Praktische Ratschläge für die Gründung eines Medizinischen Versorgungszentrums (MVZs) mit integrierter Public-Health-Perspektive

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung / Das MVZ als Wahl für Ihre Praxis

2 Rechtliche Aspekte
2.1 Ausrichtungsmöglichkeiten eines MVZs
2.2 Rechtliche Grauzonen in Bezug auf die stille Gesellschaft
2.3 Modifiziertes Ertragswertverfahren vs. Reines Ertragswert­verfahren

3 Umsatzaspekte
3.1 Unternehmensführung in Medizinischen Versorgungszentren
3.2 Gesichtspunkte der Führung im MVZ
3.3 Definition der MVZ-Typen

4 Marketingaspekte
4.1 Marketing für MVZs
4.2 Marketing für MVZ in Bezug auf die Personalstruktur
4.3 Marketing für MVZ in Bezug auf die Standorte
4.4 Marketing für MVZ in Bezug auf die regionale Marke
4.5 Marketing für MVZ in Bezug auf die Patientengewinnung
4.6 Marketing für MVZ in Bezug auf deren aktive Führung
4.7 Zwischenergebnis
4.8 Praxismarketing für Ärzte

5 Aspekte der Personalauswahl
5.1 Personalauswahl
5.2 Personalführung
5.3 Personalentwicklung und Mitarbeiterbildung
5.4 Teamentwicklung
5.5 Kommunikation
5.6 Selbst- und Zeitmanagement
5.7 Mediation

6 Gesichtspunkte der Finanzierung

7 Gesichtspunkte der Investition
7.1 Permanentes Investitionscontrolling
7.2 Fazit

8 Perspektiven zum Qualitätsmanagement
8.1 Unternehmensführungsaspekte des MVZs
8.2 Beschaffungsaspekte
8.3 Finanzierung- / Investitionsaspekte
8.4 Qualitätsmanagement im MVZ
8.5 Qualitätsmanagementsysteme

9 Das MVZ als Organisationsform in der EU
9.1 Ambulante Versorgung
9.2 Struktur der ambulanten ärztlichen Versorgung
9.3 Ausgaben und Ausgabenentwicklung
9.4 Die drei Säulen der niederländischen Krankenversicherung

10 Zusammenhänge zwischen MVZ und Public Health

11 Andere Organisationsformen/ Vergleiche
11.1 MVZs und ihre Auswirkungen auf das deutsche Gesundheits­system unter Managementaspekten
11.2 Vergleich der Gesundheitssysteme

12 Schlußwort

Literatur

Vorwort

Die Idee, einen praktischen Ratgeber für MVZ-Gründer zu schreiben, entstand durch die intensive Beschäftigung mit dem Konstrukt Medizinische(s) Versorgungszentrum/en (MVZ/s) im deutschen Gesundheitssystem während meiner Dissertation an der St. Elisabeth-Universität Bratislava. Was muss die Ärztin / der Arzt wissen, wenn sie / er aus einer Praxis ein MVZ „machen“ möchte.

Im vorliegenden Ratgeber werden die betriebswirtschaftlichen Bereiche eines MVZs von mir und meinem Doktorvater, Herrn Attila Czirfusz beleuchtet.

Eine derartige Vorgehensweise rechtfertigt sich durch den Umstand, dass beim MVZ das ökonomische Wissen zunehmend an Bedeutung gewinnt und die typologischen betriebswirtschaftlichen Merkmale sich auch auf andere Länder der EU übertragen lassen.

Hier entsteht der Zusammenhang zu Public Health (Gesundheitswissenschaft).

Die Gesundheitssysteme der EU-Länder sind in diesem Kontext als Metaebene zu sehen. Der praktische Bezug entsteht aus der Tatsache, dass es z.B. in den Niederlanden mit den Ambulatory Health Care Centers Strukturparallelen zu den MVZs in Deutschland gibt.

Dass dem Gesetzgeber in Deutschland mit dem MVZ etwas Gutes gelungen ist, lässt sich nicht mehr abstreiten – doch: was bringt dies für die einzelne Ärztin / den einzelnen Arzt?

Dieser Frage versucht dieses Buch nachzugehen. Wir wünschen dem Leser viel Freude damit.

Bratislava / Heidenheim, im April 2017

Fabian Renger, Attila Czirfusz

1 Einleitung / Das MVZ als Wahl für Ihre Praxis

„Kann ich meine Praxis / Gemeinschaftspraxis als MVZ organisieren…?“, mag sich die einzelne Ärztin / der einzelne Arzt fragen, und „Welche Vorteile hat das für mich?“

Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig, die rechtlichen Gegebenheiten unter denen der Gesetzgeber das MVZ zum 01.01.2004 durch das Gesundheitsmodernisierungsgesetz (GKV-GMG) eingeführt hat, zu beleuchten.

Diese werden in Kapitel 2 abgehandelt.

Wichtig in diesem Zusammenhang sind z.B. Kostenvorteile durch die gemeinsame Nutzung von Geräten.

MVZs sind fachübergreifende, von Ärzten geleitete Einrichtungen, die an der ambulanten Versorgung von Patienten teilnehmen. Ärzten ist es dort möglich, als Freiberufler oder als Angestellte zu arbeiten. Am häufigsten vertretene Arztgruppen sind Hausärzte, Internisten und Laborärzte. (O.V., (2012), o.O.). Das MVZ als neues Versorgungskonzept für das Gesundheitssystem in der Bundesrepublik Deutschland bedeutet eine grundlegende Zäsur für die ambulante Versorgung. Diese ist so gravierend, dass sich auch mehr als sechs Jahre nach der Neuregelung eine Vielzahl wirtschaftlicher, rechtlicher und steuerrechtlicher Fragen auftun, die es zu beantworten gilt. (Sänger, (2011), S. 697)

Durch die Entwicklung in der ambulanten Versorgung ist in eine lebendige, kaum zu steigernde Diskussion um den enormen Wandlungsprozess des Gesundheitswesens entfacht worden. MVZs, die seit 2004 durch das Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GMG) zur vertragsärztlichen Versorgung zugelassen sind, wirken hierbei als Ergebnis der herausragenden gesetzlichen Veränderungen an der medizinischen Leistungserbringung. (Renger, (2014a), S. 4; Renger 2014b, S. 1; Czirfusz, Pöschl, (2016), S. 30)

Der Schwerpunkt der Versorgung von Personen mit besonderen Bedürfnissen lag in der Vergangenheit im Wesentlichen auf der Behandlung von Krankheiten. Heute sind die Personen jedoch angehal­ten, durch Schulungen Verantwortung für ihre Erkrankung zu übernehmen. Zur Lösung von Problemen bei der Einschätzung von Gesundheitsressourcen braucht es kompetente Personen. Es ist aber auch vom politischen System und dessen Rahmenbedingungen abhängig, wie die Bedürfnisse von Patienten umgesetzt werden. (Pöschl, Schatka, 2013, 46).

Im Medizinischen Versorgungszentrum (MVZ) sehen nicht nur Politiker ein Zukunftsmodell. Auch Ärzte sind oft der Ansicht, dass sie mit einem MVZ besser dastehen. Das stimmt nicht immer, warnt Rechts- und Steuerexperte Dr. Müller-Kern, denn nicht jeder Kooperationspartner steigert seinen Umsatz, manch einer verliert gar Einnahmen. Deshalb besser vorher prüfen, ob es sich wirklich lohnt.

(Renger, F., Czirfusz, A., 2014, S. 4)

In MVZs lässt sich die Unternehmensführung auf unterschiedliche Art und Weise abgewickeln. Je nachdem welchem MVZ-Typ die Einheit angehört, wird sich die Unternehmensführung an den personellen Gegebenheiten und der Unternehmensstruktur orientieren. Auch die Rechtsform hat demzufolge Effekte auf die Gestaltung des Managements des MVZs. Steuerliche Fakten, die das MVZ betreffen, wie z.B. eine mögliche Gewerbesteuer- oder Umsatzsteuerpflicht wirken sich auf die Führung aus; und dies auch dann, wenn diese Gesichtspunkte nur teilweise zur Entfaltung kommen. (Renger, F., Woischke, N., Czirfusz, A., 2013, S. 2)

Auslöser und Treiber dieser intensiven Entwicklung ist eine Vielzahl von Einflussfaktoren. Genannt werden beispielsweise eine Zunahme an zentralen Versorgungszentren (MVZs), wobei die Zahnheilkunde – zumindest teilweise – langsam aus dem System der gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) ausgegliedert wird. Der Beitragssatz der GKV wird sich erhöhen, um kostendeckend zu sein - und zwar auf ca. 25%; die privaten Krankenversicherer (PKV) werden die Vergütung weiter reduzieren, und bei PKV und GKV entwickelt sich der Trend zu Einzelverträgen mit den Leistungserbringern. Daraus ergibt sich eine Zunahme des Verdrängungswettbewerbs. (Zöllner, (2007), S. 11)

Praktische Ratschläge

Dieser kurze Einblick zeigt: Das MVZ kann für viele Ärztinnen/ Ärzte eine geeignete Praxisform darstellen. Es ist eine zukunftsfähige Struktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Rechtliche Aspekte

2.1 Ausrichtungsmöglichkeiten eines MVZs

In den letzten Jahren stand die Beschäftigung mit den Prozessabläufen in Kliniken, Praxen und Medizinischen Versorgungszentren in einem professionellen Fokus. Auch die Organisationsentwicklung und die Arbeitsbedingungen sind hier von großer Bedeutung. Der Einsatz von integrierten Managementsystemen hat die Entwicklung im medizinischen Bereich in Deutschland nur am Rande berührt.

Häufig wird in mittelgroßen MVZs in Schichtsystemen gearbeitet.

Hier als Beispiel ein Schichtplan:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Schichtplan

Im alltäglichen medizinischen Betrieb ist ein 2-Schichtsystem, wie hier gezeigt, gut geeignet für das medizinische Fachpersonal (häufig überwiegend Frauen), um optimal arbeiten zu können.

Mit einem Patientenleitsystem, seiner visuellen Termin- und Wartezimmerverwaltung, weisen die Arzthelferinnen den Patienten anhand von Monitoren einen Wartebereich zu - der Patient weiß also zu jeder Zeit, in welchem Wartezimmer er sich aufhalten sollte. Wird der Patient aufgerufen, wird das Behandlungszimmer angezeigt, in dem er untersucht wird. Beim Zimmer angekommen, wird er über einen Monitor begrüßt und zum Eintreten aufgefordert. Zudem informiert das Patientenleitsystem jederzeit über den Status der Terminierung, so dass die Patienten abschätzen können, wann sie behandelt werden. Mit dem Patientenleitsystem kann das MVZ seinen workflow optimieren und seine Arzthelferinnen merklich fördern. (O.V., <online>; Renger, (2012a), S. 4)

Das GKV-VStG hat zu einer Neufassung der Gründungsvoraussetzungen für Medizinische Versorgungszentren (MVZs) geführt, die gemäß §95 Abs.1a SGBV den Kreis der zugelassenen Gründer auf zugelassene Ärzte, zugelassene Krankenhäuser, Erbringer nichtärztlicher Dialyseleistungen nach §-126 Abs.-3 SGB-V sowie gemeinnützige Träger, die aufgrund von Zulassung oder Ermächtigung an der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmen, beschränkt. Ferner sind nunmehr als zulässige Rechtsformen für ein MVZ nur noch die Personengesellschaft, die eingetragene Genossenschaft oder die Gesellschaft mit beschränkter Haftung zugelassen. Hintergrund dessen ist die Zunahme von MVZ-Gründungen durch kapitalintensive Investoren, die keinen fachlichen Bezug zur medizinischen Versorgung haben, sondern allein Kapitalinteressen im Fokus haben. Inwieweit der durch die Gesetzesänderungen verfolgte Zweck tatsächlich eintreten wird, ist aufgrund der vielfältigen gesellschaftsrechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten zweifelhaft. So wird es genügen, als Investor Krankenhäuser zu betreiben, die wiederum zur Gründung von MVZs berechtigt sind. (Renger, (2014b), S. 9)

Eine Möglichkeit zur Vermeidung von Unterversorgungssituationen [O.V., (2014), o.O., <online> wurde durch das Vertragsarztrechtsänderungsgesetz (BT-Drucks., S. 45, zit. nach Frehse, (2011)]

(VÄndG) § 19a Ärzte-ZV eingeführt.

Dieses Gesetz hat direkte Auswirkungen auf die Situation der MVZs.

Fachübergreifend ist ein MVZ nur, wenn mindestens zwei verschiedene Facharztgruppen vertreten sind. Mit Inkrafttreten des Vertragsarztrechtsänderungsgesetzes (VÄndG) zum 1.1.2007 ist diese Regelung aber insoweit gelockert worden, als es nun ausreicht, dass zwei Fachärzte über unterschiedliche Schwerpunktbereiche verfügen. (Frehse, (2011), S. 281)

Durch das VÄndG ist in § 121a SGB V nunmehr direkt im Gesetz die Eventualität disponiert, dass ein MVZ die Genehmigung zur Durchführung gezielter Geschäftserhaltungsmaßnahmen hat. Nachdem in der Praxis schon das Erfordernis gesehen und eine entsprechende Anwendung des § 121a SGB V für sinnvoll angenommen worden ist, ist nunmehr eine Klärung erwogen worden. In diesem Sinne sollen MVZs als zugelassene Leistungserbringer schaffend wirken. (Renger, (2012c), S. 3)

Die ärztliche Leitung im MVZ steht nicht im Widerspruch zur gleichzeitigen Leitung durch einen Kaufmann. Vor allem beim Grundtyp Krankenhaus-MVZ scheint dieses Prinzip bisher am ehesten zu funktionieren.

Die Gesellschafter müssen zudem aktive Leistungserbringer im Bereich der GKVen sein. Der Gesellschaftsvertrag muss daher Vorkehrungen treffen, dass Gesellschafter sich nach Beendigung der aktiven Tätigkeit aus der Gesellschaft verabschieden, damit das MVZ nicht seine Zulassung verlieren muss.

Die Effizienz einer bestehenden Verfügungsstruktur hängt also von zwei Parametern ab: Der Ausgangsituation bei der Verteilung der Rechte und der Art des Wandels. (Halbe et.al, (2011))

Dass die Berechtigung zur MVZ-Gründung eingeschränkt werden soll, ist als Absichtsbekundung der Regierungsfraktionen bereits Bestandteil des Koalitionsvertrages von 2009.

Die dazu widersprüchlich geführte Debatte hatte einen Kabinettsentwurf zum Resultat, nach dem zukünftig nur noch zugelassene Ärzte und Krankenhäuser sowie gemeinnützige Träger, die hinsichtlich der notwendigen Ermächtigung oder eben der Zulassung an der Versorgung der Versicherten partizipieren, gründungsberechtigt sein sollten. Die erwähnte Ausnahmeklausel ermöglichte beispielsweise gemeinnützigen Dialyseträgern die MVZ-Gründung (Konzern-MVZ).

In Anbetracht der Erkenntniszuführung entwickelte sich jedoch noch eine zusätzliche Aufweichung des Ausschlusses dritter Träger, mit der unabhängig von der Gemeinnützigkeitsbedingung den Trägern gemeinschaftlich die Dialyseleistungen nach § 126 SGB V die MVZ-Weiterführungs­berechtigung auch rechtlich zugeordnet werden soll.

2.2 Rechtliche Grauzonen in Bezug auf die stille Gesellschaft

Im Hinblick auf § 23a Abs. 1 S. 4 lit. C) MBO-Ä (Musterberufsordnung für Ärzte) drängt sich die Frage auf, warum das Berufsrecht jegliche Partizipation Dritter an ärztlichen Kapitalgesellschaften sowie Arbeitsverhältnisse mit berufsfremder Beteiligung auf Arbeitgeberseite komplett abgewiesen hat.

Andererseits werden zu passiven Beteiligungen an einer Einzelpraxis, einer Ärzte-GbR oder Ärzte-PartG nur sehr rudimentäre Aussagen gemacht.^[1]

Das Sozialgericht hat der daraufhin erhobenen Klage stattgegeben und unter Aufhebung des Bescheides des Beklagten festgestellt, dass die Vergabe der ärztlichen Leitung des MVZs legitim gewesen sei. Den Vorschriften über die Einrichtung und organische Ausgestaltung von MVZs können unwichtig werden in der Hinsicht, dass die Aufgaben vom ärztlichen Leiter selbst bearbeitet werden sollen.

2.2.1 Die Bewertung eines MVZs

Mit der Gesundheitsreform 2004 sind mehr als 1.000 MVZs in ganz Deutschland gegründet worden. Entsprechend gewinnt die Frage, wie der Wert bei einem Eigentümerwechsel bzw. bei einem Verkauf beurteilt wird, immer mehr an Bedeutung. ( Köbler, (2011), S. 306 )

2.2.2 Welche Methode ist für die Bewertung eines MVZs heranzuziehen?

Mit dem Gesundheitsstrukturgesetz (2004), dem Vertragsarztrechts-Änderungsgesetz (VÄndG) von 2007 sowie dem am 01.01.2012 in Kraft getretenen Versorgungsstrukturgesetz sind deutlich zusätzliche Möglichkeiten für Ärzte und Arztpraxen gegeben, sich organisatorisch als Unternehmen zu platzieren.

Die wichtigsten Möglichkeiten, die nunmehr bestehen, sind:

- Anstellung von Ärzten,
- Eröffnung von Zweigniederlassungen,
- Überörtliche Gemeinschaftspraxen,
- Teilgemeinschaftspraxen.

Mit diesen Organisationsformen absolvieren die MVZs – verbunden mit bereits seit längerem existierenden Formen - wie

- Gemeinschaftspraxen,
- Praxisgemeinschaften,
- IGeL-Center,
- Apparategemeinschaften,

die Versorgungsaufträge. (Distler, (2012), S. 4)

Es gibt eine Vielfalt von Möglichkeiten, die ärztliche Zusammenarbeit in medizinischer wie wirtschaftlicher Hinsicht zu verbessern.Doch kann sich im Geflecht vielfältiger Gesetze, Regelungen und Verordnungen auch so mancher Fallstrick verbergen. Für jede Unternehmensbewertung gilt, dass der Wert des Unternehmens von den Erträgen (Gewinnen) abhängt, die in Zukunft erwirtschaftet werden können. „Gewöhnliche“ Unternehmen werden üblicherweise nach dem Ertragswertverfahren bewertet, welches z. B. im Standard S1 des Instituts für Wirtschaftsprüfer im Detail beschrieben ist. Für die Bewertung von Arzt- und Zahnarztpraxen hat sich das modifizierte Ertragswertverfahren sowohl in Fachkreisen als auch in Literatur und Rechtsprechung durchgesetzt. Dies ist stringent, da nur diese Methode fundamentale Voraussetzungen, die im Rahmen einer Praxisbewertung zu erfüllen sind (betriebswirtschaftliche Korrektheit, juristische Anerkennung und gutachterliche Klarheit), gewährleisten kann. (Renger, (2012a), S.7)

2.3 Modifiziertes Ertragswertverfahren vs. Reines Ertragswertverfahren

Das modifizierte Ertragswertverfahren entspricht in weiten Teilen dem Ertragswertverfahren, berücksichtigt jedoch die Besonderheiten der freiberuflichen ärztlichen Tätigkeit, vor allem die Personengebundenheit der Leistungserbringung sowie die Vergütungsverordnungen.

Bei der Bewertung von MVZs stellt sich die Frage, ob das (reine) Ertragswertverfahren angewendet werden muss oder die modifizierte Methode. Diese Frage kann nicht pauschal, sondern nur im konkreten Einzelfall beantwortet werden. Ein wichtiger Gesichtspunkt hierbei ist die Patientenbindung, d. h. ob eine persönliche Bindung zwischen den Ärzten des MVZs zu den Patienten besteht und wieweit diese bei einem Verkauf des MVZs berührt bzw. gestört wird. Es ist beispielsweise ein erheblicher Unterschied, ob ein Krankenhaus als Eigentümer das MVZ veräußert oder Ärzte gleichzeitig als Eigentümer fungieren und das MVZ nach einem Verkauf verlassen. (Zöllner, (2007), S. 1, zit. nach: Renger, (2014b), S. 9)

2.3.1 Beachtung steuerlicher und rechtlicher Konsequenzen bei einem MVZ-Verkauf

Neben der Wertermittlung sind bei einem MVZ-Verkauf eine Reihe steuerrechtlicher und rechtlicher Aspekte zu beachten. Wird ein MVZ beispielsweise als GmbH betrieben, so kann das MVZ als bilanzierungspfplichtiges Unternehmen bei dem Aufbau der Jahresabschlüsse (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), Anlagespiegel und Lagebericht) bilanzpolitisch motivierte Entscheidungen treffen, wie zum Beispiel bei der Ausübung steuerlicher Wahlrechte. Aus diesem Grund ist für eine sachgerechte Wertermittlung nicht nur vertieftes bilanzanalytisches Know How gefordert, sondern auch fundiertes Wissen aus dem Bereich des Gesundheitswesens (hier insbesondere Zulassungsrecht, Vergütungsformen, Honorarregelungen), verbunden mit steuerlichem Know-How (z. B. Gewerbesteuer, Körperschaftssteuer).

Bei jedem Projekt wird geprüft, ob zur Sicherung einer optimalen Qualität des Gutachtens zusätzlich Kooperationspartner, wie Wirtschaftsprüfungskanzleien oder auf Medizinrecht spezialisierte Kanzleien, konsultiert werden. (Renger, (2012b), S. 9).

Praktische Ratschläge

Rechtlich gesehen lässt das MVZ mehr Spielraum als andere Praxisformen. Der betriebswirtschaftliche Aspekt wird hier betont.

Dies hängt mit der möglichen Größe der betreffenden Einheiten zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Umsatzaspekte

3.1 Unternehmensführung in Medizinischen Versorgungszentren

Das Management von MVZs hat die Aufgabe, das System des MVZs zu gestalten, zu steuern und zu führen. Die Tätigkeit bzw. der Prozess der Willensbildung und –durchsetzung ist dabei von großer Bedeutung. Das Management ist daher zu sehen als „…zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung MVZ in sach- und personenbezogener Dimension.“ (O.V., o.O,, <online>)

Demgegenüber steht die Sichtweise auf das Management als Institution. Diese betrachtet die Träger der Managementtätigkeiten, d.h. die Positionen bzw. Stellen des Systems sowie die Personen, welche diese Stellen ausfüllen.

Manager sind Personen, die aufgrund rechtlicher und organisatorischer Bedingungen auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens die Befugnis besitzen, anderen Mitarbeitern Weisungen zu erteilen. Sie übernehmen die Aufgaben der Mitarbeiterführung und der Prozesssteuerung. (O.V., (2014), o.O.)

3.1.1 Der Umsatzprozess im MVZ

Der Umsatzprozess im MVZ stellt einen komplexen und sehr individuellen Prozess dar. Dieser lässt sich jedoch auf einer bestimmten Ebene für alle MVZs generalisieren und abstrahieren. Im Wesentlichen verbleibt schließlich die folgende schematische Darstellung:

Phase 1: Beschaffung von finanziellen Mitteln auf dem Kredit- und Kapitalmarkt

Phase 2: Bereitstellung der medizinischen Geräte und des Ortes, an dem das MVZ seine Tätigkeit vollziehen soll

Phase 3: Organisation der notwendigen medizinischen Arbeitsleistungen (Ärzte, Fachpersonal)

Phase 4: Kommunikation des MVZs nach außen, Aufnahme des medizinischen Betriebes

Phase 5: Rückzahlung der finanziellen Mittel bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung bzw. beim Ausbau des medizinischen Betriebes (BT-Drucks., S. 45, zit. nach: Frehse, (2011))

3.1.2 Effektivitäts- und Effizienzüberlegungen zum MVZ aus der Prozessperspektive

Bei der Prozessperspektive stehen alle Praxisabläufe im Mittelpunkt, um die notwendigen Ziele des MVZs zu erreichen. Hierfür ist eine Ablauforganisation notwendig, mit der die medizinische Qualität der Leistung, der ökonomisch sinnvolle Ablauf der einzelnen Arbeitsschritte und die Aktivitäten der Beteiligten sowie die am Behandlungsprozess und dem Praxisservice orientierten Einzelmaßnahmen von der Anmeldung bis zur Entlassung der Patienten abgebildet werden. Dadurch ist es möglich, sich z.B. unnötige Wege, Mehrfachtätigkeiten ohne Mehrwert, vermeidbare Wartezeiten, divergierende Messergebnisse usw. zu ersparen. Hierbei kommen auch Aspekte der Kundenorientierung in den Fokus der Betrachtung. Als sinnvolle Ergänzung können für solche Situationen im MVZ normative, strategische und operative Managementmodelle dienen. Wenn es darum geht, Prozesse zu erfassen, ist (natürlich) auch ein gut strukturiertes Qualitätsmanagementsystem von Nutzen. Betriebswirtschaftliche Tools, wie z.B. eine SWOT-Analyse, können zusätzlichen Erfolg bringen, wenn sie mit der besonderen Situation des MVZs als medizinischem Unternehmen harmonisiert werden. (Frehse, (2011), S. 281)

3.1.3 Aspekte der Geschäftsführung im MVZ

Die Situation der Geschäftsführung in einem MVZ wird entscheidend durch die konkrete Inhaberkonstellation determiniert. Die Geschäftsführung kann unterstellt sein:

- einem Alleininhaber,
- einer Gesellschaftsgruppe,
- dem Träger eines Krankenhauses,
- einer Kapitalgesellschaft.

Es sind also unterschiedliche Konstellationen und Organisationsformen denkbar, innerhalb deren die Geschäftsführung arbeitet.

Von der selten vorkommenden Ausnahme abgesehen, in welcher der Alleininhaber selbst die Geschäftsführung übernimmt und deshalb ohne Beschränkungen handeln kann, hat die Geschäftsführung strikt die ihr übertragenen Entscheidungsbefugnisse und Aufgabenbereiche zu beachten. (O.V., MVZ-Recht, o.O., (2011))

Managementbereiche in Versorgungseinrichtungen und speziell ärztliche Managementfunktionen verlangen nach bestimmten Lösungsansätzen, wie sie der Einsatz unterschiedlicher Führungsstile darstellt. Die Vielfalt an Führungsstilen (z.B. autoritär vs. kooperativ) ist aus den Bereichen der Betriebswirtschaftslehre hinlänglich bekannt. Sie gründen auf der Idee, dass Führungsinstrumente optimal eingesetzt werden sollten. Betrachtet man die Zielsetzung, ist es wichtig, dass insbesondere im medizinischen Bereich nur die Qualitätsoptimierung der Patientenversorgung als ethisches Grundprinzip gelten sollte. (Halbe et.al, (2011), S. 4)

3.1.4 Überlegungen zum Umsatz im MVZ

Im Rahmen und zur Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses hat der MVZ-Manager eine Vielfalt an unterschiedlichen Aufgaben und Problemen zu bewältigen.

Der Prozess der Unternehmensführung und Steuerung des MVZs orientiert sich an den vier grundlegenden betriebswirtschaftlichen Phasen:

- Planung,
- Entscheidung,
- Aufgabenübertragung/Ausführung,
- Kontrolle.

Planung wird als zentrale Funktion der Unternehmensführung und des Managements betrachtet und lässt sich beschreiben als die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen.

Die Entscheidung beinhaltet die Auswahl und die Festlegung von Handlungsalternativen.

Die Planung umfasst:

- das Festlegen von Zielen,
- das Treffen von Zielerreichungsentscheidungen,
- die Steuerung innerbetrieblicher Prozesse und
- die Abstimmung überbetrieblichen Verhaltens (z.B. MVZ-Kooperationen, MVZ-Unternehmenszusammenschlüsse).(BMVZ, Gesetzeserläuterung, O.V., o.O., (2011))

Bezüglich der Aufgabendelegation bzw. –ausführung erfordert die Ausübung der Geschäftsführung einerseits ein breites kaufmännisches Wissen, wie es auch für vergleichbare Unternehmen mittlerer Größe notwendig ist, etwa aus Betriebswirtschaft, Steuerrecht und Personalwesen, und andererseits zusätzliche fachspezifische Kenntnisse aus den Bereichen Medizin, Kassenrecht und über die Regeln ambulanter Patientenversorgung.

Wie aus den Ergebnissen der durchgeführten empirischen Studie ersichtlich wurde, sind MVZs in der Regel größere Organisationen. Ihre jährlichen Erlöse können bei etwa 300.000,- € beginnen, überschreiten aber oft 1.000.000,- €. Anders als sonst in Arztpraxen, in denen kaufmännische und administrative Aufgaben oft aufgrund des niedrigen Professionalisierungsgrades einfacher erfüllt werden können, ist ein solches Vorgehen in einem MVZ mit höheren betriebswirtschaftlichen Aufwand verbunden. Für den erfolgreichen Betrieb eines MVZs ist ein professionelles Management notwendig. (Köbler, (2011), S. 306))

3.2 Gesichtspunkte der Führung im MVZ

Da in einem MVZ die Träger-, Zulassungs- und Betriebsebene genau voneinander zu trennen sind, ermöglicht es Leistungserbringern, Träger eines MVZs zu sein, ohne dass diese selber dort beruflich tätig werden müssen. Bezüglich dieser Drittbeteiligungsproblematik sind besonders MVZ-Konstruktionen strittig, in denen zwar im MVZ beruflich tätige Vertragsärzte auch auf der Trägerebene beteiligt sind, nach den gesellschaftsvertraglichen Vereinbarungen aber die nichtärztlichen MVZ-Gesellschafter zu stark am Ertrag des MVZs partizipieren, ohne selbst im MVZ ärztlich tätig zu sein. Sie fungieren also als Kapitalgeber und erhalten als Gegenleistung eine Beteiligung am Erlös. Wirtschaftlich gesehen ist diese Situation mit der einer stillen Gesellschaft oder eines patriarchischen Darlehens konvergierend. (Renger, (2014b), S. 84)

[...]

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^[1] Erläuterung zum GKV-Versorgungsstrukturgesetz aktualisiert am 15. und 20. Dezember 2011, verfasst am 23./24. November 2011, Bund medizinischer Versorgungszentren, (BMVZ)