Funktionalstrategie im Rahmen der Digitalisierung der Allianz

Analyse und Diskussion mit strategischen Ansätzen und Instrumenten


Seminararbeit, 2015

34 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

2 Strategische Analyse der Allianz 2.1 Unternehmensstrategie und Branchenstrukturanalyse 2.2 Werte und Geschäftsmodell 2.3 Digitalisierungsstrategie 2.4 Ebenen der Strategie

3 Funktionalstrategie der Allianz 3.1 Definition und Bedeutung 3.2 Arten 3.3 Einsatz in der Digitalisierung 3.4 Organisatorische und technische Implementierung

4 Kritische Würdigung und Ausblick

5 Persönlicher Erkenntnisgewinn und Praxistransfer

Anhang Anhang 1: Funktionalstrategien in der Wertschöpfungskette Anhang 2: Strategieoptionen in der Funktionalstrategie Anhang 3: Organisationsformen Anhang 4: Reife der technischen Implementierung Anhang 5: Beispiel einer globalen Produktstrategie

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ebenen der Strategie

Abbildung 2: Target Operating Model der Allianz

Abbildung 3: Generische Wertschöpfungskette eines Unternehmens

Abbildung 4: Dimensionen der fünf strukturellen Konfigurationen

Abbildung 5: Entwicklungsstufen der Informationstechnologie

Abbildung 6: Aufbau und Vertrieb eines globalen Versicherungsproduktes

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

„Is the Internet the 21st century breakthrough that will change business forever? Or is it simply a new technology that is quickly being absorbed and causing only incremental advances in business processes? Paradoxically, the answer is probably both”.[1]

Diese Fragestellung vom Anfang der hiesigen Nullerjahre kann zum heutigen Zeitpunkt klarer beantwortet werden. Zum einen ist das Internet die Grundlage für die Digitalisierung von Unternehmen und deren Geschäftsprozessen. Zum anderen ermöglicht es die schnellere Anpassung von digitalen Prozessen basierend auf dem Feedback des Nutzers oder automatisierter Regeln. Jedoch liegt nicht, wie angenommen wird, ein Paradox vor. Grundsätzlich ermöglicht die inkrementelle Verbesserung von IT-basierten Prozessen zeitgleich die Beschleunigung der Veränderung eines Geschäftsmodells. Der häufig besprochenen disruptiven, strategischen Innovation liegt im Großteil aller Fälle die Digitalisierung einer Strategie und der darin abgeleiteten Prozesse zu Grunde.[2]

Der Strategiebegriff selbst lässt sich vom Wort strategos, die Kunst der Heeresführung, ableiten.[3] Die Strategie unterliegt hierbei unvorhersehbaren Einflüssen: „Da sich alle diese Dinge meistens nur nach Voraussetzungen bestimmen lassen, die nicht alle zutreffen, eine Menge anderer, mehr ins einzelne gehender Bestimmungen sich aber gar nicht vorher geben lassen, so folgt von selbst, dass die Strategie mit ins Feld ziehen muss, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhörlich erforderlich werden.“[4] In der Betrachtung der Potenzierung der Einflussfaktoren auf die Strategie durch das Internet lässt sich zudem die wachsende Abhängigkeit zwischen Strategie und deren Implementierung in betriebliche Strukturen, insbesondere der Informationstechnologie, feststellen. In den Anfängen der Definition des betriebswirtschaftlichen Strategiebegriffs in den 60er Jahren wurde mit Hilfe von empirischen Untersuchungen festgestellt, dass betriebliche Strukturen sich aus der Unternehmensstrategie ableiten.[5]

Im weiteren Verlauf der Forschung wurde ebenso die gegensätzliche Position eingenommen, dass die Unternehmensstrategie sich an den betrieblichen Funktionen ausrichtet.[6] Im aktuellen Stand der Wissenschaft ist reflektiert, dass die Unternehmensstrategie und die Funktionalstrategie, welche die betrieblichen Funktionen und deren Ziele definiert, einander bedingen: “We conclude, therefore, that structure follows strategy as the left foot follows the right in walking. In effect, strategy and structure both support the organization. None takes precedence; each always precedes the other, and follows it, except when they move together, as the organization jumps to a new position.”[7]

Im Zusammenhang von disruptiven, strategischen Innovationen ist im Zeitalter der Digitalisierung die Frage nach der Wechselwirkung zwischen Unternehmensstrategie und Funktionalstrategie zu stellen. Die Allianz ist ein über die Jahre organisch und anorganisch gewachsenes Unternehmen und in über 70 Ländern mit den übergeordneten Geschäftsfeldern Versicherungsgeschäft und Asset Management vertreten.[8] Vor allem durch fortwährende und kontinuierliche Zukäufe der Allianz ist die zentrale Frage der Arbeit zu vertiefen, wie die Unternehmensstrategie und das digitale Geschäftsmodell in lokalen Märkten durch eine übergreifende Funktionalstrategie global implementiert und fortentwickelt werden können. Die Herausforderung für die Allianz liegt darin, die Kundenbedürfnisse weltweit im gleichen Maß in allen mit der Allianz assoziierten Unternehmen in digitaler Form zu reflektieren.

Zur Erörterung des Themenkomplex werden in der vorliegenden Arbeit grundlagentheoretische Betrachtungen zu strategischen Modellen und der Funktionalstrategie untersucht. Um eine anwendungsorientierte, praxisnahe Analyse und Diskussion zu ermöglichen, wird die Funktionalstrategie am Beispiel des Unternehmens Allianz von der Unternehmensstrategie abgeleitet. Darüber hinaus erfolgt die selektive Anwendung und Reflektion von Strategiemodellen und -optionen auf die aktuelle Ausrichtung und Situation der Allianz. Aus den Erkenntnissen erfolgt abschließend die kritische Würdigung für die Zukunft und die persönliche Reflektion.

2 Strategische Analyse der Allianz

„Ich habe immer wieder gehört, dass die Digitalisierung für Unternehmen wie die Allianz ein Risiko darstelle, weil branchenfremde Unternehmen den Markt aufrollen könnten. Digitalisierung scheint also eine Situation mit einem hohen Downside-Potenzial zu sein. Es ist generell richtig, dass neue Technologien für etablierte große Unternehmen immer Risiko und Chance zugleich darstellen. Für die Allianz sehe ich hier allerdings ein gewaltiges Upside-Potenzial.“[9] Um dieses vom seinerzeit führenden Vorstandsvorsitzenden der Allianz erkannte „Upside-Potenzial“ zu verstehen, bedarf es einer vertiefenden Analyse der Unternehmenssituation und Ausrichtung der Allianz.

2.1 Unternehmensstrategie und Branchenstrukturanalyse

Die aktuelle Unternehmensstrategie der Allianz Gruppe umfasst fünf Säulen: Profitables und nachhaltiges Wachstum, ausgeglichenes Geschäftsportfolio mit Synergien, Solide Kapitelausstattung, weltweit erstklassiges Vermögensverwaltungsgeschäft und zukunftsweisender Risikorahmen.[10] Hierbei sticht das Vermögensverwaltungsgeschäft als nicht formuliertes Ziel einer Unternehmensstrategie, sondern Geschäftsfeldstrategie heraus. Dieses Geschäftsfeld liegt nicht im Kerngeschäft einer Versicherungsgesellschaft und wird zur vereinfachten Analyse nicht weiter betrachtet.

Im Versicherungsbereich bietet die Allianz die komplette Bandbreite an Versicherungen an. Dies schließt Schaden-, Unfall-, Lebens-, Kranken,- Kredit-, Industrie- und Rückversicherungen ein. Der Fokus liegt sowohl auf Privat- als auch Geschäftskunden. Darüber hinaus werden weltweit Assistance Services wie Abschleppdienst und Reparaturen angeboten, um eine konsistente Wertschöpfungskette zum Beispiel im Schadensfall zu bieten. Mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter[11] lässt sich das Ökosystems des Geschäftsmodells der Allianz verdeutlichen:

- Im brancheninternen Wettbewerb ist Allianz als global agierende Versicherung nach Betriebsergebnis im Vergleich zu Wettbewerbern AIG, Ping An, AXA, Zurich seit mehreren Jahren Weltmarktführer.[12] Im globalen Wettbewerb ist der größte Rivale Ping An. Dieser kann in der protektionistischen Wirtschaft Chinas expandieren. Auf Basis der 9-Monatszahlen und des Wachstums ist die Übernahme der Weltmarktführerschaft in 2015 durch Ping An wahrscheinlich[13] ;
- Die Verhandlungsstärke der Zulieferer ist bisher eingeschränkt, da die Allianz im klassischen Sinne für ihre Kerndienstleistung der Versicherung kaum Zulieferer hat.[14] Der Bereich der Rückversicherung wird vollständig durch ein eigenes Unternehmen der Allianz Gruppe übernommen.[15] Im Zuge der Digitalisierung werden jedoch zunehmend Kooperationen und neue Zulieferer notwendig sein[16] ;
- Die Verhandlungsstärke der Kunden ist im Privatkundenbereich durch die Digitalisierung bei vergleichbaren und einfachen Produkten wie Auto-Versicherungen gestiegen. Bei komplexen, angebotsorientierten Versicherungen, wie zum Beispiel Berufsunfähigkeit ist diese jedoch als gering einzustufen. Im Geschäftskundenbereich ist die Verhandlungsstärke zum Beispiel im Bereich der Industrieversicherungen aufgrund des Gesamtvolumens stärker ausgeprägt;
- Die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -services ist für Versicherungen sehr hoch. Sie nimmt mit zunehmender Komplexität und abnehmender Vergleichbarkeit der Dienstleistung ab. Jeder Marktteilnehmer im intensiven Wettbewerb der Versicherungen kann durch einen besseren Preis oder höhere Qualität, zum Beispiel in der Verwaltung oder Services die Allianz bedrohen;
- Die Bedrohung durch neue Anbieter ist für Großteile der Wertschöpfungskette für Versicherungen als gering einzustufen. Durch viele gesetzliche Vorschriften sowie eine starke Kapitalbasis und hohe Spezialisierung sind die Markteintrittsbarrieren als hoch einzustufen.[17] Im Bereich des Verkaufs der Wertschöpfungskette nimmt der Druck durch Digitalisierung und Aggregatoren für einfache, vergleichbare Produkte weiter zu.[18]

2.2 Werte und Geschäftsmodell

“Der Kunde ist unser Chef. Sein Erfolg ist unser Geschäft. Sind wir gut genug und erfüllen seine Erwartungen an unser Produkt, unseren Service und unsere Ansprache, ist er auch bereit, eine Prämie für Dienstleistungen zu bezahlen, die für ihn wirklich von Belang sind und die er so sonst nirgends bekommt.“[19] Die Allianz positioniert sich in diesem intensiven Wettbewerbsumfeld neben dieser Kundenzentrierung mit den Werten: Verantwortung, Fürsorge, Zusammenarbeit und Exzellenz für alle Geschäftsfelder gegenüber ihren Stakeholdern.[20] Im Sinne eines Geschäftsmodelles[21] können diese Werte als Rahmen des Kundenbedürfnisses der Absicherung gegen Risiken gesehen werden, welche die Allianz mit immateriellen Dienstleistungen bedient. Im Kontext der Immaterialität kann die Erbringung der Dienstleistungen telefonisch, persönlich, schriftlich oder elektronisch vom Kunden gewünscht sein. In Anbetracht der präferierten Online-Nutzung der jüngsten Zielgruppe Millennials[22] überrascht es nicht, dass 80% der potentiellen Kunden zukünftig digital mit einem Versicherungsunternehmen interagieren möchten.[23]

Die Höhe des Preises, welche der Kunde bereit ist für die Dienstleistung zu zahlen, hängt von mehreren Faktoren ab. Zum einem ist die individuelle Wahrnehmung eines Risikos und der Wunsch nach Absicherung entscheidend.[24] Mit Zunahme des persönlich wahrgenommenen Werts des Versicherungsobjektes oder -subjektes oder eines bestimmten, zu versichernden Ereignisses, wie zum Beispiel einer Reise, nimmt die Preisrelevanz ab.[25] Die Entscheidung für einen Anbieter wird, auch bei vergleichbaren Produkten und Services, nicht nur durch den Preis determiniert. Vielmehr wird die Entscheidung durch den Grad der Digitalisierung, der Geschwindigkeit und Effizienz von Prozessen sowie der Reputation des Anbieters und dem Aufwand zum Erwerb deutlich beeinflusst.[26] Um dieses Geschäftsmodell für Versicherungen mit dem Kunden im Zentrum zu bedienen, bedarf es einer spezifischen Digitalisierungsstrategie der Allianz.

2.3 Digitalisierungsstrategie

Die Digitalisierung ist eine der wesentlichen, strategischen Initiativen der Allianz. Sie konzentriert sich dabei hauptsächlich auf die Simplifizierung der Produkte und Dienstleistungen sowie deren Zugänglichkeit für den Kunden. Digitale Kommunikation, Datensicherheit und Benutzerfreundlichkeit auf Kunden- und Mitarbeiterseite komplementieren die Digitalisierungsstrategie der Allianz.[27] Für die Simplifizierung der Produkte und Dienstleistungen werden digitale und modulare Produkte angestrebt, um komplex gestaltete Produkte mit manueller Abwicklung ablösen. In Bezug auf die Zugänglichkeit sollen bestehende persönliche Kanäle der Vermittler und Call-Center flächendeckend durch Online-Kanäle erweitert werden, um die Kontaktfrequenz zu erhöhen. [28]

Die digitale Kommunikation soll durch die Verfügbarkeit von digitalen Services in den Bereichen Web und Mobile ausgebaut werden und durch Social Media Kanäle, zum Beispiel auch für Vertreter, flankiert werden.[29] Entscheidend für den Erfolg in der Digitalisierung wird die Ausrichtung des Angebotes an den Kunden, basierend auf bereitgestellten Daten, angesehen.[30] In Bezug auf Datensicherheit wurden eigene Standards entwickelt, welche für technologische Implementierungen Anwendung finden. Für die Anwenderfreundlichkeit wurde eine eigene globale Online-Plattform geschaffen, welche für jede lokale Webseite der Allianz gleichermaßen verwendet werden kann.[31]

Es kommen globale und flexible technologische Plattformen zum Einsatz, um einheitlich und schnell in den Allianz Gesellschaften skalieren zu können und die Digitalisierung operativ zu betreiben. Es ist das erklärte Ziel der Allianz einen weltweiten Austausch von digitalen Ressourcen zu erreichen. Zur Umsetzung und fortwährenden Implementierung der Strategie arbeiten Unternehmensstrategen auf Vorstandsebenen, Geschäftsfeldstrategen von den lokalen Märkten und Funktionalstrategen von Marketing, IT und Betrieb auf globaler Ebene zusammen. Hierbei treffen Ideen von der Unternehmensspitze und Bedürfnisse auf Markt- und Technologiesicht im Rahmen der Digitalisierung aufeinander, um die bestmögliche Entscheidung für den Kunden zu treffen.[32]

2.4 Ebenen der Strategie

Strategien in Unternehmen lassen sich auf drei unterschiedlichen Ebenen unterscheiden. Die oberste Ebene, die Unternehmensstrategie, definiert übergreifend das Geschäftsmodell und in welcher Form Wert durch unterschiedliche Geschäftseinheiten generiert wird. Dies schließt Produkt- und Serviceportfolio, geographische Abdeckung des Angebots und Ressourcensteuerung ein. Die darunterliegende Ebene der Geschäftsfeldstrategie definiert, in welcher Art und Weise die Geschäftsfelder im Wettbewerb aufgestellt werden. In dieser Definition wird beispielsweise die Preisgestaltung, Innovation und Differenzierung wie auch Qualität und Vertriebskanal subsumiert. Die unterste Ebene fokussiert sich auf die Funktionalstrategie, welche die Operationalisierung der Strategien der ersten beiden Ebenen beschreibt. Neben der funktionalen Aufstellung des Personals sind Prozesse und genaue Zieldefinitionen von Arbeitsbereichen Teil der Funktionalstrategie. Alle Ebenen leiten Ihre Strategien aus Zielen ab und definieren hieraus geeignete Maßnahmen.[33]

Abbildung 1: Ebenen der Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach: Hax / Majluf (1996), S.24 f.. ;Hahn (1999), S.42 f..

Im Kontext der Allianz wird die Unternehmensstrategie im Vorstandsbereich des Vorstandsvorsitzenden getroffen. Auf Geschäftsfeldebene wird diese für die einzelnen Versicherungsgeschäftsfelder nach Regionen, wie zum Beispiel Westeuropa, USA, deutschsprachigen Länder und Wachstumsmärkten umgesetzt. Zusätzlich wird die Strategie auch in globalen Geschäftsfeldern, wie Industrie- und Kreditversicherungen und der Vermögensverwaltung umgesetzt. Die Regionen und globalen Geschäftsfelder sind im Vorstand der Allianzgruppe reflektiert. Die Funktionalstrategie ist abweichend von der wissenschaftlichen Definition innerhalb der Allianz organisiert. Marketing, Personal, IT, Operations, Finanzen und Investitionen sind einerseits in den globalen Vorstandsbereichen der Allianz reflektiert. Andererseits werden diese zur Ausführung der Funktionalstrategien in den einzelnen Ländergesellschaften ebenso reflektiert.[34]

3 Funktionalstrategie der Allianz

Die Allianz hat sich nach 125 Jahren Unternehmensgeschichte[35] heute weltweit an fast 1.000 Unternehmen inklusive Tochtergesellschaften mehrheitlich beteiligt.[36] Die Ableitung zur Funktionalstrategie der Allianz soll daher insbesondere darstellen, wie der Digitalisierung in einer komplexen, multi-nationalen Organisation begegnet wird.

3.1 Definition und Bedeutung

Funktionalstrategien konzentrieren sich auf die strategische Definition der betrieblichen Funktionen bei gleichzeitiger Maximierung der Produktivität vorhandener Ressourcen.[37] Die Ableitung der Funktionalstrategie erfolgt aus der Geschäftsfeldstrategie.[38] Diese beiden Strategieebenen sollten ideal miteinander verzahnt sein.[39] Im Kontext der marktorientierten Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung für den breiten Markt[40] wird diese notwendige Abstimmung deutlich. Während eine Kostenführerschaft maßgeblich durch die entsprechende Funktionalstrategie erzielt wird, wird die Differenzierung, beispielsweise in der besonders hohen Qualität eines Produktes, maßgeblich durch die Geschäftsfeldstrategie bestimmt. Neben der Integrationsaufgabe zwischen den Strategieebenen hat die Funktionalstrategie weitere Aufgaben. Darunter fallen Konkretisierung, Selektion, Kooperation und Koordination. Im Hinblick auf die Konkretisierung werden Folgen der Planung von Geschäftsfeldern auf die Funktionsbereich analysiert und im Rahmen der Selektion den Funktionsbereichen zugeordnet. Die Kooperation konzentriert sich auf mögliche Skalierungs- und Verbundeffekte zwischen verschiedenen Funktionsbereichen oder gleichartigen Funktionsbereichen unter verschiedenen Geschäftsbereichen. Die Koordination stellt die Kooperation der zuvor selektierten Funktionsbereiche sicher.[41]

Die Funktionalstrategie bildet das Bindeglied zwischen Strategie und operativer Umsetzung und dient der strategischen Angleichung von Funktionsbereichen nach der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie. Zugleich hat die Funktionalstrategie direkten Einfluss auf die operative Umsetzung der Strategie.[42] Innerhalb der Umsetzung steht die Förderung von Kernkompetenzen und die Bildung von neuen Geschäftsgrundlagen im Vordergrund. Diese Ausrichtung ermöglicht im Umkehrschluss erst die Realisierung der beiden oberen Strategieebenen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie.[43]

Die Allianz ist dieser Herausforderung seit 2007 mit dem sogenannten Target Operating Model begegnet. Dieses Modell wurde vorerst dafür verwendet, um Funktionen wie Marketing, Produktdefinition, Vertrieb, Betrieb, IT zu konkretisieren und zu selektieren und anschließend in den Gesellschaften der Allianz zu vereinheitlichen. Im Zentrum steht das Market Management, welches die Kundenzentrierung der funktionalen Strategien sicherstellen soll. Nach der Harmonisierung der Funktionen verfolgt das Modell die Kooperation und Koordination über geographische und funktionale Grenzen hinaus.[44] Daher ist die Implementierung von Funktionalstrategien in der Allianz als weit fortgeschritten zu betrachten. Ebenso die Grundlagen für eine Wechselwirkung zwischen Unternehmens-, Geschäftsfeld-, und Funktionalstrategie sind als gegeben anzusehen.

Abbildung 2: Target Operating Model der Allianz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Baete (2009), S. 9.

3.2 Arten

Im Target Operating Model der Allianz ist bereits grob skizziert, welche Funktionalstrategien bestehen und notwendig sind, um die Unternehmensstrategie und das digitale Geschäftsmodell in Geschäftsfeldern in lokalen Märkten zu implementieren. Grundsätzlich lassen sich folgende Arten von Funktionalstrategien unterscheiden: Beschaffung, Finanzen, Forschung und Entwicklung, Personal, Produktion, Technologie und Vertrieb.[45] Funktionalstrategien können ihren Aufgaben in der Wertschöpfungskette klar zugeordnet werden.[46] Um den Großteil der Funktionalstrategien möglichst effizient weltweit umzusetzen, hat die Allianz im Jahr 2010 ein eigenes Tochterunternehmen gegründet. Die Allianz Managed Operations and Services SE (AMOS SE) hat hierbei die Aufgabe der Allianz Gruppe erhalten, selbige in eine digitale Gruppe zu transformieren.[47]

Hierfür wurden die Funktionalstrategien Beschaffung, Finanzen, Personal und Technologie, sowie Unternehmensinfrastruktur einschließlich Immobilien an die AMOS übertragen. Grundsätzlich sind alle unterstützenden Aktivitäten der generischen Wertschöpfungskette[48] somit an ein internes, global agierendes Shared-Service Unternehmen übergeben worden. Die Harmonisierung von Prozessen dieser Funktionsbereiche wird hierbei durch die Erstellung und Implementierung von digitaler globaler Software und Bündelung von Kernkompetenzen erreicht.[49]

Die Funktionalstrategie der Forschung und Entwicklung ist grundsätzlich als Querschnittsfunktion für die der AMOS verantwortlichen Funktionsbereiche enthalten. Übergreifend wird aus der Allianz Gruppe selbst, sowie aus den Geschäftsfeldern und einem eigenen Accelerator das Thema Forschung und Entwicklung betrieben.[50] Die Funktionalstrategie für den Vertrieb wird durch das Market Management auf Gruppenebene reflektiert. Die kritischste Funktionalstrategie der Produktion ist derzeit in der Allianz nicht verankert. Dies hat zur Folge, dass die Definition von Services und Produkten in jedem Geschäftsfeld und lokalem Markt unterschiedlich vorgenommen werden kann.[51] Grundsätzlich kann mit technologischem Einsatz eine gewisse Standardisierung der Produktion erreicht werden, jedoch löst dies nicht das Kernproblem der lokal verschiedenen Ausgestaltung der Produkte.

Einzig globale Geschäftsfelder wie Industrie-, Kredit-, internationale Kranken- und Lebensversicherung, sowie der Vertrieb von Auto-Versicherungen über Autohersteller an Endkunden können Funktionalstrategien in der Produktion aufweisen. Sie können somit schneller in verschiedenen Märkten digitalisiert werden, sich Marktgegebenheiten anpassen und zugleich Synergien erzielen.[52] Im Hinblick auf die Säule der Unternehmensstrategie: ausgeglichenes Geschäftsportfolio mit Synergien fehlt zur Umsetzung eine übergreifende Funktionalstrategie für die Produktion, welche beispielsweise global Auto-Versicherungen als Produkt und Prozess entlang der Wertschöpfung definiert.

3.3 Einsatz in der Digitalisierung

Die Entwicklung der Informationstechnologie, die Einführung des Internets und der Ausbau der Datennetze bahnten den Weg für die Digitalisierung. Die Digitalisierung beeinflusst nahezu alle Arten der Funktionalstrategie. Im besonderen Fokus steht die Technologiestrategie, welche über die gesamte Wertschöpfungskette durch Bereitstellung geeigneter Technologien erst die Digitalisierung als Teil einer Unternehmensstrategie ermöglicht. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Technologiestrategie können anhand allgemeiner Strategieoptionen der Unternehmens- und Geschäftsfelder geprüft werden.[53] Hierbei kann zwischen dem Ansatz der Marktorientierung, der Kernkompetenzorientierung und der Markt-Kompetenzorientierung unterschieden werden.[54] Die AMOS als verantwortliche Unternehmenseinheit für die Technologiestrategie verfolgt innerhalb der Digitalisierung den Ansatz der Markt-Kompetenzorientierung. Sie bündelt dabei die notwendigen Kernkompetenzen in den jeweiligen Funktionsbereichen. Um Kosteneffizienz zu erreichen, hat Sie weltweit Kompetenzzentren an verschiedenen Orten etabliert. Mit Standorten, beispielsweise in Indien, Rumänien und Thailand werden Kostenvorteile in der Umsetzung der Digitalisierung entlang der Funktionalstrategie erreicht.[55]

In der Marktorientierung verfolgt AMOS einerseits Größen- und Verbundvorteile, welche sich positiv auf die Kosten auswirken. Bei einer autonomen Digitalisierung der Tochtergesellschaften, würden beispielsweise proprietäre, lokale Lösungen zur Potenzierung von Kosten führen, welche sich durch eine einheitliche Digitalisierung nach Funktionsbereichen erheblich senken lassen. Andererseits entwickelt AMOS neue Innovationen, wie zum Beispiel Telematik oder transferiert erfolgreiche Geschäftsmodelle von lokaler Ebene auf globale Ebene.[56] Auf diese Weise wird die Differenzierung und auch die Fokussierung von Geschäftsfeldern vorangetrieben. Die Grundlage für die fortwährende Digitalisierung der Allianz durch die AMOS sind weltweit stabile, moderne und standardisierte IT-Infrastrukturen und IT-Applikationen. Derzeit nutzen schon viele Tochtergesellschaften die Infrastruktur und Applikationen, jedoch dauert die Transformation für die verbleibenden Geschäftseinheiten noch an.[57]

Abschließend lässt sich das Upside-Potenzial der Digitalisierung, welches der ehemalige Vorstandsvorsitzende gesehen hat, in dieser Form der Strategieumsetzung bestätigen. Um zukünftige, digitalisierte Geschäftsmodelle, wie zum Beispiel Telematik oder Smart Home, sicher abzubilden, sind technische Kooperationen notwendig. Die Allianz hat in diesen Bereichen bereits erste Partnerschaften geschlossen.[58]

3.4 Organisatorische und technische Implementierung

Entscheidend für die Geschwindigkeit des Transformationsprozesses der Allianz in eine digitale Gruppe ist die organisatorische und technische Implementierung der Funktionalstrategie. Die Art und Reife der Implementierung ist zugleich Gradmesser, inwiefern die Markt-Kompetenzorientierung der AMOS wirken kann. Je nach Art und Reife können bestehende und neue Kernbedürfnisse des Kunden in den Aufbau von Kernkompetenzen und innovativen Lösungen schneller organisatorisch und technisch im gesamten Unternehmen reflektiert werden.

In der organisatorischen Implementierung ist die AMOS als Adhokratie zu sehen. Funktional spezialisierte Experten aus verschiedenen Funktionsbereichen werden zeitlich befristet in verschiedenen Projekten zur digitalen Transformation eingesetzt. Mit der selektiven Dezentralisierung an verschiedenen Standorten erhöht sie die organisatorische Flexibilität. AMOS beruht auf gegenseitiger Anpassung zur Unternehmensstrategie, ist funktional gruppiert und horizontal über verschiedene Bereiche spezialisiert. Die AMOS verfügt mit der Adhokatrie über die modernste Organisationsform, welche großes Innovationspotential und höchste Flexibilität ermöglicht.[59]

Das Applikationsportfolio in Blick auf die Funktionalbereiche der Allianz ist vollständig abgebildet und reflektiert die Unternehmensstruktur und notwendigen Informationsflüsse. Durch das Vorliegen harmonisierter Informationen durch global gleichartige Applikationen ist eine effiziente und effektive Kontrolle als auch Planung auf Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie möglich. Durch Rückkopplung zu Anwendern kann das Portfolio fortwährend nutzerorientiert verbessert werden.[60] Daher kann die Reife der technischen Implementierung der digitalen Transformation durch die AMOS als hoch eingestuft werden. Die Art der organisatorischen und technischen Implementierung ermöglichen eine flexible und professionelle Reaktion auf neue Marktentwicklungen. Die Innovativität der AMOS hilft zusätzlich auf nicht vorhersehbare Entwicklungen der Zukunft in der Allianz vorbereitet zu sein.[61]

[...]


[1] Lumpkin et al. (2002), S. 325.

[2] Vgl. Charitou / Markides (2007), S. 56.

[3] Vgl. Tarlatt (2001), S. 10.

[4] Clausewitz (1973), S. 345.

[5] Vgl. Chandler (1962), S. 314.

[6] Vgl. Hall / Saias (1980), S. 162.

[7] Mintzberg (1990), S. 183.

[8] Vgl. Allianz (2015f)

[9] Diekmann (2015a), S. 9.

[10] Vgl. Allianz (2015a)

[11] Vgl. Porter (1980), S.4

[12] Vgl. Diekmann (2015b), S. 6.

[13] Vgl. Wemmer (2015) S. 37.; Vgl. Ping An (2015), S. 13.

[14] Vgl. Allianz (2015b)

[15] Vgl. Allianz (2015c)

[16] Vgl. Allianz (2015 d)

[17] Vgl. Standard & Poors (2013), S. 3.

[18] Vgl. Accenture (2010), S. 11.

[19] Diekmann (2004), S. 5.

[20] Vgl. Allianz (2015e)

[21] Vgl. Teece, David J. (2010), S. 175ff..

[22] Vgl. Sweeney (2006), S. 3ff..

[23] Vgl. Bain (2015), S. 2.

[24] Vgl. Laury / McInnes (2001), S. 1ff..

[25] Vgl. Kunreuther / Pauly (2006), S. 66ff..

[26] Vgl. Mathur / Tripathi (2014), S. 42.; Vgl. PWC (2014), S. 11.; Vgl. Deloitte (2014), S. 3.

[27] Vgl. Allianz (2015g)

[28] Vgl. Allianz (2012a)

[29] Vgl. Gross (2013a), S. 14ff..

[30] Vgl. Mascher (2015)

[31] Vgl. Allianz (2015g)

[32] Vgl. Gross (2013b), S. 8.; Vgl. Vivaldi Partners (2015); S. 17.; Vgl. Allianz (2015g)

[33] Vgl. Johnson et al. (2008), S. 7.

[34] Vgl. Allianz (2014a)

[35] Vgl. Eggenkämper et al. (2015), S. 1.

[36] Vgl. Allianz (2014b)

[37] Vgl. Wheeler / Hunger (2013), S. 238.

[38] Vgl. Kreikebaum et al. (1997), S. 72. ; Vgl Macharzina (2003), S. 248.

[39] Vgl. Zahn (1988), S. 527.

[40] Vgl. Porter (1980), S. 39.

[41] Vgl. Welge / Al-Laham (2001), S. 403 f.. ;Vgl. Hahn (1999), S. 40.; Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 486 ff..

[42] Vgl. Porter (2008), S. 117 f..; Vgl. Johnson et al. (2008), S. 436.

[43] Vgl. Bamberger / Wrona (2004), S. 140.

[44] Vgl. Baete (2009), S. 8ff..

[45] Vgl. Dillerup (2013), S. 143f..; Vgl. Johnson et al. (2008), S. 111.; Vgl. Preißner (2010), S. 13.; Vgl. Stöger (2007), S. 5f..;

[46] Vgl. Anhang 1

[47] Vgl. Allianz (2015i)

[48] Vgl. Porter (1998), S. 75.

[49] Vgl. Allianz (2014c), S. 13.

[50] Vgl. Allianz (2015d); Vgl. Allianz (2015j), Vgl. Allianz (2015l)

[51] Vgl. Gross (2013b), S. 10f..

[52] Vgl. Allianz (2015k)

[53] Vgl. Steinmann / Schreyogg (2000), S. 165 ff..

[54] Vgl. Anhang 2; Vgl. Prahalad / Hamel (1990), S. 81f..;

[55] Vgl. Allianz (2014c), S. 14.

[56] Vgl. Allianz (2014c), S. 13.

[57] Vgl. Allianz (2014d), S. E 25

[58] Vgl. Allianz (2015m); Vgl. Allianz (2014e); Vgl. Allianz (2015h)

[59] Vgl. Mintzberg (1979), S. 431ff..; Vgl. Mintzberg (1980), S. 330ff..; Vgl. Allianz (2014c), S. 13ff..

[60] Vgl. Nolan (1979), S. 117ff..; Vgl. Allianz (2014c), S. 5ff..; Vgl. Allianz (2015n), S. 6ff..

[61] Vgl. Pillkahn (2013), S. 34ff..

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Funktionalstrategie im Rahmen der Digitalisierung der Allianz
Untertitel
Analyse und Diskussion mit strategischen Ansätzen und Instrumenten
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule
Veranstaltung
Strategische Unternehmensführung
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
34
Katalognummer
V358396
ISBN (eBook)
9783668431720
ISBN (Buch)
9783668431737
Dateigröße
720 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Allianz, Funktionalstrategie, Organisation, Strategie, Unternehmensstrategie
Arbeit zitieren
Sabrina Wendler (Autor), 2015, Funktionalstrategie im Rahmen der Digitalisierung der Allianz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/358396

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