Grundlagen, Ziele und Prozessschritte des Lieferantenmanagements


Hausarbeit, 2017
32 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Definition des Lieferantenmanagements

2. Einordnung des Lieferantenmanagements in die Beschaffung

3. Ziele des Lieferantenmanagements

4. Prozessschritte des Lieferantenmanagements
4.1 Überblick über die Prozessschritte des Lieferantenmanagements
4.2 Lieferantenstrategie und Segmentierung der Lieferantenbasis
4.3 Lieferantenidentifikation und -vorauswahl
4.4 Lieferantenanalyse und -auswahl
4.5 Lieferantenbewertung und -klassifizierung
4.6 Lieferantenentwicklung
4.7 Lieferantencontrolling
4.8 Lieferanten ausphasen

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Definition des Lieferantenmanagements

Weder in Literatur noch Praxis besteht ein einheitliches Begriffsverständnis des Lieferantenmanagements. Daher werden nachfolgend einige bedeutsame Definitionsansätze vorgestellt. Recht allgemein und knapp formuliert Wagner Lieferantenmanagement als „die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Lieferantenportfolios und Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens.“[1] Helmold und Terry ergänzen: “Dabei ist das Management der Lieferantenbasis, die Lieferantenbewertung und -entwicklung sowie die Lieferantenintegration gemeint.“[2] Weiter vervollständigt Büsch die Definition mit dem damit verfolgten Ziel, „durch bessere Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vorlieferanten Produkte oder Dienstleistungen besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und herzustellen.“[3] Zudem wird in seiner Definition hervorgehoben, dass die Gestaltung aller Lieferantenbeziehungen pro-aktiv und über alle Bereiche des Unternehmens erfolgt.[4]

Janker und Lasch verstehen unter Lieferantenmanagement hingegen „die marktorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von einzelnen Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen sowie des gesamten Lieferantenstammes im Rahmen des strategisch marktorientierten Beschaffungsmanagements“[5], sodass das Lieferantenmanagement als Teilbereich des Beschaffungsmanagements zu sehen ist. Janker beschreibt in diesem Kontext das Ziel des Lieferantenmanagements mit dem „Aufbau und Erhalt eines Lieferantenstammes, dessen Mitglieder sich durch Kontinuität, Leistungsfähigkeit und Lieferbereitschaft auszeichnen.“[6]

Arnolds u. a. umschreiben Lieferantenmanagement wiederum als „einen funktions- und methodenübergreifenden Praktikeransatz, über einen Planungs- und Steuerungsprozess strategie- und zielgerichtet Zusammenarbeitsformen und Wertschöpfungspartnerschaften mit Lieferanten situativ zu gestalten und zu entwickeln.“[7] Übergeordnete Lieferantenstrategien, an welchen die Gestaltung und Entwicklung der Lieferbeziehungen ausgerichtet wird, dienen dabei der langfristigen Erreichung der Beschaffungsziele (Kosten, Termine, Qualität, Versorgungssicherheit).[8]

In der Literatur wird das Lieferantenmanagement teils auch in die operative und strategische Managementebene unterteilt. Dem operativen Aufgabenbereich werden dabei Bestellabwicklung, Lieferterminüberwachung, Mahnwesen, Rechnungsprüfung und die Lösung von Konflikten zugeordnet.[9] Der strategische Bereich besteht aus dem Management der Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen und ist für die Sicherung und den Erhalt der externen Erfolgspotentiale in der Beschaffung verantwortlich.[10] Zum strategischen Lieferantenmanagement zählen daher auch die Analyse und Segmentierung der Lieferantenstruktur sowie die Ableitung von Normstrategien für strategische Beschaffungsentscheidungen.[11]

Der Begriff Supplier Relationship Management (SRM, dt.: Lieferantenbeziehungsmanagement) wird in der Literatur oft mit Lieferantenmanagement in Verbindung gebracht oder diesem sogar gleichgesetzt, weshalb die Begrifflichkeit an dieser Stelle zusätzlich abgegrenzt wird. SRM hat seine Wurzeln bei IT-Anbietern, die mit SRM Software-Lösungen für den Einkaufsprozess bezeichnen. Solch internetbasierte Beschaffungssysteme betrachten und unterstützen den gesamten Beschaffungsprozess, also sowohl operative als auch strategische Prozesse. So zählen bspw. auch e-Procurement-Lösungen wie elektronische Kataloge zu SRM.[12] Andere Definitionen sehen die Wurzeln des SRM wiederum eher in der strategischen Beschaffung und damit in den Prozessen des Lieferantenmanagements, sodass die Gestaltung und Optimierung der Beziehungen zur Lieferantenbasis im Vordergrund steht.[13] Appelfeller und Buchholz vereinen beide Ansätze und definieren SRM als „die von einer Beschaffungsgesamtstrategie ausgehende IT-gestützte Gestaltung der strategischen und operativen Beschaffungsprozesse und des Lieferantenmanagements.“ Dementsprechend kann SRM als ein weiter gefasstes Konzept beschrieben werden, was im Einkaufsprozess die Integration und Kommunikation mit Lieferanten systemseitig koordiniert und automatisiert und damit sowohl Geschäftsvorgänge und sonstige Interaktionen als auch die Beziehungspflege zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten unterstützt.[14]

In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen den Begriff des Lieferantenmanagements individuell definieren und die dazugehörigen Abläufe und Tätigkeiten unterschiedlich festlegen. So schließen manche Unternehmen die Prozesse der Lieferantenauswahl mit ein, bei anderen Unternehmen beginnt Lieferantenmanagement hingegen erst nach Lieferantenauswahl und Vertragsabschluss. Auch hinsichtlich der betrachteten Lieferanten bestehen Unterschiede. Einige Unternehmen wenden Lieferantenmanagement nur für strategisch bedeutende Lieferanten oder nur für Zulieferer von direktem Material an, wohingegen andere Unternehmen die gesamte Lieferantenbasis innerhalb des Lieferantenmanagements gesteuert und entwickelt wird.[15]

2. Einordnung des Lieferantenmanagements in die Beschaffung

Das Lieferantenmanagement ist als Untermenge, Aufgabenschwerpunkt und gleichzeitig als strategisches Instrument des Beschaffungsmanagements zu sehen.[16] Die Beschaffung stellt als „Schnittstelle des Unternehmens zu seinen Beschaffungsmärkten“[17] durch unternehmens- und marktbezogene Tätigkeiten die Bereitstellung von Beschaffungsgütern zur Versorgung des Unternehmens sicher.[18] Innerhalb der Beschaffung hat das Lieferantenmanagement die Aufgabe, Lieferanten mit dem eigenen Bedarf zusammenzuführen und zu synchronisieren sowie die Gestaltung der Lieferbeziehungen strategisch auszurichten.[19] Abbildung 1 zeigt, wie das Lieferantenmanagement innerhalb des Beschaffungsprozesses einzuordnen ist und verdeutlicht den Zusammenhang und die Abgrenzung der jeweiligen Aufgaben. Die Schnittstellen zu den Lieferanten dienen dabei als Ansatzpunkte für das Lieferantenmanagement.[20]

Die Prozesse der Situations-, Bedarfs- und Beschaffungsmarktanalyse bilden die Grundlage des Lieferantenmanagements. Die Identifikation potenzieller Lieferanten, welche den ersten Schritt im Lieferantenmanagement darstellt, ist abhängig von der Wahl des Beschaffungsmarktes. Die Phasen der Lieferantenanalyse und -auswahl, welche in der Folge zur Vertragsverhandlung führen, zählen zum direkten Aufgabenbereich des Lieferantenmanagements. Die Kontrolle und Steuerung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung beeinflusst schließlich die Beschaffungsabwicklung in ihrer Überwachungsfunktion.[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung des Lieferantenmanagements in den Beschaffungsprozess[22]

Bei der Verknüpfung von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement kommt dem Austausch und dem Management von Informationen eine große Bedeutung zu. Dies ermöglicht den gezielten Einsatz von Informationen, z. B. werden zur Identifikation neuer Lieferanten Informationen über die Bedarfs- und Beschaffungsmarktsituation als auch aus der Beschaffungsmarktforschung oder anderen internen Datenquellen benötigt. Umgekehrt können Daten, die im Lieferantenmanagement gewonnen wurden, der Beschaffungsmarktforschung als Informations- und Ausgangsbasis dienen und den gesamten Beschaffungsprozess beeinflussen.[23]

3. Ziele des Lieferantenmanagements

Aufgrund der Einordnung des Lieferantenmanagements in das Beschaffungsmanagement können die übergeordneten Ziele des Lieferantenmanagements direkt aus den beschaffungswirtschaftlichen Zielen abgeleitet werden. Diese sind Kostensenkungs-, Qualitäts-, Sicherheits- und Flexibilitätsziele.[24] Deren Erreichung wird im Lieferantenmanagement durch die Steuerung und Verbesserung von Lieferantenbeziehungen und der daraus resultierenden verbesserten Zusammenarbeit mit Lieferanten angestrebt.[25] Die Messung des Erfolgs der Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen ist ein weiteres Ziel des Lieferantenmanagements.[26]

Analog der in Kapitel 0 beschriebenen Definitionsansätze werden in der Literatur die Zielsetzungen des Lieferantenmanagements ebenfalls in operative und strategische Ziele unterteilt, wobei die operativen Ziele aus den strategischen abgeleitet werden. Die strategischen Ziele beschäftigen sich mit der mittel- bis langfristigen Optimierung der Lieferantenstruktur. Dies beinhaltet die auf einer transparenten Entscheidungsgrundlage basierende Definition von materialgruppenspezifischen Beschaffungs- und Lieferantenstrategien, mit dem Ziel, langfristig die Lieferqualität zu erhöhen, den Wertbeitrag von Lieferanten zu steigern sowie die Beschaffungskosten, Versorgungsrisiken und Abhängigkeiten zu senken.[27] Beschaffungsseitige Risiken, die durch effektives Lieferantenmanagement reduziert werden können, sind bspw. Preisrisiken, Qualitätsrisiken oder politische Risiken.[28] Das Lieferantenmanagement verfolgt weiterhin das Ziel, langfristig die Versorgungssicherheit des Unternehmens zu gewährleisten.[29] Hierfür soll durch die strategische Auswahl der bestgeeignetsten Lieferanten und die Weiterentwicklung bestehender Lieferantenbeziehungen ein leistungs- und zukunftsfähiger Lieferantenstamm aufgebaut und erhalten werden.[30] Ein effektives Lieferantenmanagement steuert und optimiert die Lieferantenbasis dabei unter Berücksichtigung der eigenen übergeordneten Unternehmensziele und Beschaffungsstrategien und evaluiert die Chancen und Potenziale in der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung. Diese gilt es für das Unternehmen gewinnbringend auszuschöpfen.[31] Durch Kooperation mit strategisch wichtigen Lieferanten sowie integrative Maßnahmen wird der Zugang zu Innovationen sowie die künftige Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens sichergestellt.[32] Die beschriebenen Aktivitäten zur Erreichung der strategischen Zielsetzungen sollten aufgrund ihrer langfristigen Ausrichtung regelmäßig validiert und wenn nötig angepasst werden.[33]

Die operativen Ziele des Lieferantenmanagements befassen sich primär damit, die Leistung der Lieferanten zu verbessern und die Beschaffungskosten zu reduzieren. Sie sind kurzfristig ausgerichtet und zielen darauf ab, durch Transparenz in der Lieferantenbasis eine objektive Vergleichbarkeit der Lieferantenleistungen zu ermöglichen. Dadurch kann das Beschaffungsvolumen auf die wettbewerbsfähigsten Lieferanten konzentriert und kostensenkende Bündelungspotenziale ausgeschöpft werden. Der kontinuierliche Vergleich bestehender und potenzieller Lieferanten sowie präzise Informationen zur Lieferantenperformance stärken zudem die Verhandlungsposition des Einkaufs.[34] Typische operative Zielsetzungen beziehen sich auf die Kontrolle und Verbesserung der Materialkosten, der Qualität oder der Termin- und Mengentreue, deren Erreichung über die regelmäßige Lieferantenbewertung festgestellt wird.[35] Das Aufdecken von Optimierungspotenzialen im Rahmen dieser Lieferantenbewertung führt zur Festlegung von Entwicklungsmaßnahmen, die auf eine Erhöhung der Lieferantenleistung abzielen.[36]

Zur Erreichung der strategischen Zielsetzungen und der daraus abgeleiteten operativen Maßnahmen verwendet das Lieferantenmanagement eine einheitliche Methodik und Systematik zur Analyse neuer und bestehender Lieferanten. Dies ermöglicht einerseits eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Lieferanten und schafft Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Vergleichbarkeit als Basis für das Treffen strategischer Entscheidungen. Somit werden die Voraussetzungen für die Optimierung der Lieferantenbeziehungen geschaffen.[37] Andererseits gewährleistet ein strukturiertes Lieferantenmanagement unter Nutzung verschiedener Instrumente eine effiziente und gleichzeitig zielgerichtete Arbeitsweise zur systematischen Entwicklung langfristig ausgelegter Partnerschaften und zur Generierung von Wettbewerb unter den Lieferanten.[38] Eine gemeinsame Vorgehensweise und Informationsbasis bilden zudem die Grundlage für eine einheitliche Kommunikation zum Lieferanten.[39] Das Ziel eines umfassenden Blicks auf Lieferanten ist nur durch effiziente, cross-funktional verzahnte Prozesse zu erreichen, weshalb das Lieferantenmanagement versucht, durch den Einsatz von Instrumenten und Tools einen konzeptionellen Rahmen für die abteilungsübergreifende Verankerung der Prozesse im Unternehmen zu schaffen.[40] Die Verknüpfung einzelner Aktivitäten wird dabei über Regelabläufe hergestellt und erforderliche Informationen und Daten fachbereichsübergreifend integriert. Hierzu werden Informationen zur Lieferantenbeziehung z. B. aus den Bereichen Beschaffung, Logistik, Finanzen, Fertigung und Entwicklung zusammengeführt und kombiniert. Damit trägt das Lieferantenmanagement dazu bei, Beschaffungs- und Lieferantenstrategien unternehmensweit umzusetzen.[41]

Zusammenfassend lässt sich ein optimales Lieferantenmanagement zur Erreichung der genannten Ziele mit sechs Qualitätsmerkmalen beschreiben: partnerschaftlich, bereichsübergreifend, präventiv, nachhaltig, standardisiert und zentral. Anhand der Erfüllung dieser Merkmale lässt sich die Wirksamkeit des Lieferantenmanagements bewerten sowie eine Aussage über dessen Umsetzungsgrad und den entsprechenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens treffen.[42]

4. Prozessschritte des Lieferantenmanagements

4.1 Überblick über die Prozessschritte des Lieferantenmanagements

Um ein besseres Verständnis für den Prozess des Lieferantenmanagements zu schaffen, werden nachfolgend die enthaltenen Prozessschritte einzeln vorgestellt. Analog der unterschiedlichen Definitionen des Lieferantenmanagements existiert in Literatur und Praxis keine einheitliche Festlegung der zum Lieferantenmanagement gehörenden Aktivitäten. Die Ansätze unterscheiden sich hauptsächlich durch die Positionierung der Lieferantenauswahl im Gesamtprozess. Während einige Autoren die Lieferantenauswahl als letzten Schritt im Prozess nach der Lieferantenbewertung und -entwicklung sehen[43] oder zwischen diesen beiden Phasen positionieren[44], stellen andere Autoren und viele Ansätze aus der Praxis die Lieferantenauswahl im Sinne des Beginns einer neuen Lieferanten-Abnehmer-Beziehung an den Anfang des Lieferantenmanagement-Prozesses.[45] Abbildung 2 zeigt den Kreislauf des Lieferantenmanagements mit den einzelnen Bestandteilen der Auswahl, Bewertung, Entwicklung und des Controllings der Lieferanten sowie der übergeordneten Lieferantenstrategie, die sich auf die einzelnen Gestaltungsfelder auswirkt.[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kreislauf des Lieferantenmanagements[47]

Die Elemente des Lieferantenmanagements bauen aufeinander auf und greifen teilweise auch ineinander.[48] Daher ist eine vollständige und systematische Umsetzung aller Prozessschritte entscheidend für den Erfolg und die Wirksamkeit des Lieferantenmanagements. Nur so kann die Qualität des Lieferantenportfolios und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens konsequent und nachhaltig sichergestellt werden.[49]

Der dargestellte Ablauf ist idealtypisch für die Einführung eines neuen Lieferanten anzusehen, bei dem alle Schritte nacheinander durchlaufen werden. Soll der Lieferant für ein neues Produkt unter bestehenden Lieferanten ausgewählt werden, so dient die letzte Lieferantenbewertung als unterstützende Entscheidungsbasis. Die Ergebnisse der Lieferantenbewertung können ebenfalls im Rahmen des Lieferantencontrollings genutzt werden.[50]

4.2 Lieferantenstrategie und Segmentierung der Lieferantenbasis

Die Beschaffungs- bzw. Lieferantenstrategie, welche aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitet wird, bildet das zentrale Steuerungsinstrument im Lieferantenmanagement.[51] Sie legt fest, mit welchen Lieferanten zusammengearbeitet wird und konkretisiert die Art und Weise der Zusammenarbeit, indem sie die Intensität der Beziehung und Maßnahmen zur Zielerreichung und Entwicklung der Lieferanten definiert.[52] Lieferantenstrategien geben die langfristigen Ziele der Lieferantenbeziehungen und der Lieferantenstruktur vor und ermöglichen damit eine zielgerichtete Ausführung des strategischen Lieferantenmanagements.[53]

Je nach Beschaffungsobjekt und -markt ergeben sich unterschiedliche Beschaffungs- und Lieferantenstrategien.[54] Wichtige Aspekte, die bei der Definition der Lieferantenstrategie im Hinblick auf die zu beschaffenden Warengruppen in Betracht gezogen werden, sind:

- Multiple vs. Single Sourcing: Bezug von einem, zwei oder mehreren Lieferanten;
- Wertschöpfungstiefe: Eigen- oder Fremdfertigung (Make-or-buy); Rohmaterial, Komponenten oder Baugruppen;
- Beschaffungsregion: global, lokal oder Fokus auf bestimmte Regionen;
- angestrebtes Beziehungsmuster: partnerschaftlich (bei Sonderanfertigungen oder niedriger Lieferantenvielfalt) oder opportunistisch (bei Standardprodukten oder hoher Lieferantenvielfalt);
- Einbindung in Entwicklungsprozesse: nach vorn oder nach hinten gerichtet;
- Wahl des Beschaffungswegs: direkter oder indirekter Bezug.[55]

Als Ausgangspunkt für die Definition von Lieferantenstrategien dient die Segmentierung und Analyse der bestehenden Lieferantenbasis. Für einen ersten Überblick über die Lieferantenstruktur kann die Segmentierung eindimensional durch eine ABC-Analyse anhand verschiedener Kriterien erfolgen. Meist wird das Lieferantenportfolio nach Beschaffungsvolumen analysiert und entsprechende Strategien abgeleitet (siehe Abbildung 3). Andere mögliche Segmentierungskriterien sind die strategische Bedeutung der Lieferanten, die Marktstellung (Mono-, Oligo-, Polypol), die Entwicklungs- und Fertigungskompetenz oder die Leistungsfähigkeit in Bezug auf Technologie, Qualität, Logistik oder Preis.[56] Auf Basis der Ergebnisse der Analyse kann eine Ziel-Lieferantenstruktur festgelegt werden, sodass die künftig gewünschte Zusammensetzung der Lieferantenbasis als Vorgabe in strategische Entscheidungen miteinfließt.[57] Damit dient die Lieferantensegmentierung der Steuerung und Kontrolle des Lieferantennetzwerks und der damit verbundenen Materialien.[58]

[...]


[1] Wagner, S. M. (2002), S. 11.

[2] Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 26.

[3] Büsch, M. (2013), S. 237.

[4] Vgl. Büsch, M. (2013), S. 237.

[5] Janker, C./Lasch, R. (2008), S. 1001.

[6] Janker, C. (2008), S. 13.

[7] Arnolds, H. u. a. (2016), S. 250.

[8] Vgl. Arnolds, H. u. a. (2016), S. 250.

[9] Vgl. Janker, C./Lasch, R. (2008), S. 1001.

[10] Vgl. Large, R. (2009), S. 41.

[11] Vgl. Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 23ff.

[12] Vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W. (2011), S. 4f.

[13] Vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W. (2011), S. 5; Corsten, D./Hofstetter, J. (2001), S. 130f.; Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 23.

[14] Vgl. Gomes Campelo Filho, E. (2009), S. 23f.

[15] Vgl. Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (2016). S. 28.

[16] Vgl. Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 19 und S. 23; Janker, C. (2008), S. 23.

[17] Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 1.

[18] Vgl. Janker, C. (2008), S. 13f.

[19] Vgl. Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 2; Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 19.

[20] Vgl. Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 21; Janker, C./Lasch, R. (2008), S. 1001.

[21] Vgl. Janker, C./Lasch, R. (2008), S. 1001.

[22] Janker, C./Lasch, R. (2008), S. 1002.

[23] Vgl. Janker, C. (2008), S. 24; Kämpf, R. (2007), S. 204.

[24] Vgl. Janker, C./Lasch, R. (2008), S. 1001.

[25] Vgl. Büsch, M. (2013), S. 237; Camelot Management Consultants AG (2017d); Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 1.

[26] Vgl. Janker, C./Lasch, R. (2008), S. 1001.

[27] Vgl. Weigel, U./Rücker, M. (2015), S. 52; Camelot Management Consultants AG (2017d); Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 31. Mit dem Wertbeitrag (auch Wertschöpfungsbeitrag) ist der finanziell bewertbare Beitrag zum Unternehmensergebnis gemeint. Vgl. Schoddel, M./Krentscher, U. (2004), S. 29.

[28] Vgl. Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 21 und S. 33.

[29] Vgl. Kämpf, R. (2007), S. 204.

[30] Vgl. Janker, C. (2008), S. 13.

[31] Vgl. Büsch, M. (2013), S. 311; Large, R. (2009), S. 32.

[32] Vgl. Camelot Management Consultants AG (2017d); Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 31; Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 33.

[33] Vgl. Camelot Management Consultants AG (2017d); Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 31.

[34] Vgl. Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 53.

[35] Vgl. Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 53; Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 34.

[36] Vgl. Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 53.

[37] Vgl. Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 31.

[38] Vgl. Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 21 und S. 33.

[39] Vgl. Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 34.

[40] Vgl. Rüdrich, G./Meier, A. E./Kalbfuß, W. (2016), S. 70.

[41] Vgl. Arnolds, H. u. a. (2016), S. 250f.

[42] Vgl. Dust, R./Schneider, K. (2010), S. 29f.

[43] Vgl. Ansatz von Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012).

[44] Vgl. Ansatz von Janker, C./Lasch, R. (2008).

[45] Vgl. Ansätze von Weigel, U./Rücker, M. (2015); Stollenwerk, A. (2016); Helmold, M./Terry, B. (2016); Agel, G. (2017); Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (2016).

[46] Vgl. Weigel, U./Rücker, M. (2015), S. 52.

[47] Weigel, U./Rücker, M. (2015), S. 52.

[48] Vgl. Kämpf, R. (2007), S. 206; Dust, R./Wilde, A. (2016), S. 42.

[49] Vgl. Dust, R./Wilde, A. (2016), S. 6f.; Walter, F./Dillmann, R. (2012), S. 29.

[50] Vgl. Janker, C./Lasch, R. (2008), S. 1003.

[51] Vgl. Kämpf, R. (2007), S. 205.

[52] Vgl. Heß, G./Lüninck, J. von/Kittel, F. (2016), S. 6; Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 25; Wagner, S. M. (2002), S. 14.

[53] Vgl. Wagner, S. M. (2002), S. 14; Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 25.

[54] Vgl. Hofbauer, G./Mashhour, T./Fischer, M. (2012), S. 25.

[55] Kämpf, R. (2007), S. 205; Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 47; Stollenwerk, A. (2016), S. 195.

[56] Vgl. Büsch, M. (2013), S. 237f.; Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 32.

[57] Vgl. Heß, G./Lüninck, J. von/Kittel, F. (2016), S. 6.

[58] Vgl. Helmold, M./Terry, B. (2016), S. 32.

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Grundlagen, Ziele und Prozessschritte des Lieferantenmanagements
Hochschule
Hochschule Fulda
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
32
Katalognummer
V358146
ISBN (eBook)
9783668431898
ISBN (Buch)
9783668431904
Dateigröße
1114 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lieferantenmanagement, Supplier Relationship Management, Lieferantenauswahl, Lieferantenbewertung, Lieferantenentwicklung, Lieferantencontrolling, Lieferantenstrategie, Lieferantenklassifizierung, Lieferanten ausphasen
Arbeit zitieren
Lisa Villing (Autor), 2017, Grundlagen, Ziele und Prozessschritte des Lieferantenmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/358146

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