Strategisches und operatives Vertriebscontrolling. Mehr Erfolg durch zielgerichtete Steuerung

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz
1.2 Forschungsfragen und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Der Vertrieb im Wandel

3 Grundlagen des Vertriebscontrollings
3.1 Begriffserklärungen und Definitionen
3.2 Abgrenzung und Einordnung
3.3 Funktion des Vertriebscontrollings
3.4 Abgrenzung zwischen dem strategischen und operativen Vertriebscontrolling
3.5 Unterstützung mittels Vertriebsinformationssysteme

4 Strategisches Vertriebscontrolling
4.1 Umfeldanalysen zur Beschreibung der Marktsituation
4.1.1 Abschätzung und Bewertung der Marktentwicklung
4.1.2 Zielmarkt- und Konkurrenzanalyse
4.1.3 Portfoliomodelle
4.1.4 Wertorientierte Kundensegmentierung mittels Kundenwertansätzen
4.2 Unternehmensanalysen zur Beschreibung der Vertriebslage
4.2.1 SWOT-Analyse
4.2.2 Analyse der Vertriebsorganisation
4.2.3 Analyse der Vertriebsprozesse
4.2.4 Analyse der Vertriebswege
4.3 Definierung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
4.3.1 Kennzahlensysteme
4.3.2 Balanced Scorecard
4.3.3 Frühwarnsysteme

5 Operatives Vertriebscontrolling
5.1 Vertriebserfolgsrechnung
5.1.1 Grundlagen der Ausgestaltung
5.1.2 Erlösrechnung bzw. Ergebnisermittlung und -analyse
5.1.3 Überprüfung der Vertriebskostenstellen und -arten
5.2 Spezielle Erfolgsrechnungen
5.2.1 Produkterfolgsrechnung und Preiskalkulation
5.2.2 Kundenerfolgsrechnung
5.2.3 Vertriebsinstanzerfolgsrechnung
5.3 Steuerung und Kontrolle der vertrieblichen Aktivitäten
5.3.1 Steuerung des direkten Vertriebs
5.3.2 Steuerung des indirekten Vertriebs
5.3.3 Steuerung parallel ablaufender Vertriebskanäle
5.4 Anreiz- und Vergütungssysteme zur Mitarbeitersteuerung

6 Zusammenfassung
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

7 Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Befragungsergebnisse zur Durchführung eines Vertriebscontrolling

Abbildung 2 - Teilergebnisse der Studie Vertriebscontrolling

Abbildung 3 - Aufbau der Arbeit

Abbildung 4 - Elemente der Vertriebspolitik/Einordnung des Vertriebscontrollings

Abbildung 5 - Überblick des strategischen und operativen Vertriebscontrolling

Abbildung 6 - Die Analysebereiche von Sales Intelligence

Abbildung 7 - Grundsätzliche Wettbewerbsstrategien und ihre Ausprägungen

Abbildung 8 - Grundaufbau von Portfolio-Konzepten

Abbildung 9 - Möglicher Verlauf eines Produktlebenszyklus

Abbildung 10 - BCG-Portfolio und McKinsey-Portfolio

Abbildung 11 - ABC-Analyse bezüglich Kundenumsätze mittels Vollkostenrechnung

Abbildung 12 - Beispiel eines Kundenportfolios

Abbildung 13 - Kundenwertanalyse mittels der Scoring-Methode

Abbildung 14 - Steuerungsziel von CLV-Berechnungen im Lebenszyklus

Abbildung 15 - Vertriebscontrolling-Kennzahlensystem

Abbildung 16 - Closed-Loop-Ansatz und Darstellung einer Strategielandkarte

Abbildung 17 - Beispielhafte Kennzahlen einer Balanced Scorecard

Abbildung 18 - Ausschnitt aus einer Gesamtentwicklungstabelle und Grafik

Abbildung 19 - Der Aufbau eines Vertriebstrichters

Abbildung 20 - Maßnahmenportfolio zur Steuerung von Vertriebskanälen

Abbildung 21 - Ziele, Funktionen und Anforderungen von Anreizsystemen

Abbildung 22 - Strategisches und operatives Vertriebscontrolling

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Qualitative und Quantitative Zielgrößen

Tabelle 2 - Methoden zur Abschätzung und Bewertung von Marktentwicklungen

Tabelle 3 - Statische und dynamische Kundenwertansätze

Tabelle 4 - Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Tabelle 5 - Allgemeine Formeln zur Berechnung des RFMR-Scores bzw. GSC-Scores

Tabelle 6 - Berechnung des CVL mit Hilfe der Kapitalwertmethode

Tabelle 7 - Klassifizierungsansätze für den Kundenstatus

Tabelle 8 - Objekte und relevante Signale

Tabelle 9 - Unterjährige Ermittlung des Ist-Umsatzerlöses eines Vormonats

Tabelle 10 - Berechnungsformeln zur Umsatz- und Deckungsbeitragsanalyse

Tabelle 11 - Kennzahlen zur Messung der Stellgrößen

Tabelle 12 - Mögliche Vertriebskostenarten und deren Beispiele

Tabelle 13 - Mehrstufige Produktdeckungsbeitragsrechnung mit Zuschlagkalkulation

Tabelle 14 - Mögliche Berechnungsformeln der Produktrentabilität

Tabelle 15 - Berechnungsformeln der Break-Even-Analyse

Tabelle 16 - Soll/Ist Vergleich mit der Break-Even-Analyse

Tabelle 17 - Beispiel der Skontoberechnungskosten

Tabelle 18 - Beispiel einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Tabelle 19 - Struktur einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Tabelle 20 - Überblick zweier Kundenrentabilitätsrechnungen

Tabelle 21 - Berechnungsformel der Barwertmethode

Tabelle 22 - Überblick möglicher operativer Aufgaben

Tabelle 23 - Beispiel einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 24 - Relevante Aspekte für das Vertriebscontrolling bezüglich Verträge

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz

Schon früher ist dem Ökonom Drucker im Rahmen der Managementphilosophie bewusst ge- wesen, dass für Unternehmen nicht das Produkt oder die Dienstleistung, sondern der Verkauf bzw. Kunde an erster Stelle stehen muss. Sein Zitat „There is only one valid definition of busi- ness purpose: to create a customer“ verdeutlicht die Erschaffung eines Kunden für das Unter- nehmen, der im Umkehrschluss bereit ist, für das angebotene Produkt oder die Dienstleistung zu bezahlen. Diese wichtige Erkenntnis beschreibt die Verbindung zwischen dem Marketing, Vertrieb und der Strategie auf der unternehmerischen Ebene.¹ Entscheiden für wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist demnach der Kunde. Dies ist der Grund dafür, dass der Vertrieb als Schnittstelle zum Kunden immer mehr für eine erfolgreiche Entwicklung in den Mittelpunkt der Unternehmensgeschehnisse rückt.²

Die Entwicklung auf den Märkten zeigt, dass sich neue Kundencharaktere gebildet haben, technologische Möglichkeiten und internationale Geschäftsbeziehungen hinzugekommen sind, die die Anforderungen an den Vertrieb verschärfen und gleichzeitig zu neuen Entwicklungschancen führen. Darüber hinaus wird die derzeitige Komplexität der Marktgegebenheiten auch in Zukunft weiter zunehmen, sodass Unternehmen ihre Strukturen, Prozesse und Steuerungen verbessern müssen. An diesem Punkt setzt das Vertriebscontrolling als Informationslieferant zur Steigerung der Effektivität und Effizienz an, um eine ganzheitliche Vertriebssteuerung zur systematischen Ausrichtung der vertrieblichen Aktivitäten zu ermöglichen.³

Aus der wachsenden betriebswirtschaftlichen Orientierung beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem Thema Vertriebscontrolling. Darin wird die interne Herausforderung vieler Unternehmen in der Einführung eines professionellen Vertriebscontrollings gesehen. Viele Vertriebsverantwortliche erwarten positive Effekte, wenn sie über den Begriff Controlling sprechen. Sie verknüpfen Verbesserungen bei den Vertriebsergebnissen, wodurch sich steigende Umsätze realisieren lassen.⁴ Dazu steht im Widerspruch die reale Umsetzung eines vertriebsspezifischen Controllingsystems in den Unternehmen, dass die Studie „Noch viel Arbeit im Vertriebscontrolling“ der ec4u expert consulting ag verdeutlicht.⁵

Bei der Untersuchung zur Durchführung eines Vertriebscontrollings im eigenen Unternehmen ist folgende Frage gestellt worden:⁶ „Findet in ihrem Unternehmen ein systematisches Vertriebscontrolling statt?“ Die Ergebnisse sind graphisch in der Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 - Befragungsergebnisse zur Durchführung eines Vertriebscontrolling⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Befragung von 311 Vertriebsmanagern ergab ein weniger positives Ergebnis. Es erfolgt nur in 44 % ein teilweise systematisches und bei 27 % der Unternehmen ein beständiges Ver- triebscontrolling. Bei fast Dreiviertel der Unternehmen, die zumindest teilweise ein Ver- triebscontrolling durchführen, weist die Verantwortungsverteilung große Unterschiede auf. In ein Drittel der Fälle bleibt die Verantwortung des Vertriebscontrollings bei der Vertriebsorga- nisation, hingegen bei 21 % ist es dem zentralen Controlling innerhalb des Unternehmens zu zuordnen. Die übrigen Prozente verteilen sich auf den externen Vertriebscontroller oder ein Mix aus beiden Varianten.⁸ Der CRM-Spezialist ec4u weist darauf hin, dass die Rahmenbe- dingungen noch nicht den Erfordernissen für das Vertriebscontrolling entsprechen.⁹ Gründe im Unternehmen liegen zum einen bei der zu geringen Akzeptanz der Vertriebsmitarbeiter auf- grund des detaillierten Informationsaustausches ihrer täglichen Arbeitsergebnisse und des per- sönlichen Mehraufwands. Zum anderen geben mehr als die Hälfte der befragten Vertriebsma- nager an, dass die strategische Positionierung noch über vorhandene Defizite verfügt.¹⁰

Zusätzlich geht aus der Studie „Vertriebscontrolling - Status quo des Vertriebscontrollings“ hervor, dass lediglich knapp die Hälfte der befragten Teilnehmer, die ein eigenes Vertriebscon- trolling im Unternehmen besitzen, zwischen einem strategischen und operativen Vertriebscon- trolling differenzieren (s. Abbildung 2). Das Vertriebscontrolling wird vielmehr als ein Be- standteil in vielen Unternehmen gesehen.¹¹ In Bezug auf die kennzahlengestützte Vertriebs- steuerung werden darüber hinaus bei knapp 78 % der befragten Unternehmen Vertriebskenn- zahlen eingesetzt, welches deren Stellenwert im Unternehmen untermauert (s. Abbildung 2).¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Teilergebnisse der Studie Vertriebscontrolling¹³

Die Abschlussbemerkung der Studie verdeutlicht, dass knapp ein Drittel der Unternehmen neue Tools im Rahmen des Vertriebscontrollings planen, jedoch bei 36 % der Fälle beispielsweise den ökonomischen Wert einer Kundenbeziehung nicht kennen. Führend bei der Umsetzung des Vertriebscontrollings sind Kernbranchen des technischen Vertriebs, sodass insgesamt das Vertriebscontrolling noch nicht die Wertschätzung und Bedeutung erhält, die es für eine erfolgreiche Implementierung benötigt.¹⁴

Zu diesem Thema stellt Pufahl¹⁵ klar, dass eine Herausforderung in der strategischen Ausrich- tung liegt, um eine Basis für das operative Vertriebscontrolling zu schaffen. Um eine Antwort auf die angesprochene Problematik und Relevanz zu erhalten, sind im Folgenden die For- schungsfragen und Zielsetzung der Arbeit zum Thema des Vertriebscontrollings aufgeführt.

1.2 Forschungsfragen und Zielsetzung

Vor dem Hintergrund der oben angeführten Problemstellung wird in der vorliegenden Arbeit die folgende Forschungsfrage thematisiert:

Welches Ziel verfolgt die Implementierung und Durchführung eines Vertriebscontrollings bzw. welchen Beitrag das Vertriebscontrolling zur Steuerung der vertrieblichen Aktivitäten im Unternehmen liefert?

Aus dieser übergeordneten Forschungsfrage leiten sich weitere Teilfragen ab, die im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls beantwortet werden sollen:

Welche Entwicklungen beeinflussen den Wandel des Vertriebs und sind vom Stellenwert im Rahmen des Vertriebscontrollings zu nennen?

Was versteht man unter dem Begriff Controlling bzw. Vertriebscontrolling und welchen Stellenwert nimmt das Vertriebscontrolling im Rahmen der Vertriebssteuerung bzw. des Unternehmens ein?

Wie grenzt sich das Vertriebscontrolling in Bezug auf die Vertriebspolitik ab und in welche Bereich lässt es sich einordnen?

Über welche allgemeinen Funktionen verfügt das Vertriebscontrolling?

Lässt sich das Vertriebscontrolling in verschiedene Teilsysteme differenzieren und wenn ja, in welcher Beziehung stehen die Teilsysteme zueinander? Welche Informationssysteme unterstützen das Vertriebscontrolling bzw. den Vertrieb?

Basierend auf dem Grundlagenverständnis der oben aufgeführten Forschungsfragen zum Thema Vertriebscontrollings sind weitere Teilfragen im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu den jeweiligen Teilsystemen differenziert zu erörtern:

Welche Methoden und Instrumente werden aus mittel- bis langfristiger Sicht im strategischen Vertriebscontrolling eingesetzt?

Welche Methoden und Instrumente werden aus kurz- bis mittelfristiger Sicht im operativen Vertriebscontrolling eingesetzt?

Die zentrale Zielsetzung der Arbeit besteht darin, dass Ziel der Implementierung und Durchführung eines Vertriebscontrollings im Unternehmen zu untersuchen, sodass der Beitrag zur Steuerung der vertrieblichen Aktivitäten aufgezeigt werden kann und ferner die Beantwortung aller Teilfragen, insbesondere die Differenzierung und Vorstellung der Teilsysteme und deren Methoden und Instrumente. Im nachfolgenden Abschnitt 1.3 wird verdeutlicht, wie bei der Beantwortung der Forschungsfrage und der Teilfragen vorgegangen wird.

1.3 Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel werden die Problemstellung und deren Relevanz für die wissenschaftliche Arbeit erläutert. Basierend auf den Forschungsfragen und die Zielsetzung der vorliegenden Ar- beit folgt im zweiten Kapitel zunächst kurz eine Begriffserklärung über den Vertrieb, um ein grundlegendes Verständnis aufbauen zu können. Im Anschluss wird der Wandel im Vertrieb aufgezeigt. Hierzu werden verschiedene Entwicklungen der letzten Jahre bis heute aufgegrif- fen, die die vertrieblichen Aktivitäten und somit auch das vorzustellende Vertriebscontrolling beeinflussen. Betrachtet werden im Einzelnen die Globalisierung und Internationalisierung, die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, die Net-Economy, der Electronic Commerce, das Outsourcing, die Veränderungen bei den Kundenbedürfnissen und -erwartun- gen, im Kundenmanagement und Verbraucherbewusstsein sowie insbesondere die wachsende betriebswirtschaftliche Orientierung.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Vertriebscontrollings. Es erfolgen zuerst Begriffserklärungen und Definitionen zum zentralen Controlling und Vertriebscontrolling. Mit- tels anschließender Abgrenzung und Einordnung erhält der Leser einen Überblick über deren Position im Rahmen der Vertriebspolitik. Dabei versucht die Aufführung die Funktion des Ver- triebscontrollings zu verdeutlichen, dass zwischen einem strategischen und operativen Teilsys- tem differenziert werden muss. Neben der Differenzierung wird das Zusammenspiel beider Teilsysteme hervorgehoben. Abschließend sind zur Unterstützung des Vertriebscontrollings als Informationslieferanten einzelne Vertriebsinformationssysteme vorzustellen.

Auf der Basis der Teilsysteme thematisiert das vierte Kapitel separat das strategische Vertriebscontrolling. Hierzu werden verschiedene Methoden und Instrumente aufgeführt, die den Stellenwert der strategischen Komponente verdeutlichen soll. Zu Beginn liegt der Schwerpunkt bei den Umfeldanalysen zur Beschreibung der Marktsituation, zu denen mehrere Abschätzungs- und Bewertungsmodelle, die Zielmarkt- und Konkurrenzanalyse, Portfoliomodelle sowie verschiedene Kundenwertansätze zählen, die in den dazugehörigen Abschnitt im Einzelnen erörtert werden. Darauf aufbauend werden Unternehmensanalysen zur Beschreibung der Vertriebssituation behandelt. Über die eingangs vorgestellte SWOT-Analyse konzentrieren sich die Analysen in diesem Abschnitt auf die Vertriebsorganisation, Vertriebsprozesse und Vertriebswege. Das Kapitel endet mit der Definierung von Kennzahlen und -systemen, vor allem mit Blick auf die Balanced Scorecard und den Frühwarnsystemen.

Im fünften Kapitel liegt die Konzentration beim operativen Vertriebscontrolling. Es befasst sich zunächst mit den Grundlagen der allgemeinen Vertriebserfolgsrechnung und deren Ermittlung bzw. Analyse. Hinsichtlich der Erfolgsrechnung wird zudem auf die Überprüfung der Ver- triebskostenstellen und -kostenarten eingegangen. Basierend auf den Ergebnissen werden im nächsten Abschnitt spezielle Erfolgsrechnungen in Form der Produkt-, Kunden- und Vertriebs- instanzerfolgsrechnung vorgestellt. Das operative Vertriebscontrolling muss sich mit der Steu- erung und Kontrolle der vertrieblichen Aktivitäten auseinandersetzen, sodass die anschließen- den Betrachtungen zwischen dem direkten und indirekten Vertrieb differenzieren. In Kombi- nation beider Vertriebsformen wird ergänzend dazu die Steuerung parallel ablaufender Ver- triebskanäle erläutert, um einen Gesamtüberblick der vertrieblichen Steuerung und Kontrolle zu erhalten. Abschließend werden kurz die Anreiz- und Vergütungssysteme in Bezug auf die Mitarbeitersteuerung aufgegriffen und deren Wirkungen thematisiert.

Das sechste Kapitel fasst die zentralen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und lie- fert einen Ausblick der zukünftigen Entwicklung eines Vertriebscontrollings im Unternehmen.

2 Der Vertrieb im Wandel

Stellt man sich heutzutage die Frage im Unternehmen, wieso man seine angebotenen Produkte oder Dienstleistungen nicht verkauft, kann es an der Inkompetenz des Vertriebs liegen. Oft steht der Vertrieb im Mittelpunkt der alltäglichen Unternehmensgeschehnisse. Es wäre nicht ange- bracht, eine Diskussion über seine Wirkung und Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu führen. Viel wichtiger ist aus der Sicht der wissenschaftlichen Arbeit die Realisierung von rei- bungslosen Abläufen aller Vertriebsaktivitäten. Um ein Verständnis über die Rolle und Funk- tion des Vertriebs aufzubauen, ist zuerst der Begriff als solches kurz zu klären:

Nach der These von Simon ist der Vertrieb „[…] so alt wie die Menschheit. Verkäufer, Rei- sende, Vertreter gibt es, seit die ersten Menschen Waren erzeugten, die sie nicht selbst ver- brauchten, sondern mit anderen tauschten“.¹⁶ Hier sei noch einmal betont, dass in vielen wis- senschaftlichen Arbeiten keine allgemeingültige Begriffserklärung über dem Begriff Vertrieb vorliegt. Gemäß Winkelmann¹⁷ umfasst die Vertriebspolitik/der Vertrieb „[…] alle Strukturen und Abläufe (Prozesse), Tätigkeiten und Methoden, Instrumente und Systeme zur Gewinnung von Aufträgen (Umsatzgenerierung) und zur Warenbereitstellung (physische Distribution), und […] besteht somit aus den Bereichen Vertriebssystempolitik, Verkaufspolitik, Vertriebslogistik sowie der Vertriebskanalpolitik […].“ Nach seiner Ansicht verfügt der Vertrieb über strategi- sche und operative Zuständigkeiten, die im Zusammenspiel mit der Unternehmensstrategie bzw. den Zielen eine Steuerungsverantwortung zwischen Kunden und Unternehmen überneh- men.¹⁸ Nieschlag et al.¹⁹ definieren aus der funktionalen Sichtweise den Vertrieb als „Inbegriff der Maßnahmen, die ein Anbieter trifft, um seine Leistungen in den Verfügungsbereich der Nachfrager zu bringen.“ Im institutionellen Sinne ist eine organisatorische Einheit zu verstehen, die sich aus „internen Aufgabenträgern und u.U. auch Absatzhelfern zusammensetzt und die Aufgaben des Vertriebs im funktionellen Sinne erfüllt […]“.

Der Vertrieb als eigenständiger Unternehmensbereich steht mit Blick auf den abrupt rasanten Veränderungsverlauf vor neuen Herausforderungen. Im Vergleich zu den vorherigen Jahren müssen sich Vertriebe dem sogenannten ‚Turnaround‘ stellen.²⁰ Das Mitschwimmen auf den Wellen des Wandels durch regelmäßige Planungen, Verbesserungsprozesse oder statischen Prozesskontrollen sind für den Unternehmens- bzw. Vertriebserfolg nicht mehr ausreichend.

Getroffene Strategiefestlegungen verändern sich zeitlich gesehen in demselben Maße so schnell wie Produktlebenszyklen. Nicht die alleinige Konzentration auf die Perfektionierung von Ver- triebsprozessen ermöglicht eine vollständige Ausschöpfung neuer Verbesserungspotenziale, sondern vielmehr die Neuformulierung von strategischen und operativen Zielen.²¹ Als Folge des Wandels stehen einige wichtige Veränderungen, die starken Einfluss auf die Vertriebsarbeit ausüben, im Vordergrund der wissenschaftlichen Arbeit. Hierzu gehören folgende Punkte:

Die Globalisierung und Internationalisierung führen in vielen Branchen zu Veränderungen in der strategischen und operativen Ausrichtung für die Marktbearbeitung im Unternehmen bzw. Vertrieb. Neu ein- und austretende Wettbewerber beeinflussen stark die Rahmenbedin- gungen nationaler als auch internationaler Märkte und können zu einer Stagnation des Markt- volumens führen. Die Folge des Marktungleichgewichts ist ein Verdrängungswettbewerb zwi- schen den einzelnen Anbietern. Somit wird es für die Unternehmen immer schwieriger unter den wechselnden Bedingungen des ständigen Preisleistungsdrucks, gefolgt vom Rationalisie- rungsdruck mit seinen eigenen Produkteigenschaften beim Kunden zu bestehen. Der Globali- sierungseffekt spiegelt sich zudem in der kritischen Nachfrage und Macht beim Kunden wieder. Der Vertrieb ist besonders stark betroffen, wenn die eigenen Leistungen auch im Ausland an- geboten werden, um neue Chancen und Möglichkeiten auf internationalen Märkten zu realisie- ren. Insgesamt erfordert es eine deutliche Ausweitung vertrieblicher Aktivitäten bezüglich der länderspezifischen Anforderungen der Sprache bis hin zur konkreten Produktanforderung.²²

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien führen zur einer ‚technologischen Revolution‘ des Vertriebs, die bis heute noch nicht vollständig nach Simon ausgeschöpft sind.²³ In den letzten Jahren ist das Internet zum ,Web 2.0‘ durch die Digitalisierung besonders in den Mittelpunkt getreten. An dieser Stelle können das Suchmaschinen, Inbound und Outbound Mar- keting als eine eigene Wissenschaft, die Telekommunikationsmöglichkeiten und sozialen Netz- werke (Internet-Portale wie YouTube oder Facebook) mit dem Hintergrund der unbegrenzten Verfügbarkeit von Informationen zu jeder Zeit und an jedem Ort aufgeführt werden.²⁴ Vor al- lem die beiden Marketingformen In- und Outbound repräsentieren zwei verschiedene Herange- hensweisen bezüglich des Dialoges zwischen Unternehmen und Kunden. Geht die Kommuni- kation seitens des Unternehmens aus, spricht man vom Outbound Marketing. Zu den Einsatz- mittel können die Massenmedien in Form des Intranets, Fernsehen und Print gehören.²⁵

Internet, Extranet und E-Mails modellieren die sogenannte ‚Informationsdemokratie‘ für den Vertrieb, wodurch auch das herrschaftssichernde Wissensmanagement durchlässiger denn je geworden ist.²⁶ Hingegen behandelt das Inbound Marketing die Kommunikation vom Kunden zum Unternehmen. Es „[…] fördert und nutzt proaktiv bestimmte Kundenaktivitäten“.²⁷ Durch die Integration in den gemeinsamen Wertschöpfungsprozess werden Kunden als gleichwertige Partner angesehen und erarbeiten somit in Zusammenarbeit ihrer gewünschten Ergebnisse aus. Einsatzmittel können der persönliche Kontakt am Verkaufsort, die Kommunikation über Social Media, Anrufe, E-Mails, Briefe in Form von Anfragen, Bestellungen oder Beschwerden sein.²⁸

Es geht aus der Studie ‚VertriebsIntelligenz‘ von Schmäh zur Frage „Welche Bestandteile besitzen Einfluss auf den Kaufabschluss bzw. Kauferfolg zwischen Unternehmen und Kunden“ hervor, dass sich Kunden an Empfehlungen anderer Menschen durch die Vorabrecherche im Netz oder ihren personellen Vernetzungen orientieren. Als starkes Verkaufsargument verdeutlicht diese Feststellung die Abhängigkeit und Einbindung von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien in den Vertrieb. Zweifelslos lassen sich die Nullhypothesen über die latenten Variablen der Kundenorientierung, -nähe und -zufriedenheit auf den Kauferfolg verwerfen. Je intensiver die Interaktionen zwischen Vertrieb und Kunden, sprich die Kundenorientierung, -nähe und die -zufriedenheit sind, desto größer sind die Auswirkungen und Erfolgsaussichten, Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen.²⁹

Abschließend ist die Dezentralisierung des Internets im Rahmen der gegenwärtigen Digitalisierung zu nennen. Der Grundstein dafür wird durch den steigenden Ausbau des Internets und dem daraus resultierenden Zugang zu Web-Anbindungen gelegt. Als Folgeerscheinung drängen immer mehr mobile Endgeräte mit großer Beliebtheit auf den Markt. Hierzu zählen z.B. Smartphones oder Tablets, die Unternehmen und Vertriebler in die Lage versetzen, dem Kunden schneller relevante oder kostenlose Informationen zur Verfügung zu stellen.³⁰

Der Vertrieb im Wandel muss sich der Net-Economy (Netzwerkökonomie) stellen. Im Zent- rum stehen die wirtschaftlich genutzten elektronischen Datennetze (Electronic-Business), die sich in die drei weiteren untergeordneten elektronischen Plattformen Electronic-Procurement (Einkauf), Electronic-Shop (Verkauf) und Electronic-Marktetplace (Handel) aufgliedern las- sen.³¹

Im Zuge der ‚technologischen Revolution‘ erlaubt die digitale Netzwerkökonomie die Abwicklung von Informations-, Kommunikations-, und Transaktionsprozessen. Insbesondere rücken die Transaktionsprozesse (Austausch von Waren und Gütern) durch den elektronischen Handel, Einkauf und Verkauf, unter der Voraussetzung einer direkten oder indirekten Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager, in den Vordergrund.³²

Hierbei fällt auch die untergeordnete Begrifflichkeit des Electronic-Commerce (E-Com- merce) im Rahmen des E-Business. Eingeordnet im Bereich des E-Shops und E-Procurement handelt es sich grundsätzlich um den elektronischen Austausch von Waren und Dienstleistun- gen über elektronische Medien. Folgen sind Expansionen von Unternehmen bzw. Entstehungen neuer Vertriebskanäle, die dem Endverbraucher ein größeres Produktportfolio sowie Unterneh- men eine größere Reichweite und letztendlich einen höheren digitalen Absatz von Produkten und Dienstleistungen generieren.³³ Des Weiteren unterliegt der persönliche Kontakt zwischen dem Buying- und Selling-Center den Auswirkungen der elektronischen Beschaffung durch standard- und automatisierte Bestellsysteme (E-Procurement). Hierzu gehören auch Verände- rungen im Bereich der Beschaffungsstrategien (single, modular, out-, und global sourcing) mit dem Ziel, Einsparungspotenziale auf strategischer und operativer Ebene zu realisieren.³⁴

Das Thema Outsourcing im Vertrieb ist durch den steigenden wirtschaftlichen Druck auf die Unternehmen entstanden. Es beinhaltet die Ver- und Auslagerung von internen Vertriebsleis- tungen. Mögliche Lösungen sind das häufig kostengünstigere Ausland oder externe Dienstleis- tungsunternehmen, die auf Basis anderer Rahmenbedingungen über tarifvertragliche Vorteile oder vertriebliches Expertenwissen bzw. Fähigkeiten verfügen. Hierzu können vertriebliche Zeit- und Ressourcenprobleme durch Abgabe von Vertriebsleistungen geklärt werden. Zum an- derem ist eine weitere Folgeerscheinung die vollständige Aussortierung einzelner Mitarbeiter oder Abteilungen, wie z.B. über Selbständigkeiten als Handelsvertreter im Außendienst oder über telefonische Dienste mit Hilfe von Call-Centern. Zu den einzelne Angeboten externer Dienstleistungsunternehmen können beispielsweise die Identifizierung und Qualifizierung po- tenzieller Kunden, Neukundenakquisition, das Beschwerde-, After-Sales- oder Key-Account- Management gehören. Es sollte nicht unerwähnt bleiben, dass dieser Trend durch fehlerhafte Entscheidungen bei der Auswahl von Vertriebsexperten sowie mangelhafte Zieldefinitionen zwischen den Unternehmen für den zukünftigen Vertriebserfolg Risiken impliziert.³⁵

Weitere Veränderungen bei den Kundenbedürfnissen und -erwartungen, im Kundenmanagement und Verbraucherbewusstsein prägen das Zeitalter der ‚Social Economy‘.³⁶ Dabei nimmt der Kunde immer mehr eine aktive und fordernde Rolle im Unternehmen ein. Aus diesem Grund zeigt sich in vielen Branchen die Entwicklung, dass ein erfolgreiches Kundenmanagement immer signifikanter für den Vertriebserfolg wird.³⁷

Steigende Kundenansprüche, wechselnde Kundenbedürfnisse und eine höhere Wechselbereit- schaft stellen den Vertrieb vor neuen Herausforderungen. Als eine Selbstverständlichkeit setzen Kunden eine hohe Produktqualität voraus und nicht zuletzt aufgrund der wachsenden Produkt- ähnlichkeit und der resultierenden Austauschbarkeit. In diesem Wandel versucht der Vertrieb den Kundenansprüchen mit Hilfe einer stärkeren Kundenorientierung und Kundennähe gerecht zu werden. Durch die Einbindung in die Unternehmensprozesse erhält der Kunde mehr Mitbe- stimmungsrechte am Innovations- und Produktgestaltungsprozess. Hierbei ist das Ziel eine be- stimmte Aufmerksamkeit und Wertschätzung beim Kunden sowie eine Kostenreduzierung am Produkt zu erreichen.³⁸ Der Spruch „Der Kunde ist König“ verdeutlicht die Ausrichtung am Kunden bzw. an ihrer Nachfrage und darüber hinaus auf einer gewissen Art und Weise die Entwicklung vom Verkäufer- hin zum Käufermarkt. Im Kontext dazu spricht Buhr³⁹ vom so- genannten ‚Kunden 3.0‘ in der heutigen Geschäftswelt, der nicht mehr reagiert, sondern agie- rend, fordernd in seinem Handeln ist und nicht mehr länger wartet. Das neu veränderte wertori- entierte Kundendenken steht im Mittelpunkt der Vertriebsarbeit. Schließlich müssen Werte (Customer Value) für den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung gegenüber den Kunden vermittelt werden. Eine hohe Kundenzufriedenheit ist zu erzielen, wenn sich Unternehmen an der Erzielung der Bedürfnisse und Erwartungen am Kunden orientieren, die nebenbei zur Fes- tigung der Kundenbeziehungen dienen. Zu diesem Punkt sei die Einführung der individuellen Kundenbetreuung durch das Customer Relationship Management hervorzuheben.⁴⁰

Abschließend ist die wachsende betriebswirtschaftliche Orientierung zu nennen. In vielen Unternehmen hat sich das Controlling zu einer zentralen Schlüsselfunktion entwickelt. Primär geht es um die zielgerichtete Steuerung von Handlungsentscheidungen in Abhängigkeit ihrer Erfolgswirkung. Dieser Trend wirkt sich ebenso auf den Vertrieb (Vertriebscontrolling) aus. Es ergeben sich Situationen, in denen Mitarbeiter mit Hilfe des Controllings zukünftige Vertragsabschlüsse betriebswirtschaftlich argumentieren müssen.

Neben der eigentlichen Fähigkeit den Kundennutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung zu präsentieren, ist in gleichem Maße die wirtschaftliche Überzeugungskomponente zu berück- sichtigen. Zudem analysieren Vertriebe für ihre Handlungsentscheidungen immer mehr Kun- denbeziehungen, um zwischen profitablen und weniger rentablen Kunden zu differenzieren. Die alleinige Konzentration auf die Umsatzkraft eines Kunden wurden durch zusätzliche ‚Key Performance Indicators‘ ergänzt. Daraus ergeben sich neue Möglichkeiten in der Kundenbeur- teilung und Vertriebssteuerung.⁴¹

An dieser Stelle muss betont werden, dass alle erwähnten Veränderungen der letzten Jahre bis heute ineinandergreifen und abgeleitet den Vertrieb vor neuen Herausforderungen stellen. In Bezug auf das Buch „Vertrieb geht heute anders“ von Andreas Buhr stehen einige Ansprüche als Schwerpunkte für die zukünftigen Vertriebsaktivitäten im Vordergrund der Ausführung.

Laut Buhr⁴² wird sich die Welt des Verkaufs und Vertriebs so nachhaltig verändern wie noch nie. Es findet für Vertriebsmitarbeiter kein ‚eight to five-Denken‘ mehr in der Arbeitseinstellung statt, denn der Vertrieb ist künftig immer und überall. Nach seiner Auffassung muss sich der Vertrieb den vier sogenannten Megatrends stellen und diese als Herausforderungen für die zukünftige Vertriebsarbeit sehen.⁴³ Hierzu gehören „[…] das überall verfügbare mobile Internet, […] das durch die ‚Social-Media-Plattformen‘ geänderte Sozial- und Kommunikationsverhalten auf Kundenseite, […] das automatisierte Zusammenführen der freiwillig abgegebenen Konsumentendaten […], […] [und] der Kunden 3.0 selbst […].“⁴⁴

Insbesondere liegt ein Ziel aufgrund der steigenden Rolle von ‚Social Media‘ in der Etablierung des Vertriebs im Web 2.0 und der Errichtung neuer Vertriebskanäle für bisherige und neue Produkte. Darüber hinaus stellt Buhr⁴⁵ die Aussage „Nicht die Großen fressen die Kleinen, [sondern] die Schnellen fressen die Langsamen“ zur Diskussion. Vom Unternehmen bzw. Ver- trieb wird erwartet, schneller mit neuen innovativen Produkten auf individuelle Kundenbedürf- nisse zu reagieren sowie kommende Trends durch den dynamischen Wandel zu erkennen und mitzugestalten. Somit bleibt die Kundenorientierung und Kundennähe für den Erfolg im Ver- trieb auch in Zukunft eine permanente Herausforderung. Um auf den Wandel der Märkte nach- drücklich eingehen zu können, sind neue Vertriebsstrategien für die vertrieblichen Aktivitäten zu entwickeln.⁴⁶

3 Grundlagen des Vertriebscontrollings

Das Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen des Vertriebscontrollings. Es soll dem Leser ein Verständnis über die Differenzierung zwischen dem strategischen und operativen Vertriebscontrolling vermitteln, um sich im Anschluss einzeln den Instrumentarien beider Teilsysteme zu widmen. Als Folge werden zunächst in Abschnitt 3.1 Begriffserklärungen und Definitionen über das Controlling bzw. Vertriebscontrolling vorgestellt. Für einen besseren Überblick erfolgt in Abschnitt 3.2 eine Abgrenzung und Einordnung im Rahmen der Vertriebspolitik. Über die wesentliche Funktion des Vertriebscontrollings in Abschnitt 3.3 wird dem Leser im Nachfolgenden die unterschiedliche Betrachtungsweise zwischen der strategischen und operativen Ausprägungsform nähergebracht. Das Kapitel schließt mit den Vertriebsinformationssystemen zur Unterstützung des Vertriebscontrollings ab.

3.1 Begriffserklärungen und Definitionen

Die Entwicklung der letzten Jahre verdeutlicht, dass die Zielrichtung des Controllings vom so- genannten ‚Kostenrechner und Registrator‘ zum ‚Navigator und Innovator‘ läuft.⁴⁷ Nach der Auffassung von Müller-Christ liegt der wichtigste Schwerpunkt für eine zielstrebende Kom- munikation auf der Unternehmensebene bei Erfassung des richtigen Controlling-Verständnis- ses. Die Begründung dafür ist, dass in vielen Unternehmen das Problem der Uneinigkeit exis- tiert. Zweifelslos verfügt das Controlling über eine lange Vorgeschichte und gewinnt in der heutigen Geschäftswelt für den Unternehmenserfolg immer mehr an Bedeutung.⁴⁸ Dennoch liegt bis heute keine allgemeingültige betriebswirtschaftliche Definition vor. Zunächst sind zwei allgemeine Definitionen über den Begriff des allgemeinen Controllings aufgeführt, um anschließend das Begriffsverständnis über das Vertriebscontrolling zu erlangen.

Fischer et al.⁴⁹ verstehen unter dem Begriff des Controllings: „[Die] zielorientierte Steuerung von Unternehmen und Geschäftsbereichen durch Information, Planung, Kontrolle und Koordination [und besitzt die Aufgabe,] die Erfolgswirkung von individuellen Entscheidungen und Handlungen im Unternehmen zielorientiert zu analysieren und durch Koordination aufeinander abzustimmen“. In Übereinstimmung zu Preißler⁵⁰ ist das Controlling „[…] ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, dass den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationer- und -verarbeitung unterstützt“.

Der Schwerpunkt der Definitionen liegt in der Erreichung betriebswirtschaftlicher Ziele, die in der Unternehmensstrategie festgelegt werden. Als Teil der Unternehmensführung ist somit eine Steigerung der Effektivität und Effizienz durch Koordinations- und Unterstützungsfunktionen realisierbar. Es sollte auch nicht unerwähnt bleiben, dass sich das Controlling nicht nur allein auf das Überprüfen von zuvor festgelegten Unternehmenszielen beschränkt. Demnach ist eine weitere Aufgabe die rechtzeitige Entdeckung der Chancen und Risiken sowie der Planung und Einführung gezielter Steuerungsmaßnahmen. Aus diesem Grund wird zwischen einem strate- gischen und operativen Controlling differenziert. In Bezug auf die vielseitige Einsetzbarkeit verfügen zahlreiche Unternehmensbereiche über ein systematisiertes Controlling.⁵¹

Als Konsequenz der erwähnten Begriffserklärung des Controllings lässt sich desgleichen das Vertriebscontrolling nennen. Nach Auffassung von Deglow⁵² ist der Vertrieb, als Schnittstelle zwischen den Unternehmen und Märkten bzw. Kunden, von Veränderungen externer Faktoren geprägt. Winkelmann⁵³ geht über die Begrifflichkeit der Schnittstellenfunktion hinaus. Seiner Meinung nach wird der Vertrieb „zum Regulativ für die Kundenmacht“.⁵⁴ Diese resultierende Abhängigkeit setzt eine besondere funktionsbereichsbezogene Form des Controllings voraus. In den Vordergrund rückt die Einführung des Vertriebscontrollings. Im Vergleich zum Begriff des Controllings kursieren auch hierzu unterschiedliche Begriffsbestimmungen in der Literatur.

Gemäß Kühnapfel⁵⁵ ist „die Funktion des Vertriebscontrollings an der Schnittstelle zwischen Verkauf, Vertriebsführung und Controlling [,] die Planung, Steuerung, Koordination und Kon- trolle aller vertrieblichen Prozesse und Institutionen“. Hentschel⁵⁶ definiert „Vertriebscontrol- ling als Subsystem der Führung [und] hat die Funktion Planung, Kontrolle und Informations- versorgung systembildend und systemkoppelnd zu koordinieren sowie die Adaption und Koor- dination des Gesamtsystems Unternehmung wie Controlling zu unterstützen.“ Somit liegt ein Ziel des Vertriebscontrollings in der Entlastung der Vertriebs- und Unternehmensführung mit steuerungsrelevanten Führungsinformationen zur Entscheidungsfindung.⁵⁷

Im Zusammenspiel bezeichnen Winkelmann und Homburg et al.⁵⁸ das Controlling als Grat- wanderung zwischen einer Kosten- und Kundenorientierung. Mit Intensivierung der Produkti- vität und Kundenorientierung sind vertriebsspezifische Einzel- und Gesamtziele zu erreichen.

Der Definition gegenüber findet die tatsächliche Umsetzung der Aufgaben des Vertriebscon- trollings noch in vielen Unternehmen im zentralen Controlling statt. Eine Auswertung von über 2400 Stellenanzeigen ergab, dass nur 2 % der gesuchten Vertriebscontroller kategorisch dem Vertrieb zugewiesen werden.⁵⁹ Die meisten Unternehmen suchen an der Stelle die klassischen Controller, die sich mit verschiedenen unternehmensspezifischen Aufgaben befassen.⁶⁰ Aus diesem Grund ist eine Abgrenzung und Einordnung signifikant, um das Vertriebscontrolling als einen selbstständigen organisatorischen Bestandteil im Rahmen des Vertriebs zu sehen.

3.2 Abgrenzung und Einordnung

Auf der Grundlage der vorherigen Ausführung ist eine weitere Begrifflichkeit zu klären. Dazu gehört die Vertriebssteuerung als treibende Kraft der Vertriebspolitik. Pangratz⁶¹ bezeichnet die Vertriebssteuerung „[als eine] zielgerichtete und problemorientierte Umsetzung der Ver- triebspolitik in die konkrete Gestaltung und Einsatz der vertrieblichen Mittel, Maßnahmen und Funktionsträger“. Winkelmann⁶² fügt zum weiteren Verständnis hinzu, dass die Aufgabe in der „operative[n] Umsetzung der Markt- und Kundenstrategie im Verkaufsalltag liegt [. Zudem soll erreicht werden,] dass die richtigen Verkäufer und Kundenberater mit den richtigen Methoden und Instrumenten die richtigen Kunden suchen, betreuen und binden“. Mit Hilfe einer koordi- nierten Funktionsweise lassen sich somit effiziente Entscheidungen und Handlungen im Rah- men der Vertriebspolitik treffen. Demnach orientiert sich die Gestaltung der Maßnahmen ebenso an den vorher festgelegten Unternehmens- und Vertriebszielen.⁶³

Nach Einordnung von Winkelmann⁶⁴ zählt zu einer erfolgreichen operativen Umsetzung der Vertriebspolitik das Element der Vertriebssteuerung. Bei der Betrachtung einer ertragsorien- tierten Vertriebsteuerung werden die aufeinander abgestimmten Elemente, ihre Wechselbezie- hungen und das große Aufgabenfeld sichtbar. Nimmt man Bezug auf die Definition zum Ver- triebscontrolling in Abschnitt 3.1, ist der Steuerungsbegriff klar erkennbar. Dabei nimmt das Vertriebscontrolling einen zentralen Teilbereich zur Unterstützung der Vertriebssteuerung ein.⁶⁵ Um einen Bezugsrahmen zur Einordung des Vertriebscontrollings zu erhalten, gibt in diesem Zusammenhang die Abbildung 4 einen Überblick der wichtigsten Elemente der Ver- triebspolitik.

Nach Winkelmann zählen zum Vertriebscontrolling u.a. die Bereiche:⁶⁶ Vertriebsplanung, Vertriebskontrolle sowie das Sales Intelligence.

Abbildung 4 - Elemente der Vertriebspolitik/Einordnung des Vertriebscontrollings⁶⁷ Die Grundlage für eine effektive Vertriebspolitik wird durch das Vertriebssystem ermöglicht. Es beinhaltet sowohl Struktur- als auch Ablaufelemente. Neben der Verkaufsform und Ver- triebsorganisation zählt die richtungsweisende Vertriebssteuerung.⁶⁸ Eine Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Vertriebssteuerung ist die Verfügbarkeit eines Vertriebsinformationssys- tems, kurz VIS. VIS stellen eine Verbindung zwischen der Steuerung und dem Controlling her. Das Hauptziel liegt in der Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen.⁶⁹ Winkel- mann⁷⁰ bezieht sich im gleichen Kontext auf die Funktionalitäten des Sales Intelligence zur Informationserfassung, -analyse und -versorgung. Im Allgemeinen dient als Basis für die Ver- triebssteuerung das untergeordnete Gerüst eines funktionsfähigen Vertriebscontrollings. Es wird zwischen zwei Teilsystemen mit einer strategischen und operativen Ausrichtung differen- ziert.⁷¹ Ausgehend der Einordung und Abgrenzung bezüglich der Vertriebspolitik wird im fol- genden Abschnitt die grundlegende Funktion des Vertriebscontrollings thematisiert.

3.3 Funktion des Vertriebscontrollings

Auf der Grundlage der allgemeinen Controllingaufgaben lassen sich durch einen vertriebsspezifischen Bezug die wesentlichen Funktionen des Vertriebscontrollings ableiten.⁷² Das Vertriebscontrolling dient der Information, Planung, Koordination, Steuerung und Kontrolle aller Vertriebsaktivitäten im Unternehmen. Somit verfügt es über eine umfangreiche Informationsversorgungs- und Unterstützungsfunktion, um mit Hilfe von festgelegten Maßnahmen und Instrumenten die Ziele der Unternehmens- und Vertriebsführung zu erreichen.⁷³

Insbesondere sieht Pufahl⁷⁴ eine Aufgabe des Vertriebscontrollings in der Generierung von steuerungsrelevanten Informationen zur Unterstützung des Vertriebsmanagements. Im Einzelnen lauten die drei Schritte:⁷⁵

- Entwicklung von Informationsstrategien
- Sammlung von entscheidungsrelevanten Informationen
- Analyse, Aufbereitung und Bereitstellung von gesammelten Informationen

Für die Ermittlung des erforderlichen Informationsbedarfs im Vertrieb stehen zwei Vorgehens- weisen zur Verfügung. Zum einen können Vertriebsmitarbeiter bei der induktiven Vorgehens- weise frei entscheiden, über welche Informationen sie zur Bearbeitung ihrer vertrieblichen Auf- gaben verfügen möchten. Zum anderem besteht die Möglichkeit des deduktiven Handelns. Hierbei ergeben sich aus den einzelnen Vertriebsprozessschritten die gewünschten Informati- onsbedürfnisse. Dennoch ist es von Vorteil, beide Vorgehensweisen zur Kompensation der je- weiligen Nachteile auszuführen.⁷⁶

Insgesamt ist aufgrund der Informations- und Unterstützungsfunktion die Qualität der Informationen für den weiteren Verlauf der Vertriebsabläufe ausschlaggebend. Vor der Gefahr ‚Datenfriedhöfe‘ zu generieren, empfiehlt sich den fassbaren Informationsbedarf abzugrenzen. Beispiele möglicher Abgrenzungen sind die Zeit, Art oder Quelle. Hierzu schaffen die Vertriebsinformationssysteme Abhilfe, die die Erfassungsmöglichkeiten bei den Vertriebsmitarbeitern beschränken. Datensätze können nur von den Mitarbeitern angelegt werden, wenn bestimmte Pflichtfelder ausgefüllt sind. Das Ziel liegt somit in der Steigerung der Wertigkeit vorliegender Daten, bei dem das Motto ‚Qualität vor Quantität’ zählt.⁷⁷

Weiterführend nach der Auffassung von Ehrmann⁷⁸ sind die „sich dabei ergebenden Aufgaben der Information, Analyse, Planung und Kontrolle […] Gegenstand des Vertriebscontrollings“. Es besteht die Chance einer effizienten Vertriebssteuerung mit Hilfe entscheidungsrelevanter Informationen. Zudem wird eine Transparenz der Ergebnisse nach Produkten, Kunden, Verant- wortungsbereichen, Vertriebswegen und -kanälen für das Vertriebsmanagement geschaffen.⁷⁹ Die Begründung dafür ist, dass Ehrmann⁸⁰ es als „[…] entscheidungsvorbereitendes und ent- scheidungsbegleitendes Instrument[…] [bezeichnet]“. Seiner Meinung nach nimmt das Ver- triebscontrolling die Rolle des Informationsmanagements im Vertrieb ein. Als Resultat sind Zuwächse bei den Planungssicherheiten und Entlastungen der Vertriebssteuerung zu verzeich- nen. Da das Vertriebscontrolling eine Vielzahl von Aufgaben übernimmt, beinhaltet die fol- gende Liste einige der wesentlichsten Aufgaben. Hierzu können gehören:⁸¹

Koordination von Vertriebsplanung und -kontrolle durch Steuerung und Unterstützung der Vertriebsplanung, Planabstimmung und Ergebniskontrolle

Frühzeitigen Aufdeckung von Planungslücken durch Hochrechnung der Ist-Ergebnisse und Erstellung von Forecast-Rechnungen für zukünftige Geschäftsentwicklungen Erstellung von Soll-/Ist-Vergleichen für Leistungen und Kosten der Planungseinheiten, z.B. auf die Organisations-, Produktgruppen-, Artikel- und Kundenebene Umfeldanalysen über Märkte, Kunden und Wettbewerber Optimierung der Vertriebsausrichtung, z.B. über Benchmark-Analysen Unternehmensanalysen, Stärken und Schwächen analysieren im Vertrieb und gegebenenfalls Erarbeiten von Lösungsvorschlägen zur Beseitigung Verkaufsoptimierung mit Hilfe von Kundenwertanalysen oder Preiskalkulationen Erfolgsbezogene Planung, Erstellung von flexiblen Anreiz- und Entlohungssystemen Aufbau von Kennzahlensystemen als Frühwarnsystem und Budgetierungssystemen Aufbau und Weiterentwicklung eines Berichtswesens mittels Planzahlen, Ergebnissen, Ergebnisabweichungen und Maßnahmen (z.B. Wochen-, Monat- und Quartalsberichte) Fortlaufende Analyse der Kosten-, Risiko- und Ertragssituation

Es wird aus der Liste ersichtlich, dass zwischen strategischen und operativen Aufgaben zu differenzieren ist. Um ein besseres Verständnis zu erhalten, befasst sich der nächste Abschnitt mit der Abgrenzung zwischen dem strategischen und operativen Vertriebscontrolling.

3.4 Abgrenzung zwischen dem strategischen und operativen Ver- triebscontrolling

Das Vertriebscontrolling gliedert sich in die zwei Teilsysteme und zwar in einer strategischen sowie operativen Ausrichtung. Nach Fischer et al.⁸² bestehen die Möglichkeiten, das Ver- triebscontrolling über „dem Zeithorizont, den Freiheitsgraden und die Bedeutung für die Er- folgsposition des Unternehmens[...] [,zu] differenzieren“. Die Hauptausrichtung eines langfris- tigen strategischen Ziels ist die Sicherstellung zukünftiger Marktpotenziale für die Unterneh- mensexistenz. Dazu gehören ausgewählte Instrumentarien, die entsprechend dem Zeithorizont zukünftige Erfolgspotenziale und das Aufspüren möglicher Risiken abdecken. Zusätzlich sind vergangenheits- und gegenwartsbezogene Informationen für eine effiziente Vertriebssteuerung signifikant, wie z.B. betriebswirtschaftliche Informationen aus dem internen Rechnungswesen. Als Orientierungshilfe dient der kurzfristige Vertriebserfolg. Somit lassen sich aus der Betrach- tungsweise der Zeithorizonte bzw. Oberziele das strategische und operative Vertriebscontrol- ling ableiten.⁸³ Aus der Sichtweise von Link et al.⁸⁴ gliedert sich das strategische und operative Vertriebscontrolling folgendermaßen: „Die Schaffung/Sicherstellung zukünftiger Erfolgspo- tenziale definiert den Objektbereich des strategischen Controlling; geht es um die Nutzung vor- handener Erfolgspotenziale, so liegt operatives Controlling vor.“

In Bezug auf die Differenzierung der allgemeinen Controllingfunkion tritt nach Horváth⁸⁵ die Koordination von der strategischen Planung und Kontrolle über die Beschaffung von strategie- relevanter Informationen in den Mittelpunkt. Schwerpunkte liegen in einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur, die sich mit Erfolgspotenzialen des Umfelds und der Unternehmung be- schäftigen. Das operative Controlling hingegen wird wie folgt beschrieben:⁸⁶ „Man setzt sich mit kurzfristigen, bereits in der Gegenwart durch Aufwand und Ertrag manifestierten, Entwick- lungen und Trends auseinander.“ Die letzten Jahrzehnte zeigen, dass sich das operative und strategische Controlling zu unterschiedlichen Zeitpunkten entwickelt haben. Besonders in den letzten Jahren gewinnen immer mehr strategische Erfolgsfaktoren an Bedeutung.⁸⁷ Trotz unter- schiedlicher Ausrichtungsformen benötigt ein funktionierendes Vertriebscontrolling eine ziel- gerichtete strategische Ausrichtung als Basis für eine erfolgreiche operative Umsetzung.⁸⁸

Zur Abgrenzung zwischen dem strategischen und operativen Vertriebscontrolling liefert die Abbildung 5 einen groben Überblick. Ableitend aus dem zentralen Controlling dient die Abbil- dung zur Orientierung, um die wesentlichen Merkmale beider Begrifflichkeiten aufzuzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Überblick des strategischen und operativen Vertriebscontrolling⁸⁹

Zunächst wird im Einzelnen das strategische Vertriebscontrolling thematisiert. Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik des Marktumfelds findet eine Verschiebung vom ope- rativen zum strategischen Denken statt, um möglichst früh auf Veränderungen innerhalb der Vertriebsstrategie eingehen zu können.⁹⁰ Eine Schwierigkeit liegt in der eingeschränkten Be- einflussung äußerer Rahmenbedingungen, die sich durch die wechselnden Kundenanforderun- gen, Wettbewerbssituationen oder gesetzlichen Vorschriften auf den Märkten charakterisieren lassen. Ohne das rechtzeitige Antizipieren von Marktentwicklungen und Ableiten erfolgreicher Vertriebsstrategien sieht Pufahl⁹¹ die langfristige Existenzsicherung von Unternehmen in Ge- fahr. Das strategische Vertriebscontrolling unterstützt die Entscheidungsfindung mit Hilfe von strategierelevanten Informationen. Hierbei geht es um Fragestellungen, die die langfristige Ausrichtung des Vertriebs betreffen, um zukünftige Erfolgspotenziale aufzudecken.⁹²

Die Ziele lassen sich in der Vertriebsstrategie wiederfinden. Die Vertriebsstrategie ist somit eine „[…]langfristige und frühzeitige Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten auf die Kunden- und Markterfordernisse“.⁹³ Sie impliziert, in welchen Märkten, Kundensegmenten, Vertriebskanä- len, Produkten, Mengen, Preisen, Ressourcen, Erlösstrukturen, Ergebnisbeiträgen und mit wel- chen Risiken, welche Ziele in Zukunft erreicht werden sollen. Für eine erfolgreiche Vertriebs- strategie bedarf es einer der Realität entsprechenden Abbildung vergangenheits- und zukunfts- bezogener Daten. Hieraus ergeben sich Antworten zu den Fragen einzelner Teilaspekte der Vertriebsstrategie.⁹⁴ Betrachtet man das strategische Vertriebscontrolling nach Becker⁹⁵, gehö- ren zum Aufgabefeld folgende Teilaspekte:

Die Vorbereitung strategischer Marktplanung durch die Auswahl, Analyse und Entwicklung von strategischen Planungsmethoden und -instrumenten. Hierzu gehören z.B. Portfolio-Analysen, GAP-Analysen, Stärken-Schwächen-Analysen etc. Des Weiteren hilft das strategische Vertriebscontrolling bei der Umsetzung von strategischen Planungen in vertriebliche Aktivitäten und Maßnahmen.

Die Umsetzung der strategischen in operative Vertriebsplanungen. Es werden zuvor festgelegte Strategien auf ihre Realisierungsschleife und Machtbarkeit geprüft. Zudem sind Zeitpläne für die Umsetzung zu erstellen.

Die Durchführung von strategischen Kontrollen durch die Definition von durchzuführenden Kontrollgrößen und -kriterien. Dazu zählen neben der Entwicklung von Frühwarnindikatoren die Abweichungsermittlungen und -analysen.

An dieser Stelle sei noch einmal betont, dass nach Becker⁹⁶ neben einer Vertriebsplanung eine Kontrolle zum strategischen Vertriebscontrolling hinzugehört. Insofern dient das strategische Vertriebscontrolling der Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten mit dem Ziel einer langfristig nachhaltigen Existenzsicherung.⁹⁷ Es umfasst ein großes Aufgabenfeld, z.B. von der strategischen Analyse, der Strategieformulierung und -auswahl sowie der späteren Implementierung unter der Berücksichtigung der operativen Durchführbarkeit. Eine Vertriebs- strategie ist nur umsetzbar, solange sie für den Vertrieb operationalisierbar ist. Dies bedeutet für die Vertriebsmitarbeiter, dass die Ergebnisse ausgewählter Instrumentarien erfassbar und interpretierbar sein müssen. Nicht jede Methode ist zweckmäßig für jedes Unternehmen.⁹⁸

In Bezug der primären Markt- und Umweltorientierung und dem daraus resultierenden mittel- bis langfristigen Zeithorizont (3 bis 5 Jahre) befasst sich das strategische Vertriebscontrolling neben den monetären, quantitativen Größen mit den nicht monetären, qualitativen Größen. Die Folgen sind eine aufwändigere Erfassung strategierelevanter Informationen und die entspre- chende komplizierte Quantifizierbarkeit.⁹⁹ Dennoch wird dem strategischen Vertriebscontrol- ling als vorausschauendes Teilsystem ein hoher Stellenwert zugeschrieben, sodass eine Reduk- tion von Risiken im Vertrieb als Sicherstellung der Unternehmensexistenz realisierbar ist.¹⁰⁰

Das operative Vertriebscontrolling hingegen umfasst die Unterstützung der operativen Ver- triebsführung. Durch die Analyse der gegenwärtigen Marktbedingungen ohne aktiven Eingriff auf das Marktumfeld orientiert es sich an der Sicherstellung der kurz- bis mittelfristigen (1 bis max. 2 Jahre) Vertriebseffizienz. Dementsprechend ist der zu erzielende Markterfolg zu ermitteln und zu analysieren. Neben dem kurzfristigen Erfolg gehören die Rentabilität und Li- quidität zu den zentralen Zielgrößen des operativen Vertriebscontrollings.¹⁰¹ Eine Basis bieten die quantitativen, monetären Informationen aus den internen Informationsquellen, die primär einen Vergangenheits- und Gegenwartsbezug aufweisen. Zwei zentrale Anlaufstellen sind das interne Rechnungswesen sowie der Vertrieb selbst. Als Ziel wird die Informationsübermittlung, Koordination und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit innerhalb des gegeben Unternehmensum- felds verfolgt und als Hauptaufgaben des operativen Vertriebscontrollings gesehen.¹⁰²

Eine weitere Aufgabe ist die operative Vertriebsplanung. Winkelmann¹⁰³ stellt klar, dass die strategische als auch die operative Vertriebsplanung und das jeweilige Teilsystem des Ver- triebscontrollings eine Einheit bilden. „Wer plant, wird auch analysierend, kontrollierend, ko- ordinierend, unterstützend und verbessernd tätig sein.“¹⁰⁴ Die operative Vertriebsplanung legt „[…] Absatzmengen, Preis- und Rabattrahmen, Verkaufsmaßnahmen und den hierzu notwen- digen Ressourceneinsatz (Budgets für Personal- und Sachmittel) […] fest […]“.¹⁰⁵ Hierzu ste- hen die zuvor ermittelten Marktziele aus der strategischen Planung im Vordergrund der opera- tiven Aufgaben. Eine Grundlage für die Marktbearbeitung bietet somit der operative Vertriebs- plan. Es wird beispielsweise eine quantitative und qualitative Bewertung mit Hilfe eingeführter Kennzahlen und -systeme ermöglicht.¹⁰⁶

Das operative Vertriebscontrolling gewährleistet aufgrund entsprechender Kontrollen die Sicherstellung der einzelnen Zielgrößen. Hinsichtlich der Operationalisierung der strategischen Ziele und deren Kontrolle befasst sich das operative Vertriebscontrolling zudem mit einer weiteren Aufgabe des Berichtswesens. Hierzu gehören Soll-/Ist-Größen, Ergebnisabweichungen und ableitende Maßnahmen unter Berücksichtigung eines kurzfristigen Zeithorizonts (z.B. nach Wochen, Monaten, Quartalen und Halbjahren).¹⁰⁷ Um eine Orientierung für den Erfolg der operativen Einheiten zu erhalten, werden operative Kennzahlen auf einzelne Analyseobjekte bezogen. Pufahl¹⁰⁸ gliedert das operative Geschäft zur Strukturierung der Erfolgsanalyse mit folgenden Analyseobjekten und Fragen:

Vertriebseinheit (Welche Vertriebseinheit ist gewinnbringend?)

Produkteinheit/ -linie (Wie viel Umsatz wird mit Produkt A erwirtschaftet?) Kunden/ -gruppe (Welcher Kunde ist rentabel?)

Mitarbeiter/ -gruppe (Welcher Mitarbeiter generiert den höchsten Umsatz?)

Vertriebsweg (Welcher Vertriebsweg verursacht die höchsten Vertriebskosten?)

Als Grundlage dazu unterscheidet Winkelmann¹⁰⁹ für die Bestimmung von Zielgrößen zwi- schen organisatorischen Planungseinheiten (z.B. Vertriebsniederlassungen, Verkaufsgebiete, Vertriebskanäle oder Kundengruppen) und Leistungseinheiten (z.B. Produkt-/Marksegmente, Produktgruppen oder Einzelartikel). Ein Ziel einer möglichen Planungseinheit könnte ein Um- satzziel für eine bestimme Produktgruppe sein. Weitere Beispiele qualitativer und quantitativer Zielgrößen, die die strategische und operative Vertriebsplanung bzw. das Vertriebscontrolling als Unterbau unterstützen, sind in der Tabelle 1 zur Verdeutlichung aufgelistet.

Tabelle 1 - Qualitative und Quantitative Zielgrößen¹¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es wird aus den Ausführungen der jeweiligen strategischen und operativen Funktionen ersicht- lich, dass beide Teilsysteme jeweils unterschiedliche Zielsetzungen aufweisen. Das strategische Vertriebscontrolling ist durch den zukunftsorientierten Betrachtungszeitraum die Basis für das vergangenheits- bzw. gegenwartsbezogene operative Vertriebscontrolling. Von der Entdeckung zukünftiger Erfolgspotenziale, dem Herunterbrechen auf einzelne Vorsteuerungsgrößen bis hin zur operativen Umsetzung und Messung kurzfristiger Kenngrößen gehören zu den Aufgaben die Information, Steuerung und Kontrolle vertrieblicher Aktivitäten. Es liegen zwar Unter- schiede in der Ausrichtung, den Dimensionen, Instrumentarien sowie in der Informationsbe- schaffung bei den Ausprägungen vor, dennoch ist eine strikte Trennung nicht sinnvoll.¹¹¹

Nach Horváth¹¹² bilden beide Ausrichtungsformen des Vertriebscontrollings im Zusammen- spiel ein Gesamtsystem, um den Erfolg im Unternehmen bzw. Vertrieb zu sichern. Durch die Interaktionen ergänzen sich das strategische und operative Vertriebscontrolling in ihren unter- schiedlichen Herangehensweisen. Das spiegeln auch die beiden Leitsätze aus der Abbildung 5 wieder. Die Fragen „Tun wir die richtigen Dinge?“ (Effektivität aus dem strategischem Blick- winkel) und „Tun wir die Dinge richtig?“ (Effizienz aus dem operativen Blickwinkel) demonst- rieren das Zusammenwirken beider Teilsysteme.¹¹³ Beispiele sind hierfür das Überprüfen von festgelegten Strategien in Bezug auf operative Realisierbarkeit sowie die Strategiekonformität von operativen Entscheidungen.¹¹⁴

Insgesamt ergeben sich dabei breitgefächerte Informationen für eine erfolgreiche Vertriebssteuerung. Unternehmen werden in die Lage versetzt, zielführender auf laufende und zukünftige Veränderungen der Märkte eingehen zu können. Daher ist ein funktionierendes Vertriebscontrolling für den Vertriebserfolg unausweichlich.¹¹⁵ Um die Grundvoraussetzung für das Vertriebscontrolling zu schaffen, werden Vertriebsinformationssysteme zur systematischen Informationserfassung, -analyse und -bereitstellung im Unternehmen eingesetzt.¹¹⁶ Der nächste Abschnitt erörtert die wichtigsten Vertriebsinformationssysteme zur zielgerichteten Steuerung des Vertriebscontrollings. Neben dem Verständnis über die Begrifflichkeit werden die Ziele, Voraussetzungen und Verwendungszwecke im Einzelnen dargestellt.

3.5 Unterstützung mittels Vertriebsinformationssysteme

Wie bereits im Abschnitt 3.3 erwähnt, ist eine zentrale Funktion des Vertriebscontrollings die Versorgung des Vertriebs mit entscheidungsrelevanten Informationen. Auf dieser Basis wird die Voraussetzung der Unterstützung geschaffen, kurzfristige, effektive und effiziente Ent- scheidungen zu treffen. Erfolg oder Misserfolg hängen wesentlich von der Qualität der Infor- mationen ab, die dem Vertrieb zur Verfügung stehen. Als Konsequenz bleibt der Erfolg eine fortlaufende Herausforderung für den Vertrieb bzw. für das Vertriebscontrolling.¹¹⁷

Vertriebsinformationssysteme stellen den Mitarbeitern im Unternehmen zielgerichtete, zeitnahe Informationen zur Verfügung. Für ein besseres Verständnis versteht man in Anlehnung an Diller¹¹⁸ unter einem Vertriebsinformationssystem „[…] die planvoll entwickelte und geordnete Gesamtheit von Informationen und Regelungen im Hinblick auf die Träger der informatorischen Aufgaben, die Informationswege zwischen ihnen sowie die Methoden und Verfahren der Informationsbeschaffung und Informationsversorgung […]“.

Zwei wichtige Ziele sind die Befriedigung der Bedürfnisse der Vertriebsmitarbeiter und des Vertriebsmanagements nach entscheidungsrelevanten Informationen für die Vertriebsplanung und -kontrolle. Es lässt sich schließen, dass aus den Zielsetzungen und Aufgaben des Ver- triebscontrollings die wesentlichen Aufgaben der Vertriebsinformationssysteme hervorgehen. Mit der Verantwortung als Informationslieferant variieren auch die Informationsanforderungen in Abhängigkeit von der Position des Vertriebsmitarbeiters.¹¹⁹ Aus diesem Grund können mit Hilfe von Vertriebsinformationssystemen Einschränkungen in der Datenmenge erfolgen, so- dass jeder Vertriebsmitarbeiter nur Einsicht und Zugriff auf seinen eigenen Aufgabenbereich, z.B. zur Steuerung seiner Kundengruppe, seines Geschäftsfeldes bzw. Teilmarkt, erhält. Der Bedarf an zeitnahen und detaillierten Informationen ist umso größer, je näher Vertriebsmitar- beiter an den Marktgeschehnissen teilnehmen.¹²⁰ Im Vergleich dazu nehmen die taktischen, strategierelevanten Informationen in der Führungsebene zu. Becker¹²¹ zieht aus dem Aufgaben- feld und Informationsbedarf die Schlussfolgerung, zwischen strategischen und operativen In- formationssystemen zu differenzieren. Beispielsweise können strategische Vertriebscontrol- ling-Informationssysteme nützlich bei der Entwicklung von Vertriebsstrategien zur Marktbear- beitung und Vertriebskonzepten sein.¹²²

Operative Vertriebscontrolling-Informationssysteme unterstützen mit Hilfe ihrer Informationen die Erstellung von Vertriebserfolgsrechnungen in Bezug auf die Planung und Kontrolle des Vertriebsbudgets.¹²³ Im Allgemeinen sind in den letzten Jahrzehnten die Vertriebsinformati- onssysteme durch die Herausforderungen an die dynamischen und komplexen Märkte in den Vordergrund getreten. Nach erfolgreicher Umsetzung von Back-End- sowie Front-End-Syste- men¹²⁴ seit den 1980er-Jahren erfolgte zu Beginn des neuen Jahrtausends die Ära des Data Wa- rehouses und der Online Analytical Processing-Datenanalyse.¹²⁵ Die Entwicklung zeigt heute, dass Unternehmen bezüglich der systemübergreifende Informationsaufbereitung und -bereit- stellung ‚weichere Systemgrenzen‘ anstreben. Mit dem Ziel einer erfolgreichen Integration aller wichtigen Informationssysteme und Aufbereitung der Daten in ein Managementinformations- system wird eine Grundlage für die Vertriebssteuerung bzw. Vertriebsmitarbeiter geschaffen.¹²⁶ Pufahl¹²⁷ nennt hierzu die Konfrontation des Vertriebs mit den sich wechselnden Kundenbe- dürfnissen sowie den ‚hybriden Kunden‘, der aufgrund seines Kaufverhaltens schwer einzu- schätzen ist. Die Begründung dafür ist, dass der Einsatz von CRM-Systemen für die Aufde- ckung bestimmter Verhaltensmuster, z.B. das Kundenverhalten in Form von Datensätzen pro Auftrag oder Anfrage, beim Kunden nicht ausreicht. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist für die Integration von VIS und deren Verschmelzung die Zeit als Druckgeber im Vertrieb.¹²⁸

In diesem Zusammenhang finden die Managementinformationssysteme (z.B. IBM, SAS, SAP BW, Oracle BI) oder die aus den konventionellen MIS entwickelten Business-Intelligence-Sys- teme zur Behebung dieses Problems Anwendung.¹²⁹ Der Begriff des Business-Intelligence „umfasst als geschlossenes System alle Funktionalitäten zur Analyse und Optimierung, mit de- nen sich Geschäftsinformationen erfassen, analysieren und verbessern lassen.“¹³⁰ Daraus ergibt sich als ein Teil von BI das sogenannte Sales Intelligence für die Analyse und Optimierung von vertrieblichen Leistungen. Mit Hilfe von Markt-, Wettbewerbs-, Kunden- und Unternehmens- daten ist eine informationstechnische Unterstützung realisierbar. Das SI spiegelt den zuneh- menden Trend zur Erzeugung eines selbstregelnden Vertriebs wieder.¹³¹

Um einen Einblick über die Anforderungen an die Vertriebsanalysen zu erlangen, sind nach Winkelmann¹³² folgende Aspekte im Rahmen von SI signifikant:

- Möglichkeit der Echtzeitauswertung
- Zugänglichkeit der Computeranalyseprogramme durch Web-Anbindung realisierbar
- Bereitstellung von standardisierten und konsolidierten Daten
- Möglichkeit der individuellen Anpassung der Analysen und Berichte
- Übersichtliche und aussagekräftige Charts zur Auswertung von Daten
- Erkenntniszuwächse durch mehrdimensionale Auswertungen mit Hilfe von OLAP und Datenintegration aus allen Unternehmensbereichen

Darüber hinaus ergeben sich Vorteile durch die eingebundenen analytischen Funktionen. Laut Winkelmann¹³³ in Anlehnung der SAP AG gehören hierzu eine umfassende Planung, Messung, Kenntnisnahme, Prognose und Optimierung aller Vertriebsaktivitäten. Aus den gelisteten Anforderungen und der Abbildung 6 lässt sich schließen, dass ein Vertriebscontrolling eine Basis zur zielgerichteten Steuerung benötigt. Durch die Integration eines Data Warehouses mit integrierter Kundendatenbank, dem mehrdimensionalen Analysemodul OLAP und dem Data Mining wird eine Grundvoraussetzung hierfür geschaffen.¹³⁴ Zu diesem Punkt sind die einzelnen möglichen Analysebereiche durch das SI in der Abbildung 6 aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Die Analysebereiche von Sales Intelligence¹³⁵

Als Grundlage für das Vertriebscontrolling dient als Informationslieferant das Data Wa- rehouse.¹³⁶ Nach Farkisch¹³⁷ integriert ein Data Warehouse „[…] Informationen aus vielen un- terschiedlichen Quellen in einer für die Entscheidungsfindung optimierten Datenbank“. Ergän- zend zur Begrifflichkeit definiert Bauer/Günzel¹³⁸ das Data Warehouse als „[…] eine physische Datenbank, die eine integrierte Sicht auf beliebige Daten zu Analysezwecken ermöglicht“. Un- terteilt in vier Bestandteile besteht das Data Warehouse somit aus „[…] der eigentlichen Da- tenbasis, den Transformationsprogrammen zur Datenübertragung, einem Archivierungssystem zur Datenspeicherung sowie einer Metadatenbank für den Datenzugang“.¹³⁹ Es beinhaltet In- formationen aus den unterschiedlichsten Quellen und Abteilungen, z.B. aus Marketing, Ver- trieb, Controlling, Entwicklung, spezifischen Kundensegmenten oder in Form externer Infor- mationen. In einem großen unternehmensweiten Datenpool erfolgt die themenorientierte Sammlung und Speicherung sowie die weitere Zugabe von steuerungsrelevanten Informatio- nen.¹⁴⁰ Das Ziel liegt in der „Vernetzung der Informationssysteme, um eine konsistente und einheitliche Informationsbasis für [die] Analyse- und Steuerungszwecke zu erhalten“.¹⁴¹

Ein weiterer zentraler Analysebaustein, der im Rahmen von SI eingesetzt wird, ist das soge- nannte Online Analytical Processing, kurz OLAP. Hierbei geht es um die Darstellung von Pro- zessen aus den „[…] explorativen, interaktiven Analysen der archivierten und gespeicherten Daten in einem Data Warehouse auf Basis eines multidimensionalen Datenmodells […]“.¹⁴² Durch eine mehrdimensionale Anzeige von Daten ist eine Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln möglich. Das Verständnis von OLAP verdeutlicht die Bezeichnung als ‚Cube‘ oder dreidimensionaler Datenwürfel. Für den Vertrieb zählen zu den wichtigsten Ablagedimen- sionen von Daten: der Absatz, Umsatz und Deckungsbeitrag hinsichtlich Produkt-/ und Kun- den/-gruppen. Weiterhin werden die Daten nach Zeiteinheiten und Verkaufsregionen unterteilt, die sich wiederum nach Ist-, Plan, evtl. Forecast-, und Vorjahreswerten unterscheiden lassen.¹⁴³ Um als selbstregelnder Vertrieb im Unternehmen zu interagieren, können mit Hilfe von OLAP eigenständig Analyseabfragen vorkonfiguriert oder individuell gestaltet werden. Wesentlicher Nachteil von OLAP-Anwendungen ist der Vergangenheitsbezug der Daten, wodurch es haupt- sächlich im Bereich des Vertriebscontrollings für operative Tätigkeiten Anwendung findet.¹⁴⁴

[...]

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¹ Drucker (1954), S. 37.

² Vgl. Horváth (2013), S. 1f.

³ Vgl. Dietzel (2013), S. Vorwort.

⁴ Vgl. Pufahl (2014), S. 1f.

⁵ Vgl. Kirchem (2010), S. 3.

⁶ Pufahl (2014), S. 2.

⁷ Abbildung aus: Vgl. Pufahl (2014), S. 2.

⁸ Vgl. Kirchem (2010), S. 3.

⁹ Vgl. Kirchem (2010), S. 3.

¹⁰ Vgl. Pufahl (2014), S. 1.

¹¹ Vgl. Anlanger et al. (2012), S. 14.

¹² Vgl. Anlanger et al. (2012), S. 16.

¹³ Abbildung aus: Anlanger et al. (2012), S. 14 und S. 16.

¹⁴ Vgl. Anlanger et al. (2012), S. 38.

¹⁵ Vgl. Pufahl (2014), S. 2f.

¹⁶ Buhr (2011), S. 9.

¹⁷ Winkelmann (2012), S. 37f.

¹⁸ Vgl. Winkelmann (2012), S. 37f.

¹⁹ Nieschlag et al. (2002), S. 1319f.

²⁰ Vgl. Biesel (2004), S. 9f.

²¹ Vgl. Biesel (2004), S. 9f.

²² Vgl. Biesel (2004), S. 9f.; vgl. Preißner (2007), S. 17.; vgl. Ackerschott (2001), S. 5f.

²³ Vgl. Buhr (2011), S. 9.

²⁴ Vgl. Buhr (2011), S. 9f. und S. 220.

²⁵ Vgl. Schagen (2013), S. 11.

²⁶ Vgl. Biesel (2004), S. 10.

²⁷ Schagen (2013), S. 12.

²⁸ Vgl. Schagen (2013), S. 12.

²⁹ Vgl. Buhr (2011), S. 9f.

³⁰ Vgl. Meidl (2015), S. 1.; vgl. Fost (2014), S. 28.

³¹ Vgl. Kollmann (2013), S. 77.

³² Vgl. Kollmann (2013), S. 77.

³³ Vgl. Pagé/Ehring (2001), S. 31.; vgl. Vogel (2001), S. 16.

³⁴ Vgl. Preißner (2007), S. 14ff.; vgl. Eichler (2003), S. 1f.

³⁵ Vgl. Preißner (2007), S. 18.

³⁶ Vgl. Buhr (2011), S. 16.

³⁷ Vgl. Schmitz (2006), S. 196.

³⁸ Vgl. Schmitz (2006), S. 196.; vgl. Buhr (2011), S. 16ff.

³⁹ Vgl. Buhr (2011), S. 17.

⁴⁰ Vgl. Ackerschott (2001), S. 5ff.

⁴¹ Vgl. Preißner (2007), S. 15f.

⁴² Vgl. Buhr (2011), S. 218.

⁴³ Vgl. Buhr (2011), S. 218f.

⁴⁴ Buhr (2011), S. 219.

⁴⁵ Vgl. Buhr (2011), S. 152.

⁴⁶ Vgl. Ackerschott (2001), S. 7.

⁴⁷ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 2.

⁴⁸ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 1f.

⁴⁹ Fischer et al. (2012), S. Vorwort.

⁵⁰ Preißler (2007), S. 16.

⁵¹ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 2f.; vgl. Duderstadt (2006), S. 28ff.

⁵² Vgl. Deglow (2003), S. 47.

⁵³ Vgl. Winkelmann (2012), S. 19.

⁵⁴ Winkelmann (2012), S. 19.

⁵⁵ Kühnapfel (2013), S. 21.

⁵⁶ Hentschel (2000), S. 24.

⁵⁷ Vgl. Reichmann/Richter (2006), S. 526.

⁵⁸ Vgl. Winkelmann (2012), S. 657.; vgl. Homburg et al. (2011), S. 1.

⁵⁹ Vgl. Kühnapfel (2013), S. 21.

⁶⁰ Vgl. Kühnapfel (2013), S. 21.

⁶¹ Pangratz (1979), S. 10.

⁶² Winkelmann (2012), S. 38.

⁶³ Vgl. Winkelmann (2012), S. 38.; vgl. Pangratz (1979), S. 10ff.

⁶⁴ Vgl. Winkelmann (2012), S. 38.

⁶⁵ Vgl. Duderstadt (2006), S. 7f.

⁶⁶ Vgl. Winkelmann (2012), S. 38.

⁶⁷ Abbildung aus: Winkelmann (2012), S. 37.

⁶⁸ Vgl. Winkelmann (2012), S. 37.

⁶⁹ Vgl. Duderstadt (2006), S. 9f.

⁷⁰ Vgl. Winkelmann (2012), S. 37f.

⁷¹ Vgl. Pufahl (2014), S. 22f.; vgl. Duderstadt (2006), S. 33f.

⁷² Vgl. Duderstadt (2006), S. 31f.

⁷³ Vgl. Duderstadt (2006), S. 31f.; vgl. Pufahl (2014), S. 7.; vgl. Kühnapfel (2013), S. 21.

⁷⁴ Vgl. Pufahl (2014), S. 7.

⁷⁵ Vgl. Pufahl (2014), S. 7.

⁷⁶ Vgl. Pufahl (2014), S. 7ff.

⁷⁷ Vgl. Pufahl (2014), S. 7ff.

⁷⁸ Ehrmann (2002), S. 866.

⁷⁹ Vgl. Duderstadt (2006), S. 33.

⁸⁰ Ehrmann (2002), S. 868.

⁸¹ Vgl. Duderstadt (2006), S. 32.; vgl. Kühnapfel (2013), S. 22f.

⁸² Fischer et al. (2012), S. 5.

⁸³ Vgl. Duderstadt (2006), S. 33f.

⁸⁴ Link et al. (2000), S. 20.

⁸⁵ Vgl. Horváth (2003), S. 200.

⁸⁶ Horváth (2003), S. 200.

⁸⁷ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 5.

⁸⁸ Vgl. Pufahl (2014), S. 2f.

⁸⁹ Abbildung aus: Vgl. Fischer et al. (2012), S. 6.; vgl. Duderstadt (2006), S. 35.

⁹⁰ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 6.

⁹¹ Vgl. Pufahl (2014), S. 23.

⁹² Vgl. Fischer et al. (2012), S. 6.

⁹³ Pufahl (2014), S.23.

⁹⁴ Vgl. Pufahl (2014), S. 23f.

⁹⁵ Vgl. Becker (2001), S. 26.

⁹⁶ Vgl. Becker (2001), S. 26.

⁹⁷ Vgl. Duderstadt (2006), S, 34f.

⁹⁸ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 6f.; vgl. Pufahl (2014), S. 23ff.

⁹⁹ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 6f.

¹⁰⁰ Vgl. Pufahl (2014), S. 23f.; vgl. Duderstadt (2006), S. 34.

¹⁰¹ Vgl. Pufahl (2014), S. 119.

¹⁰² Vgl. Fischer et al. (2012), S. 5.; vgl. Pufahl (2014), S. 124f.; vgl. Duderstadt (2006), S. 34 und 127ff.

¹⁰³ Vgl. Winkelmann (2012), S. 668.

¹⁰⁴ Winkelmann (2012), S. 668.

¹⁰⁵ Winkelmann (2012), S. 665.

¹⁰⁶ Vgl. Winkelmann (2012), S. 665.; vgl. Duderstadt (2006), S. 128f.

¹⁰⁷ Vgl. Winkelmann (2012), S. 665f.

¹⁰⁸ Pufahl (2014), S. 120.

¹⁰⁹ Vgl. Winkelmann (2012), S. 670f.

¹¹⁰ Tabelle aus: Vgl. Winkelmann (2012), S. 671.

¹¹¹ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 7.; vgl. Duderstadt (2006), S. 36f.

¹¹² Vgl. Horváth (2009), S. 221.

¹¹³ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 7.

¹¹⁴ Vgl. Fischer et al. (2012), S. 7.

¹¹⁵ Vgl. Duderstadt (2006), S. 36f.

¹¹⁶ Vgl. Duderstadt (2006), S. 36f.

¹¹⁷ Vgl. Pufahl (2014), S. 167 und S. 170f.

¹¹⁸ Diller (1975), S. 7.

¹¹⁹ Vgl. Duderstadt (2006), S. 41.

¹²⁰ Vgl. Duderstadt (2006), S. 41.

¹²¹ Vgl. Becker (2001), S. 35f.

¹²² Vgl. Becker (2001), S. 35f.

¹²³ Vgl. Becker (2001), S. 35f.

¹²⁴ Back-End-Systeme (z.B. ERP-Systeme von SAP, Oracle etc.) unterstützen vorwiegend interne Applikationen, wie die Buchhaltung und Jahresabschlusserstellung. Durch ergänzende Module (z.B. das SAP Modul von SD) weitere Eigenschaften, z.B. für die Auftragsabwicklung, unterstützend für den Vertrieb und Distribution hin- zugekommen. Front-End-Systeme (z.B. SAP CRM etc.) dienen der Sammlung von Kundendaten bei direkten Kundenkontakt und ihrer direkten Verwendung bei den Vertriebsprozessen. Vgl. Pufahl (2014), S. 167ff.

¹²⁵ Vgl. Pufahl (2014), S. 169.

¹²⁶ Vgl. Pufahl (2012), S. 169.

¹²⁷ Vgl. Pufahl (2014), S. 169.

¹²⁸ Vgl. Pufahl (2014), S. 169f.

¹²⁹ Vgl. Winkelmann (2012), S. 657.

¹³⁰ Winkelmann (2012), S. 657.

¹³¹ Vgl. Winkelmann (2012), S. 657f.

¹³² Vgl. Winkelmann (2012), S. 660.

¹³³ Vgl. Winkelmann (2012), S. 660.

¹³⁴ Vgl. Duderstadt (2006), S. 45f.

¹³⁵ Abbildung aus: Winkelmann (2012), S. 662.

¹³⁶ Vgl. Duderstadt (2006), S. 45.

¹³⁷ Farkisch (2011), S. 5.

¹³⁸ Bauer/Günzel (2004), S. 7.

¹³⁹ Duderstadt (2006), S. 46.

¹⁴⁰ Vgl. Farkisch (2011), S. 5f.; vgl. Duderstadt (2006), S. 45ff.

¹⁴¹ Duderstadt (2006), S. 45.

¹⁴² Farkisch (2011), S. 23.

¹⁴³ Vgl. Winkelmann (2012), S. 662.

¹⁴⁴ Vgl. Duderstadt (2006), S. 49.