionen, Rituale und Helden als praktische Führungsinstrumente und sollen dazu beitragen, dass Führungskräfte gemeinsam mit den Mitarbeitern eine spezifische Unternehmenskultur erschaffen und ihr Handeln danach ausrichten.[18] Dies setzt voraus, dass Werte und Normen Verhalten von Mitarbeitern bewusst oder unbewusst prägen.[19] Dafür ist es notwendig, dass verkündete Werte mit tatsächlich gelebten Werten übereinstimmen. Diese Form der Führung ist oft bei Großunternehmen anzutreffen.[20]

Die transaktionale/ transformationale Führung nach BASS UND AVOLIO (1990) setzt ihren Fokus hingegen mehr auf persönliche Bedürfnisse von Mitarbeitern. Rechte und Pflichten in Bezug auf Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung werden weitgehend auf Mitarbeiter übertragen bzw. delegiert.[21] Bei der transaktionalen Form erfolgt die Führung durch ein Belohnungs- und Bestrafungssystem, welches sich nach extrinsischen Bedürfnissen der Mitarbeiter richtet. Es werden klare Ziele gesetzt, deren Erreichen oder Nichterreichen vorher festgelegte Konsequenzen nach sich zieht.

Bei einer transformationalen Führung versucht eine Führungskraft Werte und Motive von Mitarbeitern zu erkennen und zu beeinflussen. Ziel ist es, Mitarbeiter dazu zu bringen, sich mit den Zielen der Führungskräfte zu identifizieren und dadurch eine Motivation zur überdurchschnittlichen Leistungserbringung zu schaffen.[22] Bei beiden Formen sind eine Zusammenarbeit und ein gegenseitiges Verständnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zwingend erforderlich. Emotionale Führung hingegen setzt auf emotionale Intelligenz. Dieses bedeutet die Fähigkeit Emotionen angemessen wahrzunehmen, in Denkprozessen einzusetzen, zu verstehen und regulieren.[23] Führungskräfte benötigen soziale Kompetenzen im Umgang mit sich selbst und anderen, um eine positive Stimmung und Inspiration bei Mitarbeiten zu schaffen, um so die Effizienz ihrer Arbeit zu steigern. Sie müssen in der Lage sein, verschiedene Führungsstile situativ anzuwenden, je nachdem wann eine dominierende, kooperative oder unterstützende Führung benötigt wird.[24] Für diese Art der Führung wird neben Erfahrung auch die persönliche Eignung der Führungskraft benötigt, da nicht jeder emotionale Fähigkeiten besitzt, in jeder Situation richtig zu führen.[25] Zusammengefasst lassen sich traditionelle und neue Führungskonzepte vor allem im Hinblick auf Machtverteilung, Verantwortlichkeitsübertragung, Zielerreichung und Bedürfnisorientierung gegenüber Mitarbeitern unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 in Anlehnung an FRANKEN, S. (2016) S.37

Eine Gegenüberstellung ist der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 in Anlehnung an HOFERT, S. (2016) S.[26]

Während bei traditionellen Formen der Fokus der gewählten Entscheidungen eher im persönlichem Ermessen und Einschätzen der Führungskraft liegt,[27] orientieren sich die neueren Konzepte auf den ganzheitlichen Mitarbeiter, das heißt auf rationale, emotionale und unterbewusste Facetten.[28]

2.2 Merkmale von Organisationsstrukturen

Um das Funktionieren von Organisationsstrukturen zu verstehen, ist es notwendig, einige Merkmale dieser zu beschreiben. Organisationen regeln Abstimmung und Koordination von verschiedenen Teilaufgaben, die sich aus der Gesamtaufgabe, also dem Unternehmenszweck der Organisation, ergeben. Abstimmung und Koordination unterliegen formalen Regeln, die sich in der Organisationsstruktur wiederfinden.[29] Gewählte Organisationsstrukturen stehen im Zusammenhang mit der Umwelt und sind abhängig von Unternehmensgröße, Art und Intensität eingesetzter Technologien und Zielsetzung der Organisation.[30] Merkmale verschiedener Strukturformen weichen voneinander ab. Allgemein gesehen sollen durch Organisationsstrukturen regulierbare Prozessabläufe gewährleistet werden. Systemgrenzen sollen durch Abteilungsbildung gesetzt werden, um zu definieren, wer Bestandteil welcher Organisationseinheit ist. Dadurch sollen bestimmte Prozesse gefördert und Interaktionsmöglichkeiten abgesteckt werden.[31] Mit Festlegung von Strukturen wird der Grundstein dafür gelegt, wie das System agieren kann und wird.[32]

2.3 Systemtheoretische Grundlagen von Selbstorganisation

Selbstorganisation findet eine Anwendbarkeit in verschiedenen wissenschaftlichen Bereichen wie der Physik, Neurologie, Soziologie oder Ökonomie. In dieser Arbeit geht es um Selbstorganisation aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Der Fokus liegt auf privat-wirtschaftlichen Unternehmen, in denen Güter oder Dienstleistungen für den Fremdbedarf mit Gewinnabsicht erstellt werden.[33] Seit Ende der 60er Jahre sind verschiedene Ansätze zum Thema Selbstorganisation entstanden. Die im nachfolgenden herausgearbeiteten Grundlagen beziehen sich auf den Ansatz des Schweizer Ökonom GILBERT PROBST, da sein Konzept der "Selbst-Organisation" als anwendungsorientiert,[34] umfassend, in sich geschlossen und auf betriebswirtschaftliche Vorgänge anwendbar, anzusehen ist.[35] Selbstorganisation wird nach seinem Konzept nicht nur als Organisationsform, sondern als grundlegende Eigenschaft von sozialen Systemen verstanden.[36] Als soziales System wird in diesem Fall Interaktion und Ordnung einzelner Elemente (Mitarbeiter) in einer Organisation verstanden.[37] Entstehung von Ordnung in sozialen Systemen erfolgt nicht nur durch bewusstes Gestalten bzw. Organisieren, sondern auch aus dem System an sich heraus, durch Selbstorganisation.[38] Neben einer bewussten Ordnungsbildung durch gestalterische Maßnahmen von Führungskräften, tragen intrinsische Charakteristiken innerhalb eines Systems zur Ordnungsbildung durch Selbstorganisation bei.[39] Diese Charakteristiken müssen im Einzelnen betrachtet und ihre Wirkung auf das jeweilige System analysiert werden.

2.3.1 Charakteristiken sozialer Systeme

Eine Ordnungsbildung durch Selbstorganisation erfolgt nach PROBST durch vier verschiedene Faktoren: Komplexität, Selbstreferenz, Redundanz und Autonomie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 in Anlehnung an GERSTNER (1995)

Diese vier bilden das Konstrukt sozialer Systeme und nehmen neben der bewussten Organisation in Unternehmen Einfluss auf Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern. Komplexität in sozialen Systemen entsteht durch das nicht triviale Verhalten der Teilelemente. Ein bestimmter Input führt nicht unbedingt zu einem bestimmten Output. Jede Handlung kann das soziale System verändern und ein gleicher Input, kann jederzeit zu einem unterschiedlichen Output führen.[40] Je mehr Teilelemente, also Mitglieder, ein System hat, desto höher steigt die Komplexität durch wechselseitige, sich permanent ändernde Beziehungen und Interaktionen, an. Diese Komplexität führt dazu, dass Verhalten von Systemen nur schwer zu beschreiben, analysieren und vorherzusehen ist.[41] Für Führung bedeutet dies, die Einsicht, dass Handlungen eines Systems nicht vollkommen beherrschbar sind. Selbstorganisierte Systeme sind operational geschlossen.[42] Das heißt sie sind nicht isoliert von der Umwelt, jedoch in sich selbst, also in der Unternehmung, geschlossen. Sie handeln daher nicht zu allererst aufgrund externer Umwelteinflüsse, sondern eigenständig, aus sich selbst heraus. Das führt dazu, dass jedes Verhalten im System auch auf das System selbst zurück wirkt und einen Ausgangspunkt für weiteres Verhalten legt.[43] Selbstreferenz beschreibt die Eigenschaft sozialer Systeme aus sich selbst heraus Bedingungen zu schaffen, die eine Erhaltung und Entfaltung eines Systems ermöglichen.[44] Daher ist es erforderlich, dass Führung situativ eingreift, um Mitarbeitern Anstöße zu geben mit vorhandenen Ressourcen bestmöglich, im Sinne der Effizienzgestaltung, umzugehen.[45] Einen Anteil zur Effizienzgestaltung nimmt Redundanz ein. Im sozialen System kommt diese zum Ausdruck, da viele Teilelemente/ Mitarbeiter in der Lage sind, dasselbe zu tun.[46] Prinzipiell gibt es keine Trennung von organisierenden, gestaltenden und lenkenden Teilen.[47] Es sind grundsätzlich mehr gleichartige Kompetenzen vorhanden als nötig. Je größer diese Redundanz, desto höher ist die Flexibilität eines Systems aus sich selbst Veränderung herbeizuführen.[48] Diese Fähigkeit bildet eine Voraussetzung für Selbstorganisation.[49] Jedoch können Art und Intensität der daraus folgenden Aktionen aufgrund von Position und Funktion im Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Jede Art von Agieren und Nicht-agieren beeinflusst das System. Führung muss hierbei eine spezifische Gestaltungsfunktion einnehmen[50], um durch Redundanz gewonnene Ressourcen, in Form von Kompetenzen, effizient einsetzen zu können.

Autonomie ist eine ambivalente Charakteristik selbstorganisierter Systeme.[51] Insofern Beziehungen und Interaktionen, die ein System als Einheit bestimmen, nur durch ein System bestimmt werden, läuft Selbstorganisation autonom ab. Diese Autonomie bezieht sich jedoch nur auf bestimmte Kriterien, da materielle und energetische Austauschbeziehungen mit der Umwelt weiterhin bestehen müssen.[52] Zu Gunsten übergeordneter Interessen, kann das System sich entscheiden auf Autonomie in bestimmten Bereichen oder Situationen zu verzichten.[53]

[...]


[1] Vgl. MOLLBACH, A., BERGSTEIN, J. (2015) S.4.

[2] Vgl. MOLLBACH, A., BERGSTEIN, J. (2015) S.4.

[3] Vgl. MOLLBACH, A., BERGSTEIN, J. (2015) S.7-8.

[4] Vgl. HAUFE/ TNS INFRATEST (2016).

[5] Vgl. HAUFE/ TNS INFRATEST (2016).

[6] Vgl. WAGNER, D. (1989) S. 95.

[7] Vgl. ROSENSTIEL et al. (2014) S.3.

[8] Vgl. FRANKEN, S. (2016) S.29.

[9] Vgl. ROSENSTIEL et al. (2014) S.3.

[10] Vgl. FRANKEN, S. (2016) S.31.

[11] Vgl. FRANKEN, S. (2016) S.31-32.

[12] Vgl. FRANKEN, S. (2016) S.33.

[13] Vgl. FRANKEN, S. (2016) S.34.

[14] Vgl. FRANKEN (2016) S.34.

[15] Vgl. FRANKEN, S. (2016) S.36.

[16] Vgl. FRANKEN (2016) S.36.

[17] Vgl. FRANKEN (2016) S.36.

[18] Vgl. FRANKEN (2016) S.37.

[19] Vgl. ROSENSTIEL et al. (2014) S.23.

[20] Vgl. FRANKEN (2016) S.38.

[21] Vgl. FRANKEN (2016) S.39.

[22] Vgl. FRANKEN (2016) S.40.

[23] Vgl. FRANKEN (2016) S.41-42.

[24] Vgl. FRANKEN (2016) S.43.

[25] Vgl. PETERS (2015) S.52.

[26] Vgl. HOFERT, S. (2016) S.51

[27] Vgl. FRANKEN (2016) S.36

[28] Vgl. FRANKEN (2016) S.43

[29] Vgl. KIESER, A., KUBICEK, H. (1992) S.17

[30] Vgl. WAGNER, D. (1989) S. 79

[31] Vgl. MARTIN, A. (1995) S.3

[32] Vgl. WAGNER, D. (1989) S. 95

[33] Vgl. GÖBEL, E. (2006) S.225

[34] Vgl. RÜEGG-STÜRM, J. (2013), S. 117

[35] Vgl. RÜEGG-STÜRM, J. (2013), S. 118

[36] Vgl. RÜEGG-STÜRM, J. (2013), S. 118

[37] Vgl. RÜEGG-STÜRM, J. (2013), S. 118

[38] Vgl. GERSTNER, T. (1995), S. 173

[39] Vgl. GERSTNER, T. (1995), S. 175

[40] Vgl. GERSTNER, T. (1995), S. 175

[41] Vgl. GLOGER, B., RÖSNER, D. (2014), S. 38.

[42] Vgl. GLOGER, B., RÖSNER, D. (2014), S. 38.

[43] Vgl. GLOGER, B., RÖSNER, D. (2014), S. 38.

[44] Vgl. LUHMANN, N. (1984) S. 604ff.

[45] Vgl. GERSTNER, T. (1995), S. 182.

[46] Vgl. LUHMANN, N. (1984) S. 604ff.

[47] Vgl. GERSTNER, T. (1995), S. 176.

[48] Vgl. GERSTNER, T. (1995), S. 176.

[49] Vgl. PROBST, G. (1985) S. 63.

[50] Vgl. GLOGER, B., RÖSNER, D. (2014), S. 39.

[51] Vgl. GLOGER, B., RÖSNER, D. (2014), S. 39.

[52] Vgl. GLOGER, B., RÖSNER, D. (2014), S. 39.

[53] Vgl. PROBST, G. (1987) S. 61.

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Erstellung von Kriterien zur Auswertung von Rahmenbedingungen zur Teambildung im Sinne von Selbstorganisation am Beispiel der ABC AG
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
32
Katalognummer
V357858
ISBN (eBook)
9783668427303
ISBN (Buch)
9783668427310
Dateigröße
1009 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Selbstorganisation, Führung, Teambildung, Probst, Rahmenbedingungen
Arbeit zitieren
Severine Suchanek (Autor), 2016, Erstellung von Kriterien zur Auswertung von Rahmenbedingungen zur Teambildung im Sinne von Selbstorganisation am Beispiel der ABC AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/357858

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