Aufgaben und Instrumente des Total Quality Management

Inhaltsverzeichnis

1 Die Veränderung der Märkte

2 Der Begriff „Total Quality Management“
2.1 Der Ausdruck „Total“
2.2 Der Ausdruck „Quality“
2.3 Der Ausdruck „Management“

3 Die Aufgaben von TQM
3.1 Fehler sind teuer
3.2 Fehlervermeidung statt Fehlerbeseitigung
3.3 Vertrauen schaffen durch Zertifizierung

4 Die Instrumente des TQM
4.1 Organisatorisches
4.1.1 TQM auf Managementebene
4.1.2 TQM-Steuerungsgruppe und TQM-Beauftragte
4.1.3 Aus- und Weiterbildung
4.1.4 Audits
4.2 Benchmarking
4.2.1 Phase 1: Organisation und Planung
4.2.2 Phase 2: Datenbeschaffung
4.2.3 Phase 3: Analyse
4.2.4 Phase 4: Umsetzung
4.3 Seven Tools
4.3.1 Fehlererfassung
4.3.2 Fehleranalyse
4.4 Seven New Tools
4.4.1 Qualitätsproblemidentifikation und -analyse
4.4.2 Lösungsmöglichkeiten entwickeln
4.4.3 Umsetzungsreihenfolge der Maßnahmen
4.4.4 Zusammenwirken der Seven New Tools

5 Schlußbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zehnerregel zur Fehlererkennung und -beseitigung

Abbildung 2: Beispiel einer Qualitätsregelkarte

Abbildung 3: Schema einer ABC-Analyse

Abbildung 4: Ursache-Wirkungsdiagramm nach Ishikawa

Abbildung 5: Beispielhafte Korrelationsdiagramme

Abbildung 6: Affinitätsdiagramm

Abbildung 7: Relationen-Diagramm

Abbildung 8: Matrix-Diagramm

Abbildung 9: Problem-Entscheidungs-Plan

Abbildung 10: Netzplan

Abbildung 11: Zusammenwirken der Seven New Tools

1 Die Veränderung der Märkte

In der heutigen Zeit sind Unternehmen am Markt nicht nur dadurch erfolgreich, dass sie möglichst hohe Stückzahlen bei geringen Kosten produzieren, sondern vielmehr dadurch, dass ihre Produkte und Dienstleistungen für den Kunden attraktiv sind. Über die letzten 50 Jahre hinweg befanden sich die Märkte in einem stetigen Wandel. Die Aufbauphase nach dem Ende des zweiten Weltkrieges war geprägt von Mangel. Wiederaufbau und die Erfüllung von Grundbedürfnissen waren die dominanten Ziele. Es herrschte ein Verkäufermarkt mit relativ schwachem Wettbewerb. Es wurde verkauft, was produziert wurde.

In den sechziger Jahren trat eine Konsolidierungsphase ein, diese war bestimmt von großer Nachfrage, entsprechenden Angeboten und einem intensiver werdenden Wettbewerb des Käufermarktes. Für die Produktion spielten große Stückzahlen und somit Rationalisierung und Automatisierung eine Schlüsselrolle. Es ging um die Befriedigung von Kundenbedürfnissen und somit waren Verfügbarkeit und Bedarfsdeckung die wichtigsten Verkaufsargumente.

Die heutige Zeit ist gekennzeichnet von einem extremen Wettbewerb, der global ausgetragen wird. Die Kundenwünsche werden immer differenzierter, die Ansprüche an Qualität und Zuverlässigkeit sowie Innovation und Flexibilität steigen stetig an. Werte, Normen und Verhalten der Gesellschaft befinden sich in einem schnellen, ständigen Wandel und sind instabil.

Die Unternehmen müssen in Wettbewerbsvorteilen denken¹ und möglichst viele Konsumenten für ihre Güter bzw. Dienstleistungen begeistern, um Gewinne zu machen. Dabei ist der Aufwand einen alten Kunden zu halten wesentlich geringer, als einen neuen zu gewinnen. Daraus wird ersichtlich, dass es immer wichtiger wird, dass die Kunden mit den erbrachten Leistungen zufrieden sind.

Aus dieser Problemstellung heraus ist das Total Quality Management (TQM) entstanden.

Diese Studienarbeit soll einen Überblick über das Total Quality Management vermitteln und dabei sowohl die Ziele dieser Strategie umreißen, als auch einige ihrer

grundlegenden Werkzeuge vorstellen. Eine umfassende Anwendungsbeschreibung oder eine erschöpfende Behandlung aller möglichen Instrumente des TQM würden dabei den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

2 Der Begriff „Total Quality Management“

TQM ist ein Management-Konzept, entstanden in den frühen siebziger Jahren als Weiterentwicklung der klassischen Qualitätssicherung. Es wird nach DIN ISO 8402 folgendermaßen definiert:

„Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg, sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für Gesellschaft zielt.“²

Dabei handelt es sich jedoch nicht um ein revolutionär neues Konzept mit gänzlich neuen und bis dahin unbekannten Ideen, sondern vielmehr um die konsequente, systematische Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Qualität und Kundenzufriedenheit.³ Beim Total Quality Management geht es um die permanente Verbesserung des Unternehmens.

„Da es keinen Stillstand in der Umwelt gibt, geht der Prozess der Verbesserung nie zu Ende.“⁴

2.1 Der Ausdruck „ Total “

„Total“ bedeutet, dass sich das TQM-Konzept auf das gesamte Unternehmen bezieht, ausnahmslos jeder Mitarbeiter im Unternehmen, aber auch dessen Zulieferer, Dienstleister und Kunden, müssen mit einbezogen werden. Dies gilt gleichermaßen für Produkte, als auch für Dienstleistungen und andere Tätigkeiten. Eine nur teilweise Umsetzung der TQM-Strategie in nur einzelnen Geschäftsbereichen oder Organisationseinheiten ist meist nicht erfolgreich.⁵

2.2 Der Ausdruck „ Quality “

Der Ausdruck „Quality“ ist der wohl wichtigste im Begriff TQM.

Das Wort Qualität stammt ursprünglich aus dem 16. Jahrhundert, abgeleitet aus dem lateinischen „qualis“ - wie beschaffen.⁶

Laut DIN 55350 Teil 1 ist Qualität wie folgt beschrieben:

„Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“

Dies bedeutet, dass Qualität nicht statisch, sondern gebunden an die vorausgesetzten Erfordernisse ist. Diese können sowohl vom Kunden bzw. vom Markt durch Gesetze und Normen, als auch von der Unternehmensleitung vorgegeben werden. Dies gilt für Dienstleistungen genauso, wie für Produkte oder andere Tätigkeiten. Dabei darf man Qualität nicht mit Sorte oder Klasse - wie im täglichen Leben oft üblich - verwechseln. Ein Auto der Mittelklasse ist nicht automatisch qualitativ hochwertiger als ein Kleinwagen. Die Erwartungen an einen Mittelklassewagen sind ganz andere. Nur wenn dieser die Erwartungen, die an ihn gestellt werden, besser erfüllen kann als ein Kleinwagen die an ihn gestellten Erwartungen, ist er auch qualitativ besser.⁷

Demzufolge kann man Qualität vereinfacht, aber zweckmäßig auch folgendermaßen definieren:

„Qualität ist der Erfüllungsgrad der Aufgaben.“ ⁸

Dieser Ausdruck impliziert bereits, dass es bei der Qualität in unserer heutigen Welt um mehr geht, als nur um qualitativ hochwertige Produkte. Es geht auch darum, gemachte Zusagen zu erfüllen, verlässlich zu sein und Verträge mit den richtigen Gütern zeitlich, örtlich und mengenmäßig zu den vorher veranschlagten Kosten akkurat zu erfüllen.

Nur ein Kunde, der mit den erbrachten Leistungen zufrieden ist, wird diese ein weiteres Mal nachfragen. Wenn die Qualität der Waren jedoch unzureichend ist, die falschen Güter geliefert wurden oder erst wesentlich später als vereinbart geleistet wurde, also die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt werden konnten, dann wird er nicht ein weiteres Mal auf die Waren dieser Firma zurückgreifen und somit als Kunde verloren gehen.

2.3 Der Ausdruck „ Management “

Dieser Ausdruck deutet darauf hin, dass es sich beim TQM um einen aktiv zu betreibenden Prozess handelt, der konsequent von der Unternehmensleitung durchgeführt werden muss. Jegliche Politik und Strategie muß auf TQM ausgerichtet sein, alle Führungs-, Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsaufgaben müssen die stetige Qualitätsverbesserung zum Ziel haben.

„Managen heißt: Auf ein Ziel hin planen, Ausführung veranlassen, Übereinstimmung von Ergebnis und Planziel prüfen, korrigierende Maßnahmen treffen, neue Ziele setzen, und weiter so.“⁹

3 Die Aufgaben von TQM

3.1 Fehler sind teuer

Der Erfolg eines Unternehmens hängt in erster Linie von seinem Einkommen ab, welches es durch den Verkauf von Gütern und Dienstleistungen erzielt. Dabei hängt es maßgeblich von der Qualität derselben ab, ob und wie viele davon verkauft werden.¹⁰

Sobald man einen Fehler an einem Gut entdeckt, sollte dieses als Ausschuss aussortiert werden. Es kann nicht mehr verkauft werden, obwohl es bis zu diesem Zeitpunkt das Unternehmen bereits Geld gekostet hat (Material- und Bearbeitungskosten), dem nunmehr kein Erlös gegenüber steht.

Dabei gilt es, ein fehlerhaftes Gut möglichst früh zu erkennen und auszusortieren, denn je später man den Fehler entdeckt, desto höhere Bearbeitungskosten sind bereits entstanden.

Gelangt ein fehlerhaftes Gut sogar bis zum Kunden, dann sind die Kosten dafür am Höchsten. Nicht nur, dass das fehlerhafte Gut die gesamte Bearbeitung durchlaufen hat, es führt sogar möglicherweise zur Verärgerung bis hin zum Verlust des Kunden und damit einhergehend zu einem beträchtlichen Imageverlust.

Diese Fehlererkennung verursacht zwar Kosten, aber die Einsparungen durch geringeren Ausschuss sind meist um einiges höher, so dass sich diese Strategie durchaus lohnt.

3.2 Fehlervermeidung statt Fehlerbeseitigung

TQM gibt sich jedoch nicht mit der möglichst frühzeitigen Fehlererkennung zufrieden, sondern zielt darauf ab, Fehler von vornherein ganz zu vermeiden. Man strebt den Idealfall der „Null-Fehler-Strategie“ an; es gilt:

„Qualität sollte - nach einem vielzitierten Wort - nicht in ein Erzeugnis hineininspiziert werden. Man muß sie hineinkonzipieren, -konstruieren und -produzieren. Dies gilt in gleicher Weise für Waren und Dienstleistungen.“¹¹

Für den Erfolg einer „Null-Fehler-Strategie“ muss in der Denkhaltung aller Mitarbeiter das Akzeptieren von Toleranzgrenzen aufgegeben werden und statt dessen etabliert werden, dass Aufgaben gleich beim ersten Mal richtig gemacht werden.¹² Auch hier gilt der Grundsatz, je eher man eine mögliche Fehlerursache findet, desto geringer sind die Kosten diese zu eliminieren. Mit jedem Entwicklungsschritt sind Kostensteigerungen um das Zehnfache zu erwarten um den gleichen Fehler zu vermeiden.¹³ (siehe Abbildung 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zehnerregel zur Fehlererkennung und -beseitigung¹⁴

3.3 Vertrauen schaffen durch Zertifizierung

Damit ein Unternehmen im internationalen Wettbewerb bestehen kann, ist es von immer größer werdender Wichtigkeit bei potentiellen Kunden Vertrauen zu schaffen und zwar Vertrauen in seine Fähigkeiten zu halten, was es verspricht. Dazu ist eine gut funktionierende Aufbau- und Ablauforganisation notwendig, die die Aufgaben des Qualitätsmanagements wahrnimmt. Das Unternehmen muss die Prozesse beherrschen die es durchführt. Damit dies dauerhaft der Fall ist, ist ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem nötig.

Dabei sind innerhalb des Unternehmens jedoch nicht nur die Prozesse wichtig, die sich unmittelbar auf das Produkt beziehen, sondern auch die Prozesse in anderen Bereichen, wie z.B. Distribution, Vertrieb, Rechnungswesen, Lagerwesen und auch Kreditabteilung.

Eine Studie im Hause Philips in Deutschland hat ergeben, dass sogar 70% aller Reklamationen Ursache des Handlings waren (falscher Termin, falscher Ort, falsche Beratung, falsche Fakturierung usw.) und sich lediglich 30% der Reklamationen auf das eigentliche Produkt bezogen.¹⁵

Das Vertrauen des Kunden kann erlangt werden, indem das vorhandene Qualitätsmanagementsystem dem Kunden präsentiert wird. Um jedoch nicht jedem einzelnen Kunden das gesamte Qualitätsmanagementsystem vorstellen zu müssen, kann ein Unternehmen dieses einer unabhängigen, autorisierten Stelle darlegen und sich von dieser zertifizieren lassen.

4 Die Instrumente des TQM

Im vorherigen Kapitel wurden die Aufgaben und Ziele des TQM vorgestellt. In diesem Kapitel geht es um den Weg dorthin. Dabei kristallisiert sich immer mehr heraus, dass sich die an das TQM gestellten Anforderungen nur erfüllen lassen, wenn man die Prozesse und Abläufe in allen Bereichen des Unternehmens weitgehend fehlerfrei beherrscht.¹⁶

4.1 Organisatorisches

Um TQM im Unternehmen zu etablieren sind ein paar organisatorische Vorkehrungen zu treffen.

4.1.1 TQM auf Managementebene

Total Quality Management ist ein Führungskonzept, welches von der Unternehmensleitung als Strategie beschlossen werden muss. Das Top-Management muss sich im weiteren Verlauf dazu bekennen und nicht nur dem Mitarbeiter Qualitätsverbesserung aufgrund seiner Vorbildfunktion vorleben, sondern auch den TQM-Prozeß ständig fördernd begleiten.

Nur wenn man die Fehler, die man macht, kennt, ist man auch in der Lage, diese zu vermeiden. Aus diesem Grund ist es wichtig, im Unternehmen einen kooperativen Führungsstil zu etablieren, der es erlaubt, Fehler gemeinsam zu suchen, statt einfach Schuld zuzuweisen. Nur so ist eine effektive Fehlerverhütung möglich.

4.1.2 TQM-Steuerungsgruppe und TQM-Beauftragte

Der Prozess von der Bekenntnis zu TQM bis hin zu dem Zeitpunkt, ab dem TQM fester Bestandteil der Arbeit eines jeden einzelnen Mitarbeiters wird, muss organisiert und begleitet werden.

[...]

¹ Vgl. Kirsch, J. (1999), S. 6.

² Zitiert nach Wittig, K.-J. (1993), S. 13.

³ Vgl. Frehr, H.-U. (1994), S. 1.

⁴ Helm, R.; Pasch, H. (2000), S. 23.

⁵ Vgl. Frehr, H.-U. (1994), S. 2.

⁶ Vgl. Wittig, K.-J. (1993), S. 1.

⁷ Vgl. Frehr, H.-U. (1994), S. 2.

⁸ Wittig, K.-J. (1993), S. 2.

⁹ Masing, W. (1999), S. 5.

¹⁰ Vgl. Bühner, R. (1993), S. 7.

¹¹ Masing, W. (1999), S. 12.

¹² Vgl. Bühner, R. (1993), S. 10.

¹³ Vgl. Wittig, K.-J. (1993), S. 11.

¹⁴ Quelle: Wittig, K.-J. (1993), S. 11.

¹⁵ Vgl. Frehr, H.-U. (1999), S. 33f.

¹⁶ Vgl. Frehr, H.-U. (1999), S. 31.