Die vier wesentlichen Kulturdimensionen nach Hofstede und deren Implikationen für internationale Personalführung. Eine kritische Darstellung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Unternehmenskultur und Personalführung in der internationalen Unternehmung

2. Die vier wesentlichen Kulturdimensionen nach Hofstede und ihre Implikationen für die internationale Personalführung mit Kritikpunkten
2.1. Die Machtdistanz
2.2. Individualismus vs. Kollektivismus
2.3. Maskulinität vs. Femininität
2.4. Die Unsicherheitsvermeidung
2.5. Die Langfristorientierung
2.6. Kritikpunkte an Hofstedes Modell

3. Anwendung des Modells nach Hofstede an den praktischen Erlebnissen einer Führungskraft aus Deutschland in den USA

4. Schlussfolgerungen / Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Die interkulturelle Personalführung hat in Zeiten der zunehmenden Internationalisierung in einem dynamischen, internationalen Wettbewerb stark an Bedeutung gewonnen. Die wachsende Bedeutung des Kontingenzfaktors „nationale Kultur“ ist zentral durch die Arbeiten von Geert Hofstede begründet (Oyserman et al., 2002). Im Rahmen seiner Tätigkeit bei IBM Europe führte er in den Jahren 1967 bis 1973 eine großangelegte Studie mit 116.000 Mitarbeitern des Unternehmens IBM in 72 Ländern durch. Er identifizierte daraus die vier Kulturdimensionen: Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung. Später kam mit der Langfristorientierung noch eine fünfte Dimension dazu. Die Studie hat entscheidenden Einfluss auf die weitere Forschung und den praktischen Einsatz in der Management-Praxis multinationaler Unternehmen genommen.

Hofstede genießt ein hohes Ansehen in der interkulturellen Forschungswelt. Dennoch wurden auch Kritikpunkte geäußert, die in dieser Arbeit beachtet werden.

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit ist wie folgt gestaltet. Das erste Kapitel führt in die Notwendigkeit der Beachtung der Unternehmenskultur im interkulturellen Management und damit in der internationalen Personalführung ein. Im zweiten Kapitel werden die Kulturdimensionen nach Hofstede im Detail beschrieben und um die Kritikpunkte ergänzt. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit einem praktischen Beispiel einer weiblichen Führungskraft eines Unternehmens in den USA zur Veranschaulichung der Anwendung des Modells in Unternehmen. Das vierte Kapitel bietet Schlussfolgerungen und Fazit zu Hofstedes Modell und dessen Nutzungsmöglichkeit in der internationalen Personalführung.

1. Unternehmenskultur und Personalführung in der internationalen Unternehmung

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit einer Einführung und relevanten Grundlagen zur Unternehmenskultur und in diesem Zusammenhang zur internationalen Personalführung im Rahmen des interkulturellen Managements.

Interkulturelles Management hat in internationalen Unternehmen in den letzten Jahrzehnten stark an Bedeutung gewonnen. Der hohe Stellenwert und die daraus resultierende Relevanz für internationale Unternehmen soll in diesem Kapitel verdeutlicht werden. Dabei wird im Folgenden nicht auf Strategien der Personalführung und des interkulturellen Managements eingegangen.

Der Einflussfaktor „nationale Kultur“ wird in Managementaktivitäten relevant, wenn Unternehmen internationalisieren. Dies können zum Beispiel Produktionsaktivitäten oder Vertriebsniederlassungen in anderen Ländern sein. Hierzu werden in fremden Nationen möglicherweise Niederlassungen aufgebaut, in welchen kulturell anders geprägte Mitarbeiter arbeiten. Um einen Betriebserfolg zu sichern entsteht der Bedarf an Maßnahmen in Personalführung und Personalentwicklung, die dafür sorgen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte auf kulturelle Unterschiede vorbereitet sind.

Seit Beginn der 1980er Jahre kam in der relevanten Literatur zum Management, veranlasst durch Erfahrungen der Unternehmenspraxis in Internationalisierungsprozessen, die Erkenntnis zum Tragen, dass eine universelle Übertragbarkeit von etablierten Managementansätzen aus den eigenen Kulturen in eine andere Kultur nicht zwangsläufig möglich ist. Sondern im Gegenteil – national-kulturelle Einflüsse die Anwendbarkeit von Managementansätzen weltweit einschränken. (Engelen & Tholen, 2014)

In einer Studie finden Kealey et al. (2006) Gründe für das Scheitern von Internationalisierungsprozessen heraus. Diese Gründe liegen insbesondere in kulturellen Unterschieden und in den Herausforderungen, Managern kulturelle Fähigkeiten zu vermitteln, wie die folgenden Punkte zeigen:

1. Mangelndes Verständnis der lokalen nationalen Kultur
2. Fehlende Klarheit über Motivation der Internationalisierung
3. Auswahl falscher Partner für Internationalisierung
4. Mangelnde Klarheit von operativen Zielen und Verantwortlichkeiten
5. Unklare Führungsstruktur
6. Mangelnde Anpassung an lokale Mitarbeiter und Stakeholder
7. Fehlende Unterstützung der Internationalisierung durch „Headquarter“
8. Fehlendes Vertrauen in eigene Fähigkeiten
9. Fehlendes Vertrauen in eigene Mitarbeiter und lokale Mitarbeiter im Zielland
10. Fehlen adäquater Governance-Strukturen

In Anlehnung an Kealey et. al. (2006) aus (Engelen & Tholen, 2014)

Erfolgreiche, internationale Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Aktivitäten an den Erfordernissen der Umwelt ausrichten. Weiterhin agieren Sie flexibel und situationsspezifisch auf unterschiedliche Ereignisse. (Meissner, 1999), (Perlitz, The Impact of Cultural Differences on Strategy Innovations, 1994b) Dies ist auch der Basisgedanke des situativen Führungsansatzes, der davon ausgeht, dass es nicht „den“ optimalen, sondern nur den in der jeweiligen Situation geeigneten Weg gibt. (Perlitz, 2013)

Verschiedene Wissenschaftsdisziplinen setzen sich mit Kultur und Unternehmenskultur auseinander und somit gibt es verschiedene Auffassungen darüber, was unter Kultur überhaupt zu verstehen ist. Folgende Definition ist für das Gesamtverständnis zweckmäßig: (Kutschker & Schmid, 2011)

„Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“ (Kutschker & Schmid, 2011)

International tätige Unternehmungen haben, wie alle Unternehmungen und sozialen Einheiten, selbst eine Kultur. Als Hauptkultur ist die Unternehmenskultur aufzufassen. Sie bestimmt den Charakter der Unternehmung. Jede Unternehmung hat eine typische, charakteristische Struktur. Die Kultur von internationalen Unternehmungen wird wiederum von zahlreichen weiteren Teilkulturen beeinflusst. Hierzu gehören: Landeskulturen, Branchenkulturen und diverse Sozialkulturen. (Kutschker & Schmid, 2011). Im eigenen Stammland sind die kulturell internalisierten Wertvorstellungen handlungsleitend. Alternativen werden nicht gesehen und Kultur wird als etwas Selbstverständliches hingenommen. (Perlitz, 2013) Inländer nehmen die Inhalte der eigenen kulturellen Prägung meist gar nicht bewusst wahr, sie setzen sich mit der eigenen Kultur nur implizit auseinander. Im Gegensatz dazu treffen in kulturellen Überschneidungssituationen die gewohnten, eigenkulturell geprägten Denkmuster und Verhaltensweisen mit denen der fremdkulturell geprägten Interaktionspartner aufeinander. Die bisher geeigneten Handlungsweisen, Interpretations- und Bewertungsmuster versagen dann häufig. Ein Ausgleich zwischen der Situation und dem Verhalten ist nicht mehr gegeben und der Erfolg der Unternehmensaktivitäten dadurch oft gefährdet. Die kulturelle Umwelt wird daher erst bei internationalen Aktivitäten eines Unternehmens durch das „Aufeinanderprallen“ von Kulturen bewusst. (Perlitz, 2013) Hieraus resultiert die hohe Bedeutung für das Management und damit für die Personalführung eines Unternehmens.

Herausforderungen in der Personalführung entstehen, wenn die Erwartungen der im Führungsprozess involvierten Personen voneinander abweichen, die Führungsstilerwartung des Mitarbeiters zum Beispiel nicht dem praktizierten Führungsstil der Führungskraft entspricht: Bei einer nicht mehr überbrückbaren Diskrepanz entsteht dann ein auf beiden Seiten eine Führungsunzufriedenheit. Besonders groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Erwartungen an „die richtige“ Führung nicht übereinstimmen, wenn die beteiligten Personen also Führungskraft und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Ländern stammen.

Führungstheorien klammern den situativen Faktor „Landeskultur“ weitgehend aus. (Keller, 1982) Die Führung wird somit durchaus von den unterschiedlichen Faktoren wie Schwierigkeit der Aufgabe und Reifegrad der Mitarbeiter abhängig gemacht. Berücksichtigt wird aber nicht in welchem landeskulturellen Kontext die Führung stattfindet beziehungsweise aus welcher Landeskultur Mitarbeiter und Führungskraft kommen.

Nur durch Aus- und Weiterbildung im Rahmen der internationalen Personalentwicklung, den Aufbau fundierter Kenntnisse über die Kulturen im Zielland eines internationalen Partner-Unternehmens und ein aktives, unternehmensinternes Wissensmanagement welches möglichst viele Mitarbeiter erreicht, können sich Unternehmen und ihre Mitarbeiter auf internationale Aktivitäten vorbereiten. Dieser Weg scheint zunächst aufwendig und umfangreich. Aber gerade aus der Kenntnis des landeskulturellen Hintergrundes lassen sich konkrete und unmittelbare Handlungsimpulse ableiten.

2. Die vier wesentlichen Kulturdimensionen nach Hofstede und ihre Implikationen für die internationale Personalführung mit Kritikpunkten

Geert Hofstede hat das bis heute in der Wissenschaft am meisten angewandte und in der Praxis prominenteste Kulturdimensionsschema des 20. Jahrhunderts entwickelt. Während seiner Tätigkeit bei IBM Europe befragte er in der Zeit von 1967 bis 1973 116.000 Mitarbeiter des Unternehmens in 72 Ländern mittels standardisierter Fragebögen.

Die befragten Mitarbeiter repräsentierten alle Hierarchieebenen des Unternehmens und verfügten über die unterschiedlichsten Qualifikationen vom ungelernten Arbeiter bis zum Hochschulabsolventen. Insgesamt wurden Mitarbeiter aus 38 Berufsgruppen befragt. Der Fragebogen wurde in insgesamt 20 Sprachen übersetzt. (Festing & et.al., 2004)

Aus der Befragung identifizierte Hofstede die vier wesentlichen Kulturdimensionen, die bis zu 60% der Verhaltens-/Antwort-Unterschiede zwischen nationalen Niederlassungen klärten. (Engelen & Tholen, 2014)

Trotz des bis heute anhaltenden Erfolges der Studie gibt es auch Kritikpunkte. Im Folgenden werden Ergebnisse und Wirkungen der Studie unter Beachtung der Kritikpunkte näher dargestellt.

Hofstede identifizierte folgende vier Kulturdimensionen:

1. Machtdistanz (Power distance, PDI)
2. Individualismus vs. Kollektivismus (Individualism vs. collectivism , IDV)
3. Maskulinität vs. Femininität (Masculinity vs. Feminity, MAS)
4. Unsicherheitsvermeidung ( Uncertainty avoidance, UAI)

Im Jahr 1991 fügte er mit der Langfristorientierung (Long-term orientation, LTO) noch eine fünfte Dimension hinzu. Auf diese wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen.

2.1. Die Machtdistanz

Die erste Dimension nach Hofstede ist die Machtdistanz. Sie gibt an, inwieweit Mitarbeiter Ungleichheit hinsichtlich Macht, Prestige und Wohlstand akzeptieren. Den Begriff der Machtdistanz hat Hofstede nicht selbst erfunden, er stammt von dem niederländischen Psychologen Mulder (1976), der ebenfalls in den 1960 Jahren Studien zu Machtverhältnissen durchführte.

Machtdistanz spielt in sozialen Gruppen wie Familien und Unternehmen eine zentrale Rolle. Dabei geht es nach Mulder nicht um das Hierarchieverhältnis an sich, sondern um die Wahrnehmung durch den Untergeordneten beziehungsweise den Mitarbeiter und die Frage wie dieser die Ungleichheit der Machtverteilung wahrnimmt. Mulder geht davon aus, dass die Ausübung von Macht dem Überlegenen Zufriedenheit beschert und dieser nach der Ausdehnung der Machtdistanz strebt, wohingegen der Unterlegene versucht, die Distanz zu verringern – und dies umso stärker, je geringer die Machtdistanz schon im aktuellen Zustand ist.

Für Unternehmen und damit für die Personalführung bedeutet ein hoher Grad an Machtdistanz, dass Mitarbeiter Ungleichheit von Macht nicht in Frage stellen, sondern deutliche Unterschiede in Gehältern und Entscheidungsbefugnissen hinnehmen und Höhergestellte mit entsprechendem Respekt behandeln. In Kulturen mit einem hohen Grad an Machtdistanz überwiegen zentralisiert aufgebaute Unternehmen mit ausgeprägten Hierarchiesystemen. Entscheidungen werden zentralisiert getroffen, Mitarbeiter haben weniger Mitspracherechte und erwarten, dass sie Anweisungen erhalten. Es gibt viele Führungspositionen innerhalb eines Unternehmens mit einem formalen Regelwerk, dem Manager strikt folgen. Unternehmen in diesen Kulturen sind erfolgreich, wenn Führungskräfte autoritär agieren und Mitarbeiter eng führen und überwachen. (Engelen & Tholen, 2014)

In Kulturen mit niedriger Machtdistanz herrschen dagegen flache Hierarchien vor. (Brettel & Engelen, 2008) Über- und Untergeordnete werden als weitgehend gleich angesehen, Vorgesetzte verlassen sich auf ihre eigene persönliche Erfahrung und binden Mitarbeiter in Entscheidungen mit ein. Generell werden weniger Führungskräfte gebraucht, die Autorität ist auf Mitarbeiter verteilt. (Hofstede, 2001)

Länder in Südostasien, Mittel- und Südamerika sowie Russland weisen einen hohen Grad an Machtdistanz auf. Westliche Nationen wie zum Beispiel skandinavische Länder, Schweiz, Deutschland und Großbritannien sind eher durch niedrige Machtdistanz gekennzeichnet.

2.2. Individualismus vs. Kollektivismus

Die zweite Dimension, die Hofstede identifiziert hat, ist die des Individualismus vs. Kollektivismus. Die Dimension misst, inwieweit sich Menschen einer bestimmten Gesellschaft eher als einzelne, unabhängige Individuen oder als Mitglieder einer Gruppe definieren. (Hofstede, 2001) Gesellschaften gelten als individualistisch, wenn Bindungen zwischen den einzelnen Personen locker sind und die Erwartung überwiegt, dass jeder für sich und seine unmittelbare Familie zu sorgen hat. In kollektivistischen Gesellschaften sind die Individuen dagegen von Geburt an in starke, geschlossene Gruppen integriert, die ein Leben lang für Schutz sorgen und dafür bedingungslose Loyalität erwarten. (Perlitz, 2013)

Die Dimension des Individualismus weist eine negative Korrelation mit der Dimension Machtdistanz auf. In Ländern, die stark individualistisch geprägt sind, herrscht meistens eine geringe Machtdistanz. Dagegen sind kollektivistisch orientierte Länder durch eine hohe Machtdistanz gekennzeichnet. (Hofstede, 2001)

In kollektivistisch geprägten Kulturen steht das Wohl der Gruppe im Vordergrund. Die Bedürfnisse des einzelnen treten zurück. Zur Sicherstellung der Harmonie werden teilweise persönliche Meinungen nicht offen geäußert. Motivation zur Arbeit entsteht intrinsisch, es gibt kaum Anreize für persönlichen Erfolg. In Unternehmen werden Entscheidungen gemeinsam getroffen und Anreize werden auf Gruppenebene gesetzt. Neue Stellen werden durch nahestehende Personen besetzt. Bei schlechten Leistungen und notwendigen Umstrukturierungen wird kein Mitarbeiter entlassen sondern es wird die richtige Aufgabe für ihn gesucht. (Engelen & Tholen, 2014)

In Individualistisch geprägten Kulturen steht die Selbstverwirklichung jedes Einzelnen im Vordergrund. (Triandis, 1995) Die persönliche Freiheit und Selbstbestimmung wird hoch geschätzt und persönliche Leistungen werden anerkannt. Einstellungen und Beförderungen basieren auf individueller Leistung. Monetäre und nicht monetäre Anreize werden individuell gesetzt. Entscheidungen werden von Einzelpersonen getroffen. Die Privatsphäre des Einzelnen wird respektiert. (Engelen & Tholen, 2014)

Westliche Kulturen haben meist eine stark individualistische Ausrichtung. Insbesondere die USA, Kanada und Australien sind stark individualistisch geprägt. China, Vietnam und Kolumbien dagegen sind von einem hohen Kollektivismus geprägt.

In der internationalen Personalführung ist der Grad des Individualismus vs. Kollektivismus insbesondere bei der Motivation der Mitarbeiter von Bedeutung. Mitarbeiter aus individualistisch geprägten Ländern sind durch persönliche Wertschätzung ihrer Leistung motiviert. Diese kann sich monetär oder nicht-monetär ausdrücken. Hier empfehlen sich Bonus-Systeme, die Leistungen individuell honorieren und häufige Lob- und Wertschätzung durch den Vorgesetzten. (Hofstede, 2001) Eine individualistische Ausrichtung offenbart sich auch dadurch, dass der Einzelne Vorrang vor der Gruppe oder der Unternehmung hat. Damit einher geht eine geringe Loyalität, was zu häufigen Stellenwechseln und großer Mobilität führt. Die Selbstverwirklichung wird als wichtiger angesehen als der Aufbau von Beziehungen. Die äußert sich auch in der Tatsache, dass dem Inhalt der Aufgabe eine hohe Bedeutung zukommt. (Perlitz, 2013)

In kollektivistisch geprägten Kulturen empfiehlt sich genau die gegenteilige Strategie zur Motivation. Hier ist zielführend, die Gruppe als Ganzes zu entlohnen und die gesamte Leistung der Gruppe anzuerkennen.

2.3. Maskulinität vs. Femininität

Die dritte Dimension beschreibt den Grad der Maskulinität vs. Femininität einer Gesellschaft. Die Dimension bildet ab, inwiefern Kulturen an den traditionellen Rollenverteilungen zwischen Mann und Frau festhalten und inwiefern traditionell maskuline oder feminine Werte Verhalten steuern. Hofstede betont dabei, das der einzige biologische Unterschied zwischen Mann und Frau die Möglichkeit des Kindergebärens ist – und sämtliche Verhaltensweisen und Fähigkeiten eines Geschlechts anerzogen oder in der Kultur verankert sind. (Hofstede, 2001)

Hofstede sieht Werte wie Stärke, Durchsetzungsfähigkeit, Konkurrenzdenken und Fokus auf materiellen Erfolg als maskuline Werte an. Dem stehen weibliche Werte wie Bescheidenheit, Zärtlichkeit, die Sorge um Andere und das Bemühen um Lebensqualität entgegen.

In maskulinen Kulturen stehen maskuline Werte im Vordergrund und damit Geld, Macht, materieller Erfolg. Erfolgreiche Menschen stellen Ihre Leistung in den Vordergrund – Stärke wird bewundert. Es gilt das Motto „Leben, um zu arbeiten“. (Engelen & Tholen, 2014) Hofstede bezeichnet diese Kulturen als ego-orientiert. Es wird ein klassisches Rollenbild mit großen Unterschieden zwischen den Geschlechtern vorausgesetzt. Von Männern wird Stärke und Selbstbewusstsein erwartet, von Frauen Kooperation und Bescheidenheit.

In der internationalen Personalführung bedeutet dies, dass Herausforderungen und Anerkennung im Job eine große Rolle spielen. Bezahlung und beruflicher Aufstieg sind ein wesentlicher Teil der Motivation für Leistung. Die Arbeit nimmt einen großen Stellenwert im Leben der Menschen ein. Das Stressniveau ist hoch. Männer und Frauen besetzen häufig unterschiedliche Stellen im Unternehmen. Männer haben stark und hart zu sein und um Prestige zu kämpfen. In Teams setzt sich derjenige durch, der diese Stärke demonstriert und eine deutliche Leistung zeigt. Führende Rollen werden zumeist von Männern ausgefüllt. Statussymbole wie Bürogröße, Firmenwagen und Gehalt sind große Motivatoren.

In femininen Kulturen sind die Unterschiede zwischen Männern und Frauen viel geringer. (Hofstede, 2001) Hier stehen Werte wie Gesundheit, Menschlichkeit und Harmonie im Mittelpunkt und können sogar wichtiger sein als monetäre Werte. Frauen haben dieselben Möglichkeiten in Beruf und Karriere wie Männer und werden für Ihre Leistungen ebenso geschätzt. Angehörige dieser Kulturen handeln nach der Maxime „Arbeiten, um zu leben“. Damit sind diese Kulturen sehr beziehungsorientiert.

In der interkulturellen Personalführung bedeutet dies, dass das Konkurrenzdenken in diesen Kulturen längst nicht so ausgeprägt ist. Eine gesicherte Arbeit, eine freundliche Atmosphäre und die Sicherung des angenehmen Lebens neben der Arbeit sind Hauptmotivationstreiber. Dem guten Verhältnis zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern kommt eine hohe Bedeutung zu. Männern und Frauen kommt das gleiche Aufgabenprofil zu – in Teams wird auf Harmonie und das gemeinsame Erreichen des Ziels geachtet. Anerkennende Worte, gemeinsame Aktivitäten sind hier hilfreiche Motivatoren.

2.4. Die Unsicherheitsvermeidung

Die vierte Dimension misst den Grad der Unsicherheitsvermeidung, welchen Hofstede als Begriff von Cyert und March (1963) übernommen hat. Sie lässt sich definieren als „der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“ Jede Kultur hat Methoden entwickelt, um mit dieser Ungewissheit subjektiv oder objektiv zurecht zu kommen, jedoch gibt es hierbei beträchtliche Unterschiede. (Hofstede, 2001) Eine Gesellschaft mit einer starken Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung versucht, die Zukunft zu kontrollieren oder zumindest über bestimmte Regeln, Gesetze, Verhaltensvorschriften und Sicherheits- und Schutzmaßnahmen zu beeinflussen. (Hofstede, Die Bedeutung von Kultur und ihren Dimensionen im internationalen Management, 1992)

Die Menschen dieser Gesellschaft sind relativ intolerant gegenüber abnormen Verhalten und eher abweisend gegenüber nicht vorhersagbaren Ereignissen und schwer einzuordnenden Meinungen. Dagegen erziehen Kulturen mit schwach ausgeprägter Unsicherheitsvermeidung ihre Mitglieder zu mehr Toleranz gegenüber Meinungen und Ungewohntem. Außerdem ist für sie eine stärkere Akzeptanz von Risiko charakteristisch. (Perlitz, 2013)

Die Dimension Unsicherheitsvermeidung hängt eng mit anderen Dimensionen zusammen. Unsicherheitsvermeidung und Individualismus vs. Kollektivismus weisen eine negative Korrelation auf, die sich insbesondere in den 31 ärmsten Ländern zeigt, die in der IBM Studie untersucht worden. Das heißt, dass in individualistischen Kulturen die Unsicherheitsvermeidung eher gering ist. Dagegen neigen kollektivistisch geprägte Kulturen zu starker Unsicherheitsvermeidung. (Hofstede, 2001)

Kulturen mit einem hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung tendieren dazu, Strukturen zu schaffen, um Ambiguität zu vermeiden. (Hofstede, 2001)

Dieses Verhalten wirkt sich auf alle Lebensbereiche aus. Daraus ergibt sich ein strenges Regelwerk, das jegliche Unsicherheit minimiert. Die Menschen sind oft gestresst, was ihnen aber das Gefühl gibt, das Geschehen besser unter Kontrolle zu haben. Unbekanntes wird grundsätzlich als Gefahr eingestuft, Klarheit, Struktur und Sicherheit werden dagegen geschätzt. In einer Kultur mit niedriger Unsicherheitsvermeidung sind die Menschen offen für Veränderungen und Neues und bereit Risiken einzugehen. (Engelen & Tholen, 2014)

Für Unternehmen, die sich in einem Umfeld mit hoher Unsicherheitsvermeidung befinden, herrschen starre Prozesse und formalisierte Prozesse. Auch Geschäftsbeziehungen laufen sehr formal. Mitarbeiter bleiben lange bei einem Unternehmen. Arbeitsplatzsicherheit ist ein sehr wichtiger Wert für Mitarbeiter. Neugründungen von Unternehmen und Arbeitsplatzwechsel sind selten in diesen Kulturen. (Engelen & Tholen, 2014)

In interkulturell besetzten Teams kann das unterschiedliche Bedürfnis nach Struktur und Planungssicherheit zu Missverständnissen führen. Während Mitarbeiter aus Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung gerne Projektpläne schreiben, Aufgaben detailliert zuweisen und ebenso gerne Handlungsanweisungen erhalten, kann dies Mitarbeiter aus Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung stark einengen. Das Ergebnis wäre für diese Mitarbeiter kontraproduktiv für die Leistungsfähigkeit und stark demotivierend.

Eine Führungskraft hat hier die richtige „Dosierung“ zu finden, den einen Mitarbeitern ausreichend Struktur zu bieten und den anderen den nötigen Freiraum zu lassen und nicht zu viele, unnötige Regeln einzuführen.

Länder mit einem hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung sind Griechenland, Portugal, Guatemala und Uruguay. Deutschland befindet sich im Mittelfeld. Die USA, Jamaica und Singapur zeigen niedrige Bedürfnisse nach Sicherheit. (Engelen & Tholen, 2014)

2.5. Die Langfristorientierung

Die fünfte Dimension Hofstedes ist die Langfristorientierung. Diese Dimension soll hier zur Vollständigkeit nur erwähnt werden. Es wird nicht näher darauf eingegangen. Hofstede führt sie erst nachträglich 1985 ein, nachdem der Chinese Value Survey in 23 Ländern von Michael Bond durchgeführt worden war. Während bei IBM nur westliche Forscher die Fragebogen konzipiert hatten, war er 1985 von chinesischen Forschern erstellt worden. Gemeinsam mit Bond kam Hofstede zu der Erkenntnis, dass die fünfte Dimension auf Fragen beruht, die zur Deutung asiatischer Kulturen von großer Wichtigkeit ist. (Engelen & Tholen, 2014)

Als Merkmale der langfristigen Orientierung von Kulturen sieht Hofstede eine große Ausdauer und Beharrlichkeit im Verfolgen von Zielen, den Respekt vor den Status orientierten Rangordnungen, eine hohe Sparquote und Investitionstätigkeit und ein ausgeprägtes Schamgefühl. Deutschland nimmt hier eine Mittelposition ein. Die USA, Spanien, Tschechien zeigen niedrige Werte.

2.6. Kritikpunkte an Hofstedes Modell

Die Studie von Hofstede nimmt eine besondere Stellung im Bereich der interkulturellen Vergleichsforschung ein. Sie ist eine der ersten Arbeiten auf diesem Gebiet und von ihrer empirischen Grundlage her sehr umfangreich. (Festing & et.al., 2004) Damit hat Hofstede einen wesentlichen Beitrag zur interkulturellen Forschung des 20. Jahrhunderts geleistet und genießt ein hohes Ansehen.

Dennoch werden auch Kritikpunkte genannt, auf die im Folgenden nach Engelen /Tholen (2014) eingegangen wird.

Hofstede hat in seiner Auswertung Nation und Kultur gleichgesetzt. Dies würde bedeuten, dass innerhalb einer Nation ein und dieselbe Kultur herrscht. In neuesten World Values Survey Daten konnten Forscher aber schon nachweisen, dass für den Großteil der Länder regionale Ländergrenzen sehr wohl als Grenzen für unterschiedliche Kulturen identifiziert werden können.

Eine fehlende, theoretische Fundierung wird als Kritikpunkt genannt, weil Hofstede seine Kulturdimensionen aus einer bestehenden Datenbank hergeleitet hat. Auch wenn er durch diese Dimensionen einen signifikanten Anteil der Varianz des Antwortverhaltens erklären kann, bleibt die Frage, ob weitere Kulturdimensionen über die identifizierten hinaus existieren.

[...]