In der heutigen Zeit sind Unternehmen am Markt nicht nur dadurch erfolgreich, dass sie möglichst hohe Stückzahlen bei geringen Kosten produzieren, sondern vielmehr dadurch, dass ihre Produkte und Dienstleistungen für den Kunden attraktiv sind. Über die letzten 50 Jahre hinweg befanden sich die Märkte in einem stetigen Wandel. Die Aufbauphase nach dem Ende des zweiten Weltkrieges war geprägt von Mangel. Wiederaufbau und die Erfüllung von Grundbedürfnissen waren die dominanten Ziele. Es herrschte ein Verkäufermarkt mit relativ schwachem Wettbewerb. Es wurde verkauft, was produziert wurde. In den sechziger Jahren trat eine Konsolidierungsphase ein, diese war bestimmt von großer Nachfrage, entsprechenden Angeboten und einem intensiver werdenden Wettbewerb des Käufermarktes. Für die Produktion spielten große Stückzahlen und somit Rationalisierung und Automatisierung eine Schlüsselrolle. Es ging um die Befriedigung von Kundenbedürfnissen und somit waren Verfügbarkeit und Bedarfsdeckung die wichtigsten Verkaufsargumente. Die heutige Zeit ist gekennzeichnet von einem extremen Wettbewerb, der global ausgetragen wird. Die Kundenwünsche werden immer differenzierter, die Ansprüche an Qualität und Zuverlässigkeit sowie Innovation und Flexibilität steigen stetig an. Werte, Normen und Verhalten der Gesellschaft befinden sich in einem schnellen, ständigen Wandel und sind instabil.
Die Unternehmen müssen in Wettbewerbsvorteilen denken1 und möglichst viele Konsumenten für ihre Güter bzw. Dienstleistungen begeistern, um Gewinne zu machen. Dabei ist der Aufwand einen alten Kunden zu halten wesentlich geringer, als einen neuen zu gewinnen. Daraus wird ersichtlich, dass es immer wichtiger wird, dass die Kunden mit den erbrachten Leistungen zufrieden sind. Aus dieser Problemstellung heraus ist das Total Quality Management (TQM) entstanden.
Diese Studienarbeit soll einen Überblick über das Total Quality Management vermitteln und dabei sowohl die Ziele dieser Strategie umreißen, als auch einige ihrergrundlegenden Werkzeuge vorstellen. Eine umfassende Anwendungsbeschreibung oder eine erschöpfende Behandlung aller möglichen Instrumente des TQM würden dabei den Rahmen dieser Arbeit sprengen.
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1 Vgl. Kirsch, J. (1999), S. 6.
Inhaltsverzeichnis
1 Die Veränderung der Märkte
2 Der Begriff „Total Quality Management“
2.1 Der Ausdruck „Total“
2.2 Der Ausdruck „Quality“
2.3 Der Ausdruck „Management“
3 Die Aufgaben von TQM
3.1 Fehler sind teuer
3.2 Fehlervermeidung statt Fehlerbeseitigung
3.3 Vertrauen schaffen durch Zertifizierung
4 Die Instrumente des TQM
4.1 Organisatorisches
4.1.1 TQM auf Managementebene
4.1.2 TQM-Steuerungsgruppe und TQM-Beauftragte
4.1.3 Aus- und Weiterbildung
4.1.4 Audits
4.2 Benchmarking
4.2.1 Phase 1: Organisation und Planung
4.2.2 Phase 2: Datenbeschaffung
4.2.3 Phase 3: Analyse
4.2.4 Phase 4: Umsetzung
4.3 Seven Tools
4.3.1 Fehlererfassung
4.3.2 Fehleranalyse
4.4 Seven New Tools
4.4.1 Qualitätsproblemidentifikation und –analyse
4.4.2 Lösungsmöglichkeiten entwickeln
4.4.3 Umsetzungsreihenfolge der Maßnahmen
4.4.4 Zusammenwirken der Seven New Tools
5 Schlußbetrachtung
6 Literaturverzeichnis
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Studienarbeit verfolgt das Ziel, einen fundierten Überblick über das Management-Konzept des Total Quality Management (TQM) zu vermitteln. Die zentrale Fragestellung befasst sich damit, wie Unternehmen durch die systematische Ausrichtung ihrer Unternehmenskultur auf Qualität, Prozessbeherrschung und stetige Verbesserung den heutigen extremen Wettbewerbsbedingungen begegnen können.
- Grundlagen und Definition des TQM-Konzepts
- Aufgabenfelder zur Fehlervermeidung und Kundenbindung
- Organisatorische Voraussetzungen und Implementierung
- Methodik des Benchmarkings zur Leistungsoptimierung
- Einsatz und Zusammenwirken von Qualitätswerkzeugen (Seven Tools & Seven New Tools)
Auszug aus dem Buch
3.1 Fehler sind teuer
Der Erfolg eines Unternehmens hängt in erster Linie von seinem Einkommen ab, welches es durch den Verkauf von Gütern und Dienstleistungen erzielt. Dabei hängt es maßgeblich von der Qualität derselben ab, ob und wie viele davon verkauft werden.
Sobald man einen Fehler an einem Gut entdeckt, sollte dieses als Ausschuss aussortiert werden. Es kann nicht mehr verkauft werden, obwohl es bis zu diesem Zeitpunkt das Unternehmen bereits Geld gekostet hat (Material- und Bearbeitungskosten), dem nunmehr kein Erlös gegenüber steht.
Dabei gilt es, ein fehlerhaftes Gut möglichst früh zu erkennen und auszusortieren, denn je später man den Fehler entdeckt, desto höhere Bearbeitungskosten sind bereits entstanden.
Gelangt ein fehlerhaftes Gut sogar bis zum Kunden, dann sind die Kosten dafür am Höchsten. Nicht nur, dass das fehlerhafte Gut die gesamte Bearbeitung durchlaufen hat, es führt sogar möglicherweise zur Verärgerung bis hin zum Verlust des Kunden und damit einhergehend zu einem beträchtlichen Imageverlust.
Diese Fehlererkennung verursacht zwar Kosten, aber die Einsparungen durch geringeren Ausschuss sind meist um einiges höher, so dass sich diese Strategie durchaus lohnt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Die Veränderung der Märkte: Beschreibt den Wandel vom Verkäufermarkt zur heutigen globalen Wettbewerbssituation und die Notwendigkeit, Kunden durch hohe Qualität langfristig zu binden.
2 Der Begriff „Total Quality Management“: Definiert TQM als umfassendes Führungskonzept, das auf die Mitwirkung aller Beteiligten setzt, um Qualität und Kundenzufriedenheit dauerhaft zu sichern.
3 Die Aufgaben von TQM: Erläutert die strategischen Ziele des TQM, insbesondere den Übergang von bloßer Fehlerbeseitigung hin zu einer präventiven Null-Fehler-Strategie und dem Aufbau von Vertrauen durch Zertifizierungen.
4 Die Instrumente des TQM: Detailliert die organisatorischen Rahmenbedingungen, Methoden des Benchmarkings sowie die Anwendung der klassischen „Seven Tools“ und der modernen „Seven New Tools“ zur Problemlösung.
5 Schlußbetrachtung: Führt aus, dass TQM eine langfristige Philosophie darstellt, die nur durch aktives Vorleben im Unternehmen Früchte trägt und kontinuierliche Anpassungen an Marktstandards erfordert.
Schlüsselwörter
Total Quality Management, Qualitätsmanagement, Null-Fehler-Strategie, Kundenzufriedenheit, Benchmarking, Prozessverbesserung, Seven Tools, Seven New Tools, Qualitätssicherung, Wettbewerbsvorteile, Prozessbeherrschung, Fehlervermeidung, Zertifizierung, Unternehmenskultur.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Konzept des Total Quality Management (TQM) als strategischen Ansatz, um Unternehmen durch ständige Qualitätsverbesserung in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld erfolgreich zu positionieren.
Welche zentralen Themenfelder deckt das Dokument ab?
Die zentralen Themen sind die Definition von TQM, die Bedeutung der Fehlerkosten, die Notwendigkeit der Fehlerprävention sowie spezifische Instrumente und Werkzeuge zur Prozessanalyse und -steuerung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, den Aufbau und die Ziele der TQM-Strategie aufzuzeigen und einen praxisnahen Überblick über die wesentlichen Qualitätswerkzeuge für Führungskräfte und Entscheidungsträger zu geben.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und strukturierten Systematisierung von Management-Konzepten, gestützt durch branchenspezifische Definitionen (DIN ISO) und fachwissenschaftliche Standards.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Aufgaben von TQM (Fehlervermeidung, Zertifizierung) sowie in eine detaillierte Vorstellung der organisatorischen Voraussetzungen und der Qualitäts-Instrumente wie Benchmarking und die „Seven Tools“.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Total Quality Management, Prozessbeherrschung, Null-Fehler-Strategie, Benchmarking und die verschiedenen Management-Werkzeuge der Qualitätsanalyse.
Warum ist das Benchmarking für ein TQM-System so relevant?
Benchmarking ermöglicht es Unternehmen, von Best-practice-Partnern zu lernen, eigene Leistungslücken zu identifizieren und die internen Prozesse kontinuierlich an Weltklasse-Standards auszurichten.
Inwiefern unterscheiden sich die „Seven Tools“ von den „Seven New Tools“?
Während die klassischen „Seven Tools“ primär statistische und operative Qualitätswerkzeuge zur Fehlererfassung und -analyse sind, fungieren die „Seven New Tools“ als übergeordnete Managementwerkzeuge, die zur Strukturierung komplexer Probleme und zur Detailplanung dienen.
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- Sascha Bremer (Author), 2002, Aufgaben und Instrumente des Total Quality Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/3589
