Erlösmodelle von Zeitungsverlagen in Zeiten des Medienwandels

Das Beispiel der Zeit Verlagsgesellschaft mit besonderer Konzentration auf ZEIT ONLINE


Hausarbeit, 2016
28 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Zeitungsverlage im Medienwandel
2.1 Herausforderungen der Zeitungsverlage im Medienwandel
2.2 Veränderte Mediennutzung
2.3 Aktuelle Situation der Zeitungsverlage

3 Digitale Erlösmodelle
3.1 Paid Content
3.2 Chancen und Risiken mit Paid Content
3.3 Branchenfremde Zusatzgeschäfte
3.4 Die Marke als Verkaufsförderer im Zeitungsmarkt

4 Erlösgenerierung bei Zeit Online
4.1 ZEIT ONLINE – Der Werdegang im Medienwandel von der Gründung bis heute
4.2 Das erlösbringende Geschäft mit den Nebenprodukten
4.3 Der Erlösmodell-Mix der Zukunft bei ZEIT ONLINE

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

7 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kosten- und Erlösstruktur

1 Einleitung

Zeitungen in Deutschland und weltweit haben seit Jahren mit sinkenden Auflagenzahlen und rückläufigen Anzeigenumsätzen zu kämpfen. Die deutschen Zeitungsverlage stecken zu Beginn des 21. Jahrhunderts in einer der schwersten Krisen ihrer Zeit. Der große Konkurrent Internet bietet dem Leser[1] ganz neue Möglichkeiten der Nachrichtenbeschaffung, auf die er nicht mehr verzichten möchte. Das Internet ist ein revolutionärer Bestandteil unseres Alltagslebens geworden, wie es zu früheren Zeiten schon der Rundfunk war. Betrachtet man Bertolt Brechts Gedanken zum damals neuen Medium des Rundfunks wird deutlich, dass seine Worte an Aktualität nicht verloren haben. Er sagt, der Rundfunk habe „von Anfang an [...] nahezu alle bestehenden Institutionen [...] imitiert. [...] Es entstand ein unüberhörbares Durch- und Nebeneinander im Turmbau zu Babel“ (zit. nach: Brecht, in: Brecht 1967, S. 134). Mit einem Blick auf das Internet und seine Funktionsweise wird deutlich, dass auch dieses Medium sich anderen Medien bedient und sie imitiert. So können wir im Internet Radio hören, Fernsehausschnitte anschauen, Kinofilme gucken oder eben auch Nachrichten lesen.

Langfristig hat das Internet den Verlagen die Rubriken Anzeigen und Werbeeinnahmen abgenommen. Die Verlage reagieren hilflos mit Kostensenkungsmaßnahmen im Internet – dort wo eigentlich die Zukunft sein sollte. Um den Veränderungen der Gegenwart entgegenzutreten sind die Tageszeitungsverlage daher in der Notwendigkeit, sich einerseits neu zu positionieren, um Leser und Werbetreibende als Kunden zu behalten und andererseits eine klare Struktur in ihrer digitalen Finanzierung aufzubauen. Das Anzeigengeschäft ist nach wie vor „die Haupteinnahmequelle für journalistische Inhalte im Internet“ (Weichert; Kramp; von Streit 2010, S. 84). Anhand von unterschiedlichen Modellen wird in dieser Hausarbeit jedoch erläutert, wie zusätzlich Geld im Medienwandel verdient werden kann und die Abhängigkeit vom Anzeigengeschäft verringert werden kann.

Diese Hausarbeit beschäftigt sich im ersten Teil mit dem Medienwandel und dessen Einfluss auf die Zeitungsverlage, mit den aktuellen Herausforderungen, mit denen diese zu kämpfen haben und mit der weit verbreiteten Gratis-Mentalität im Internet. Zudem wird eine Auswahl unterschiedlicher Modelle der Erlösgenerierung für eine Zeitung im Internet thematisiert. Im zweiten Teil wird konzentriert auf den strukturellen Wandel des Zeit Verlags, mit besonderer Konzentration auf ZEIT ONLINE, eingegangen. Insbesondere der Erlösmodell-Mix des Verlags wird thematisiert um zu verdeutlichen, welche alternativen Finanzierungsmöglichkeiten im Medienwandel entstanden sind. Zuletzt wird die geplante Einführung eines Paid Content-Modells beim Zeit Verlag beschrieben.

2 Zeitungsverlage im Medienwandel

2.1 Herausforderungen der Zeitungsverlage im Medienwandel

Seit der Jahrtausendwende steckt der Zeitungsmarkt in einer der größten Krise seiner Geschichte. „Die aktuelle Lage im Zeitungsmarkt ist schlecht“ (vgl. Röper 2002, S. 478), „Journalism is in trouble“ (vgl. Meyer 2004, S. 1) und „Verschwindet die Zeitung?“ (vgl. Wilke 2005, S. 13) sind nur einige der Kommentare, die man im Zusammenhang mit den Verlagshäusern im Medienwandel liest. Bis zu diesem Zeitpunkt war das Verlegen von Zeitungen ein erfolgreiches Geschäft, denn die Zeitung galt in der Gesellschaft als kulturelle Institution und war fester Bestandteil des Alltags. Doch die schleppende Konjunktur aufgrund des Einbruchs des neuen Marktes, das daraufhin rückläufige Werbegeschäft (vgl. Zurstiege 2006, S. 97) sowie die Veränderung in der Mediennutzung belasten die Zeitungsverlage. Zeitungen generierten den Großteil ihrer Erlöse durch den Verkauf von Werbeeinnahmen, doch bald werden „Unternehmen Stellenangebote […] nur noch aus Dummheit, Faulheit oder Mitleid in der Zeitung veröffentlichen“ (Axel Zerdick, zit. in: Niggemeier 2003, S. 25). Das Internet nimmt nun den größten Anteil der Rubriken Anzeigen für sich ein.

Schon davor haben die Zeitungsverlage den Zeitpunkt verpasst ökonomische Modelle zu entwickeln, mit denen man im Internet tatsächlich Geld verdienen kann. Lange versuchten Zeitungen ihr Geschäftsmodell gegenüber neuen Web-Anbietern abzusichern anstatt ihre eigenen starken Marken strategisch richtig ins Internet zu übertragen (vgl. Rinsum 2006, S. 15). Dies ist wohl die Hauptproblematik und der Grund dafür, dass der weitgehend gesättigte Zeitungsmarkt die ökonomischen Wandelprozesse so schwer verkraftet.

2.2 Veränderte Mediennutzung

Ein Trend, der sich neben dem Reichweitenverlust im Zeitungsgeschäft durchsetzt, ist die veränderte Mediennutzung. Nimmt die Mediennutzung im Allgemeinen zu, so sinkt sie bei den Tageszeitungen. Insbesondere junge Menschen im Alter zwischen 14 und 29, die oft die Werbezielgruppe der Zeitungsverlage sind, wenden sich immer mehr von dem Medium Zeitung ab (vgl. Altmeppen/ Löffelholz/ Pater 1994, S. 78).

War am Anfang noch eine entspannte Haltung der Verlage gegenüber dem Internet, welches nicht als existenzbedrohend oder Strukturen verändernd angesehen wurde, spürbar, wird diese vergangene Haltung bald zum Problem. Laut dem Riepl’schen Gesetz aus dem 18. Jahrhundert ergebe sich

„gewissermaßen als ein Grundgesetz der Entwicklung des Nachrichtenwesens, daß die einfachsten Mittel, Formen und Methoden, wenn sie nur einmal eingebürgert und brauchbar befunden worden sind, auch von den vollkommendsten und höchst entwickelten niemals wieder gänzlich und dauernd verdrängt und außer Gebrauch gesetzt werden können, sondern sich neben diesen erhalten, nur daß sie genötigt werden, andere Aufgaben und Verwertungsgebiete aufzusuchen“ (Riepl 1913, zit. nach: Glotz 2004, S. 11).

Ein neues Medium sollte ein altes also nicht ersetzen – bis das Internet dieses Gesetz in Frage stellte. War die Zeitung früher noch das Informationsmedium, so ist dies heutzutage das Internet – das ergibt sich aus einer ARD/ZDF Studie zur Mediennutzung aus dem Jahre 2010.

Das Internet ist im Vergleich zu den Medien Fernsehen, Zeitung und Radio das Medium mit der konstantesten Nutzungskurve (vgl. ARD/ ZDF 2010). Demnach wird es zu fast allen Tageszeiten gleich viel oder wenig genutzt, was insbesondere auch an den technischen Möglichkeiten liegt, denn das Medium ist bequem und kostengünstig zu nutzen.

Betrachtet man dies im Zusammenhang mit dem Studienergebnis, dass sich 63 Prozent aller Deutschen wöchentlich (18%), wenn nicht sogar täglich (45%) (vgl. van Eimeren; Koch 2016, S. 277) im Internet über Nachrichten informiert, zeigt sich ein großes Potenzial für Zeitungsverlage im Internet. Dieses Potenzial kann insbesondere dann gut genutzt werden, wenn das Medium Internet als eigenständiger und nicht nur zusätzlicher Vertriebszweig betrachtet wird. Eine Studie von Castulus Kolo und Robin Meyer-Lucht zeigt, dass Online und Print sich in Bezug auf Nachrichten nicht ergänzen, sondern in direkter Konkurrenz stehen. Immer mehr entscheiden sich die Rezipienten für ein Medium und gegen die parallele Nutzung (vgl. Kolo; Meyer-Lucht 2007, S. 527).

Eine Problematik, die sich deutlich in der sich verändernden Mediennutzung wiedererkennen lässt, ist die Gratis-Mentalität der Nutzer im Internet. Zur Jahrtausendwende wollten alle Verlagshäuser mit ihren Inhalten ins Internet und stellten diese kostenfrei zur Verfügung. Was damals als Innovation galt, ist heutzutage ein großes Problem der Branche. Denn der kostenfreie Zugang zu Informationen und damit das hausgemachte Phänomen der Gratis-Mentalität haben sich in den Köpfen der Kunden manifestiert. Trotzdem kostet Qualitätsjournalismus auch heute noch Geld. Zeitungsverlage müssen sich also differenzieren und ihr Alleinstellungsmerkmal hervorheben. Sie müssen crossmediale Medienhäuser mit Erlösquellen neben dem Kernprodukt werden (vgl. Friedrichsen; Gläser 2004, S. 145).

2.3 Aktuelle Situation der Zeitungsverlage

Während der amerikanische Medienforscher Philipp Meyer erwartet, dass die letzte gedruckte Zeitung im Jahr 2043 erscheinen wird (vgl. Schulte Döinghaus 2009, S.1), sind deutsche Experten diesbezüglich entspannter. Durch die lokale Verankerung, die gewachsene Leser-Blatt-Bindungsstruktur, die Rolle als Werbeträger und durch ihre Glaubwürdigkeit sehen sich deutsche Verlagshäuser im Vorteil gegenüber amerikanischen (vgl. Siepmann 2010, S. 241). „Auf lange Sicht stellt sich die Frage, ob Zeitungen nicht letztendlich zu einem Elitenprodukt werden: nicht mehr Medium fürs Volk sondern für eine an differenzierter und tiefgründiger Information interessierte Schicht“ (zit. in Keller 2010, S. 79) so der BDZV-Präsident Helmut Heinen, der auch noch 2050 von der Existenz gedruckter Zeitungen überzeugt ist – allerdings mit geringeren Auflagen. Denn trotz unterschiedlicher Prophezeiungen über die Zukunft der Zeitung ist der Auflagenschwund sicher. Laut BDZV sinkt der Gesamtumsatz aus Anzeigen, Beilagen und Vertrieb der Zeitungen kontinuierlich. So gab es im Jahr 2014 noch einen Gesamtumsatz von 7,8 Milliarden Euro, der in 2015 um 0,6 Prozentpunkte auf 7,76 Milliarden Euro zurückging (vgl. BDZV 2016a).

Die Gesetzesmäßigkeit, dass sich die Auflagen-Minderung auf die Umsätze auswirkt, wurde von der Zeitungsbranche durchbrochen, die 2009 erstmalig höhere Einnahmen aus dem Vertrieb der Zeitungen als aus Werbeeinnahmen generierte (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Kosten- und Erlösstruktur (Quelle: BDZV 2011)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dies ist erklärbar mit der Erhöhung des Bezugspreises (vgl. BDZV 2011, S. 7).

Mit zunehmender Digitalisierung und dem Ausbau des Internets bauten immer mehr Verlagshäuser ihr Online-Angebot aus. Alleine von 2000 bis 2015 gab es eine flächendeckende Zunahme der Online-Angebote von Zeitungen von 230 auf 662, also eine 178-prozentige Steigerung (vgl. BDZV 2015).

Die innovative Informationsdarstellung im Internet schafft Mehrwerte für den Nutzer. So werden eigenständige Online-Beiträge aktuell produziert und veröffentlicht, im Online-Archiv können problemlos ältere Artikel gefunden werden und die multimediale Darstellung ist verständlich und steigert die emotionale Anteilnahme (vgl. Kansky 2010, S. 178). Der Leser kann heutzutage frei aus all der Vielfalt und Menge entscheiden, welche Informationen ihn erreichen. Der Zeitungsmarkt hat sich also im Pull-Medium[2] Internet vom Verkäufer- zum Käufermarkt entwickelt.

Die aktuellen BDZV Trends der Zeitungsbranche beschäftigen sich zunehmend mit der Digitalisierung und der Erschließung neuer Geschäftsfelder. Es wird weiterhin ein anhaltendes und starkes Wachstum im digitalen Kerngeschäft erwartet, bei dem die Auflage der E-Paper um 11,6% steigt und die der Printausgabe um 2,7% sinkt. Zudem wird mir einem steigenden Werbeumsatz im Digitalgeschäft und einem sinkenden im Printgeschäft gerechnet (vgl. BDZV 2016a).

Ein weiterer Trend der Zeitungsbranche ist der Ausbau der Reichweite mit Hilfe von neuen digitalen Plattformen. So wollen 49% der Verlagshäuser ihre redaktionellen Inhalte in Distributed-Content, wie beispielsweise Facebook Instant Articles, einbringen. Ein großer Fokus liegt auch auf der Markenbildung. Als strategisches Element soll die Marke der Zeitung das Kerngeschäft stärken (vgl. ebd.).

Ein letzter Trend der Zeitungsbranche ist E-Commerce als elementarer Bestandteil außerhalb des Kerngeschäfts. Immer mehr Verlagshäuser investieren in branchenfremde Zusatzgeschäfte (vgl. ebd.). Auf diese Möglichkeit der Erlösgenerierung wird im Laufe dieser Hausarbeit noch detaillierter eingegangen.

3 Digitale Erlösmodelle

Im folgenden Kapitel wird eine kleine Auswahl von digitalen Erlösmodellen im Journalismus vorgestellt. Aufgrund der Vielzahl der Unterschiedlichen Erlösmodelle wird sich beschränkt auf den Bereich Paid Content, die branchenfremden Zusatzgeschäfte und die Markenbildung. Zeitungsverlage sind dazu gezwungen, ein funktionierendes digitales Geschäftsmodell zu entwickeln um den Rückgang der Erlöse im klassischen Printgeschäft entgegen zu wirken (vgl. Aris 2011).

3.1 Paid Content

Das Internet ist auch deswegen zum Massenmedium geworden, da ein Großteil der Onlineangebote kostenfrei zur Verfügung gestellt wird. Man erhoffte sich eine Refinanzierung der eigenen Website durch Werbeeinnahmen. Diese Hoffnungen konnten allerdings nicht erfüllt werden, weswegen neue Erlösquellen benötigt werden. Die Financial Times prophezeit 2001, dass es das Gratismedium Internet in Zukunft so nicht mehr geben werde, dass es aber „ein steiniger Weg zum zahlenden Kunden“ (Financial Times Deutschland, 2001) werde. Eine Lösung des Finanzierungsproblems ist die zusätzliche Erlösgenerierung durch Paid Content.

Problematisch bei der Einführung von Paid Content Modellen ist die geringe Akzeptanz der Nutzer, für bisher kostenfreie Inhalte nun zahlen zu müssen. Denn sie haben sich an einen kostenlosen Zugang zu Informationen gewöhnt und weichen notfalls auf die noch kostenfreie Konkurrenz aus. Für Inhalte zahlen zu müssen und dies zu akzeptieren ist ein langsamer Lernprozess. Die Exklusivität und die Qualität der Inhalte sind dafür zwei wichtige Erfolgsfaktoren, denn der Nutzer muss den Mehrwert gegenüber der kostenfreien Konkurrenz erkennen können. „Wenn ein Angebot einzigartig ist und von Nutzern ‚begehrt’ wird, verkauft es sich, solange der Preis stimmt“ (Netzwerk Recherche 2009, S. 162). Für klassische Nachrichten im Internet macht es also meist keinen Sinn, bezahlen zu lassen, „weil immer irgendwer kostenlos News bringen wird“ (ebd., S. 24). Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Nutzerfreundlichkeit des kostenpflichtigen Angebots. Ein schneller Zugang zu den Inhalten, für die gezahlt werden muss sowie ein sicherer und einfacherer Bezahlvorgang sind Voraussetzung für die Nutzerakzeptanz von Paid Content (vgl. Breunig 2005, S. 408).

Die meisten deutschen Zeitungsverlage bieten ihre aktuellen Kurznachrichten und auch oft ein Nachrichtenarchiv kostenfrei auf ihrer Webseite an und lassen nur für eine Gesamtausgabe der Zeitung als ePaper bezahlen. Dadurch sind sie bei der Umsatzgenerierung im Netz eingeschränkt.

Die „Financial Times“ ist ein Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung eines Paid Content Modells. Durch eine harte Bezahlschranke für Online-Inhalte generiert die Online-Zeitung seit einigen Jahren erfolgreich Erlöse. Zunächst sind die Inhalte für alle Nutzer kostenfrei zugänglich. Nach zwei gelesenen Artikeln im Monat wird der Nutzer dann dazu aufgerufen, sich zu registrieren, um weitere Inhalte ohne Zahlung zu konsumieren. Erst nach der Überschreitung einer weiteren Anzahl gelesener Artikel wird der Nutzer dazu aufgefordert, ein Online-Abonnement der „Financial Times“ für ein Jahr abzuschließen. Bei der zusätzlichen Bestellung des Print-Produkts erhält der Kunde Rabatt (vgl. Hülsen 2009). Der Verlag spricht davon, dass sich dieses sogenannte Metered Modell auszahle und bereits 21% der Erlöse der „Financial Times“ aus dem Onlinegeschäft stammen. Der Kunde sei bereit für hohe Qualität zu zahlen (vgl. ebd.). Anzumerken ist, dass das Blatt in Finanzkreisen ein Alleinstellungsmerkmal genießt und die Nutzerakzeptanz für kostenpflichtige Inhalte daher höher ist.

Tageszeitungen hingegen bedienen eher ein allgemeines Informationsbedürfnis mit weit gefächerten Themengebieten und Zielgruppen. Die Bereitwilligkeit der Nutzer für allgemeine, nicht spezialisierte Inhalte Geld zu zahlen, die auch kostenfrei von der Konkurrenz geboten werden, ist sehr gering.

Es ist festzuhalten, dass eine kostenlose Bereitstellung von Online-Inhalten nicht als legitim zu betrachten ist, dass aber ein ausgeglichenes Verhältnis gefunden werden muss zwischen frei zugänglichen Inhalten und dem Zeitpunkt, ab dem die Bezahlschranke einsetzt. Die „Wahl und Implementierung einer geeigneten Bezahlplattform“ (Hofmann & Meier 2007, S. 84) ist wesentlicher Bestandteil der Paid Content Ansätze. Denkbar ist eine monatliche Abrechnung oder auch eine artikelweise Abrechnung („Pay-per-Use“) nach Überschreitung der kostenlosen Artikelanzahl. Zudem gibt es sogenannte Produktpakete, die eine Kombination aus Angeboten der unterschiedlichen Kanäle Print, Online und Mobile anbieten, wie es auch die „Financial Times“ tut. Wichtig ist, dass der Nutzer möglichst wenig Zahlungshürden überwinden muss, damit die Hemmschwelle nicht steigt.

3.2 Chancen und Risiken mit Paid Content

Paid Content Modelle, wie das oben beschriebene Metered Modell, die harte Bezahlschranke oder aber auch das in Deutschland beliebte Freemium Modell[3], bei dem handverlesen entschieden wird, welche Artikel kostenfrei zur Verfügung stehen und welche erworben werden müssen, entwickeln sich zu einem Standard in der Verlagsbranche und zu einer wachsenden Erlösquelle. Der BDZV hat erhoben, dass aktuell 120 der insgesamt 344 deutschen Tageszeitungen Paid Content anbieten (vgl. BDZVb 2016).

Laut einer Studie von pv digest erzielten deutsche Zeitungsverlage im Jahre 2015 mit ihren Paid Content-Angeboten online einen jährlichen Umsatz von 242 Millionen Euro. Dementsprechend ist der Umsatz durch digitale Bezahlprodukte in 12 Monaten von 190 Millionen Euro auf 242 Millionen Euro, also um ein gutes Viertel, gestiegen (vgl. pv digest 2016). Trotzdem sind die Erlöse durch Online-Werbung noch um ein Vielfaches höher (vgl. Breunig 2005, S. 409).

Bei Zeitungen, die Nischen bedienen und exklusive Inhalte anbieten, kann eine Bezahlschrank funktionieren. Es kann aber auch die Problematik auftreten, dass Zugriffszahlen bei Artikeln mit Bezahlschranken vermindert werden (vgl. Hornig 2009). Eine weitere Gefahr im Internet ist die kostenlose Vervielfältigung und Verbreitung der Online-Inhalte. Als Beispiel kann hier das gescheiterte Paid Content Modell der US-amerikanischen Zeitung New York Times genannt werden: für bestimmte Kolumnen führte der Verlag 2005 eine Bezahlschranke ein, Printabonnenten konnten das Produkt kostenlos nutzen. Das Resultat war, dass die kostenpflichtigen Beiträge vervielfältigt und kostenlos auf anderen Plattformen zur Verfügung gestellt wurden. Im September 2007 gab die New York Times dieses Modell auf. Die Begründung: es lassen sich durch werbefinanzierten und freien Online-Journalismus mehr Erlöse generieren (vgl. Kaye & Quinn 2010, S. 38). Diesem Weg sind viele Verlage gefolgt, die kurzfristig Paid Content Modelle eingesetzt hatten. Nachdem die konjunkturelle Schwächephase des Online-Werbemarkts vorüber war, kehrten viele zurück zum Gratis-Journalismus.

Hinzuzufügen ist, dass sich seit dem Jahr 2005 einiges geändert hat. So sind Paid Content Modelle auf den Online-Portalen verschiedener Zeitungen keine Seltenheit mehr. Und auch die Bereitschaft, für qualitativ hochwertige und exklusive Inhalte nicht nur bei den Print-Produkten, sondern auch auf digitalen Plattformen zu zahlen, nimmt zu. Eine repräsentative Umfrage des Hightech-Verbands Bitkom in 2014 hat ergeben, dass jeder vierte Internetnutzer für redaktionelle Inhalte Geld ausgibt (vgl. Bitkom 2014). Das Risiko heutzutage mit einem Paid Content Modell zu scheitern ist also sehr viel geringer, als noch vor zehn Jahren. Wichtig ist, dass sich nicht nur einzelne Anbieter, sondern der Gesamtmarkt in die gleiche Richtung bewegt, damit Verlage mit digitalen Inhalten Erlöse erzielen können.

3.3 Branchenfremde Zusatzgeschäfte

Sowohl Paid Content als auch die Erlösgenerierung durch Werbeeinnahmen kann nur als zusätzliche Gewinnquelle für Zeitungsverlage betrachtet werden. Langfristig müssen Zeitungsverlage Zusatzgeschäfte neben dem Kerngeschäft aufbauen, um Erlöse zu generieren. Der Trend geht immer mehr dahin, zielgruppenspezifische Produkte zu entwickeln, um die Marke zu stärken.

Mögliche Zusatzgeschäfte neben dem Kerngeschäft können beispielsweise zusätzliche Special-Interest-Seiten sein, die sich insbesondere auf die Zielgruppe der Jugendlichen oder aber auch auf die Senioren konzentrieren und damit auf den demografischen Wandel reagieren (vgl. Beck; Reineck; Schubert 2010, S. 326). Neugründungen kompletter Zeitungen, die sich mit einem bestimmten Themengebiete befassen oder aber Line Extensions[4] bestehender Zeitungen können auch zur Erlösmaximierung eines Verlages beitragen.

Die Diversifizierungsstrategien der Verlage schreiten immer mehr voran. So investieren einige Verlagshäuser zunehmend ins Radio- und TV-Geschäft, die einerseits Konkurrenten um die Zuwendung der Werbekunden und Rezipienten sind, andererseits aber unter einem Verlagsdach verzahnt werden können. Fernsehbeteiligungen haben beispielsweise Der Spiegel mit Spiegel TV oder Der Stern mit Stern TV. Im Radio ist besonders der Springer Verlag aktiv, der bis 2009 eine Beteiligung an 34 Radiostationen hatte (vgl. ebd., S. 135).

Eine weitere Möglichkeit, die Abhängigkeit von den Einnahmen des Printprodukts zu reduzieren, ist die engere Zusammenarbeit mit Online-Shopping-Portalen oder die Eröffnung eines eigenen Online-Shops. Hier übernehmen die Verlage die Bestellung, die Transaktion, die Lieferung und den Rechnungsvorgang für die Handelspartner (vgl. Jeuther 2006, S. 51). Auch eigene Produkte können über solch eine Plattform vertrieben werden. Bücher, Magazine, Wein, CDs, DVDs, Lexika und Kunst sind die von Verlagen bevorzugten Produkte zum Verkauf. Auf dem deutschen Pressemarkt ist insbesondere die Süddeutsche Zeitung mit diesem Modell erfolgreich, die im März 2004 die 50-bändige SZ-Bibliothek herausbringt und 11 Millionen Bände zu je 4,90€ absetzt (vgl. Beck; Reineck; Schubert 2010, S. 129).

Um die Produktpalette zu erweitern sind viele Verlage Veranstalter für Messen oder Konferenzen, wie beispielsweise das ZEIT Forum Wissenschaft (vgl. Zeit Verlagsgruppe 2016b) oder die „eat & style“ Messe von Gruner + Jahr (vgl. guj 2006).

Über die Strategie der branchenfremden Zusatzprodukte gibt es unterschiedliche Meinungen. So sagt Georg Mascolo, ehemaliger Chefredakteur des Spiegels, dass „manche Verlage, so scheint es, [...] heute lieber Reisebüros oder Partnerschaftsvermittlungen [betreiben], weil sie offenbar nicht ausreichend an den Erfolg unseres wunderbaren Handwerks glauben“ (zit. in: Beck; Reineck; Schubert 2010, S. 137). Andere sehen darin die einzige Möglichkeit für Verlage, zu überleben. Eine Prognose von Jay Rosen, Professor für Journalismus an der New York University, besagt, dass Verlagshäuser zukünftig „viele Dinge tun werden und nur gelegentlich Papier bedrucken“ (zit. in: Weichert; Kramp; Jakobs 2009, S. 175).

Grundsätzlich haben große Verlage hier einen Vorteil gegenüber kleineren Verlagen, da sie mehr finanziellen Spielraum für Investitionen haben und die Reichweite für ertragsreiche Kooperationen besitzen. Die Marktmacht und der finanzielle Puffer erlauben es, Krisenzeiten zu überstehen.

3.4 Die Marke als Verkaufsförderer im Zeitungsmarkt

Die Marke, „als ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“ (Meffert 1998, S. 785) schafft einen Zusatznutzen, der über die reine Funktionalität des Produktes oder der Dienstleistung hinausgeht. Der Kunde verbindet mit einer Marke eine Art von Sicherheit, da das Risiko enttäuscht zu werden, reduziert wird. Da der Markt sich immer mehr an der Nachfrage des Nutzers orientiert, werde – laut Dichtl – das Image der Marke immer relevanter (vgl. Dichtl 1992, S. 2ff.)

Um im gesättigten Zeitungsmarkt überleben zu können und bestenfalls sogar Profit zu machen, muss eine Differenzierung der eigenen Marke von anderen Marken stattfinden, sodass der Konsument ein unverwechselbares Bild von der Marke hat, das Alleinstellungsmerkmal der Marke hervorgehoben wird und ein Wettbewerbsvorteil geschaffen wird (vgl. Meffert 2000, S. 788).

Insbesondere auch die Erlösgenerierung von Nebengeschäften ist hierbei von Relevanz. Denn die Nebengeschäfte müssen allgemein gesehen zum Unternehmen passen, für den Kunden von Relevanz sein und vor allem von diesem wahrgenommen werden, sie müssen die eigene Marke von der Konkurrenz abgrenzen und langfristig Bestand haben (vgl. Esch 2001, S. 236).

Durch einen Diversifizierungsprozess einer Zeitungsmarke erfolgt eine Individualisierung dieser und damit ein Markenwissen, was zu Sympathie und Bekanntheit führt. Dies hat einen positiven Effekt auf das Markenimage, bestärkt die Präferenz für die Marke und endet idealerweise in Markentreue (vgl. Siegert 2001, S. 39). In Zeiten des Medienwandels müssen Verlage sich also verstärkt auf ihre Marke konzentrieren, um eine Leser-Blatt-Bindung herzustellen.

4 Erlösgenerierung bei Zeit Online

4.1 ZEIT ONLINE – Der Werdegang im Medienwandel von der Gründung bis heute

Bereits am 6. März 1996 ging der ZEIT-Verlag mit der Website www.zeit.de online, damals noch unter dem Namen „DIE ZEIT im Internet“. Drei Jahre später wurde die Tochterfirma ZEIT ONLINE GmbH gegründet (vgl. Tarragona; Birkhahn 2013, S. 131). Zu Beginn des Online-Produkts wurden überwiegend die Print-Inhalte der wöchentlichen Mutterzeitung DIE ZEIT aufbereitet. Mittels Suchmaschinenoptimierung wurden die Zahl der Visits und der Unique User erhöht, in dem möglichst viele Wörter redaktionell verwendet werden, nach denen in den Suchmaschinen häufig gesucht wird. Die Quersubventionierung des Online-Journalismus wurde als Grund für dieses Vorhaben, welches – meist negativen – Einfluss auf die journalistische Qualität der Beiträge hat, genannt. Denn nur durch die erhöhte Generierung von Werbeeinnahmen durch eine hohe Anzahl von Klicks, können andere, qualitativ hochwertigere, Artikel produziert werden, die weniger Reichweite bringen (vgl. Beck; Reineck; Schubert 2010, S. 140ff.).

Ab der Jahrtausendwende hingegen entwickeln immer mehr Verlage sogenannte Newsrooms, die die Arbeit der Print-Redaktion und der Online-Redaktion verzahnen. ZEIT ONLINE entscheidet sich bewusst gegen eine solche Integration der Online-Redaktion in die Print-Redaktion und eröffnet die Online-Redaktion abseits der Hamburger Hauptredaktion in Berlin. In den ersten Jahren gab es wechselnde Chefredakteure und Relaunches der Website, die den Erfolg des Produkts beeinflussten. Beispielsweise konnte der damalige Chefredakteur Wolfgang Blau nach einem Relaunch von ZEIT ONLINE im Frühjahr 2008 die Reichweite des Portals innerhalb eines Jahrs um 57 Prozent steigern (vgl. Zeit Verlagsgruppe 2010).

[...]


[1] Aus Gründen der verbesserten Lesbarkeit wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit die männliche Form als geschlechtsübergreifende Bezeichnung für Leserinnen und Leser, Konsumentinnen und Konsumenten, etc. verwendet.

[2] A model of media distribution were the bits of content have to be requested by the user, e.g. normal use of HTTP on the World-Wide Web. Opposite: "push media“ (Dictionary, Online im Internet: http://www.dictionary.com/browse/pull-media, Zugriff: 03.08.2016)).

[3] Laut BDZV nutzen 67 der Zeitungen mit Paid Content Modellen das Freemium-Modell, 45 das Metered Modell, 6 die harte Bezahlschranke und zwei die freiwillige Bezahlung (Stand 21. Januar 2016) (vgl. Statista 2016a).

[4] Definition nach Gabler Lexikon: Ausweitung des Absatzprogramms eines Unternehmens durch Produktdifferenzierung bzw. Vertiefung des Sortiments. (Online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/line-extension.html; Zugriff: 08.08.2016).

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Details

Titel
Erlösmodelle von Zeitungsverlagen in Zeiten des Medienwandels
Untertitel
Das Beispiel der Zeit Verlagsgesellschaft mit besonderer Konzentration auf ZEIT ONLINE
Hochschule
Humboldt-Universität zu Berlin  (Medienwissenschaft)
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
28
Katalognummer
V358373
ISBN (eBook)
9783668437227
ISBN (Buch)
9783668437234
Dateigröße
579 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Zeitungen Medienwandel Erlösmodelle ZEIT ONLINE
Arbeit zitieren
Laura Peters (Autor), 2016, Erlösmodelle von Zeitungsverlagen in Zeiten des Medienwandels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/358373

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