Aktuelle Konkurrenzanalyse. Lufthansa vs. Air Berlin und Ryanair

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

2 Theoretische Grundlagen und Zielsetzung
2.1 Begriffsfestlegung
2.2 Einordnung und Definition der Konkurrenzanalyse
2.3 Notwendigkeit und Zielsetzung der Konkurrenzanalyse
2.4 Konkurrentenanalyse nach Porter

3 Ablauf der Konkurrenzanalyse
3.1 Identifikation der Konkurrenten
3.2 Analyse der Konkurrenten
3.3 Vergleich mit dem eigenen Unternehmen

4 Konkurrenzanalyse aus Sicht der Lufthansa
4.1 Kurzvorstellung der Unternehmen
4.2 Sonderbetrachtung: Streiks bei der Lufthansa
4.3 Aufbau und Erhebungsmerkmale der Analyse
4.4 Stärken- / Schwächenanalyse
4.5 Stärken-/ Schwächenprofil

5 Resümee
5.1 Zusammenfassung der Analyseergebnisse
5.2 Kritische Betrachtung

6 Anhang
6.1 A1:
6.2 A2:
6.3 A3:

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Wenn du dich selbst und deinen Feind kennst, wirst du jede Schlacht gewinnen. Wenn du dich selbst kennst, deinen Feind aber nicht, wirst du für jede Schlacht, die du gewinnst, eine verlieren. Wenn du aber weder dich noch deinen Feind kennst, bist du ein Narr und kannst sicher sein, dass du in jeder Schlacht besiegt wirst.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat sich der Passagierluftverkehr im Zuge der Liberalisierung des Luftverkehrs in Deutschland und Europa vervielfacht. Prognosen zufolge ist diese Entwicklung keinesfalls an ihrem Ende angelangt, sondern wird auch in naher Zukunft weiterhin dynamisch bleiben. Durch sinkende Flugpreise gewinnt das Reisen mit dem Flugzeug bei Privat- und Geschäftskunden zunehmend an Attraktivität. In Folge dieses Trends wird der Markt für Passagierdienstleistungen hart umkämpft bleiben und die Branche nichts von ihrer hohen Dynamik einbüßen. Fluggesellschaften müssen mehr denn je bei geringen Gewinnmargen und einem harten Preiskampf mit den Konkurrenten um die Gunst der Kunden werben.

Eine Entwicklung, die auch beim deutschen Branchenprimus, der Lufthansa, nicht ohne Folgen bleibt. Nachdem sie sich vom Krisenjahr 2009 wieder erholt hat, wird ihre starke Stellung im Bereich der Passagierdienstleistungen in Europa in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld zunehmend auch von kleineren Fluggesellschaften bedroht. Schlagzeilen der letzten Jahre wie „Harte Konkurrenz – Die Lufthansa im Zangengriff“ (Koenen/Prange 2012, 1) oder „Die Konkurrenz zwingt Lufthansa zu Sparkursen“ (Kiani-Kress 2014, 1) verdeutlichen dies. Interne Sparprogramme und Streiks in der Belegschaft sind Sinnbild einer angespannten Situation.

Trotz ihrer immer noch starken Marktstellung muss sich auch Lufthansa der Konkurrenz stellen und flexibler auf wechselnde Wettbewerbsanforderungen reagieren. Neben großen Fluggesellschaften aus dem Nahen Osten sind besonders Billigfluggesellschaften wie Ryanair mittlerweile zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz geworden. Um auf diese Entwicklung zu reagieren, wird es für Luftfahrtunternehmen wie Lufthansa immer wichtiger, genauestens ihre Konkurrenten zu analysieren.

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Konkurrenzanalyse. Im theoretischen Teil der Arbeit werden sowohl ihre Relevanz für Unternehmen, als auch wichtige Elemente der Konkurrenzanalyse behandelt. Der praktische Teil der Arbeit wird die Stärken und Schwächen von Lufthansa in ausgewählten Teilbereichen im Vergleich zu den Konkurrenten Air Berlin und Ryanair herausarbeiten. Es wird analysiert werden, wo seitens der Lufthansa Handlungsbedarf besteht und wo sie ihrer Konkurrenz voraus ist.

1.1 Problemstellung

Die Anforderungen des globalisierten und sich schnell veränderten Marktes zwingen Unternehmen dazu, ihre Strategien immerzu zu überdenken und auf den Prüfstand zu stellen. Da sie in zunehmendem Maße nicht nur mit lokalen und nationalen, sondern vermehrt mit internationalen Unternehmen in Konkurrenz stehen, müssen sie die Märkte genauer und tiefgehender als bisher analysieren.

Der wichtigste Grundpfeiler dieser Untersuchung ist das frühzeitige Erkennen tatsächlicher oder potentieller Konkurrenten und die Einschätzung ihrer Geschäftsstrategie. Denn nur mit der richtigen Reaktion auf Entscheidungen der Konkurrenten, können Unternehmen ihre Stellung am Markt konsolidieren oder ausbauen. Oder um Charles Darwin zu paraphrasieren: Es sind nicht die stärksten Unternehmen, die am Markt überleben, sondern diejenigen, die sich am besten anpassen. Und ebenjene Anpassung kann nur erreicht werden, wenn Unternehmen die Entwicklung ihrer Konkurrenten voraussehen und die richtigen Schlussfolgerungen ziehen.

Die Relevanz des Themas, das gestiegene Verlangen von Unternehmen, ihre Konkurrenz genauestens zu analysieren, hat in den letzten Jahren zu einem Zuwachs an Agenturen geführt, die auf die Konkurrenzanalyse spezialisiert sind. Aber auch firmenintern ist ein klarer Trend zu erkennen. Immer mehr Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter auf diesem Gebiet schulen und gezielt die Konkurrenz beobachten (vgl. Beutelsbacher 2016, o.S.). Trotz der nicht unerheblichen Kosten, die diese Überwachung verursacht, wiegt der wirtschaftliche Vorteil immer noch mehr:

„Stellen Sie sich nicht die Frage, ob Sie sich eine systematische Konkurrenzüberwachung leisten können. Stellen Sie sich besser die Frage, wie lange Sie es sich leisten können, darauf zu verzichten.“ (Kairies 2013, 2)

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Abschlussarbeit ist es, den Ablauf und Prozess einer Konkurrenzanalyse darzustellen. Im Verlauf der Arbeit werden die wichtigsten Aspekte der Durchführung der Konkurrenzanalyse hervorgehoben und der daraus resultierende Handlungsbedarf, bzw. die praktische Umsetzung der in der Theorie gewonnen Erkenntnisse erläutert. Zur Veranschaulichung dieses Prozesses wird eine exemplarische Konkurrenzanalyse am Beispiel von Lufthansa durchgeführt. In dieser wird aufgezeigt, in welchen ausgewählten Teilbereichen die Stärken und Schwächen von Lufthansa im Vergleich mit den ausgewählten Konkurrenten (Ryanair und Air Berlin) liegen und welches Unternehmen die Benchmark innerhalb jedes Untersuchungsmerkmals darstellt.

In diesem Zusammenhang stellen sich konkrete Forschungsfragen, die im Rahmen dieser Arbeit beantwortet werden:

1. Warum ist es für Unternehmen notwendig eine Konkurrenzanalyse durchzuführen? Welche Relevanz hat die Betrachtung der Konkurrenz?
2. Welche Schritte sind bei der Analyse der Konkurrenten von besonderer Bedeutung und welche Hilfsmittel werden bei der Untersuchung eingesetzt?
3. In welchen der untersuchten Bereiche hat Lufthansa Vorteile, bzw. Nachteile der Konkurrenz gegenüber? Lässt sich die Entwicklung von Lufthansa anhand ihrer momentanen Situation antizipieren?
4. Können Fluggesellschaften wie Air Berlin und Ryanair zu einer Gefahr für die Lufthansa werden? Oder sind sie es womöglich bereits?

1.3 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

Zu Beginn dieser Abschlussarbeit wird im Rahmen des ersten Kapitels zunächst die Konkurrenzanalyse und die Bedeutung dieser aus Sicht der Lufthansa als Forschungsgegenstand konkretisiert. Des Weiteren werden die Problemstellung beschrieben und Forschungsfragen aufgestellt.

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Themas und die Fachterminologie erläutert. Darüber hinaus erfolgt eine Darstellung der Notwendigkeit und Zielsetzung der Konkurrenzanalyse und des grundlegenden Konzeptes der Konkurrentenanalyse nach Porter. Diese Ausarbeitung baut auf Fachliteratur, Artikeln aus Fachzeitschriften und fachbezogenen Internetquellen auf.

Im Rahmen des dritten Kapitels wird der theoretische Ablauf einer Konkurrenzanalyse dargestellt und die verschiedenen Schritte bei der Durchführung der Konkurrenzanalyse untersucht. Ein besonderes Augenmerk wird auf den innerhalb der Konkurrenzanalyse angesiedelten Instrumenten der Stärken-/ Schwächenanalyse und des Benchmarkings liegen. Dieser Teil der Arbeit basiert ebenfalls auf Fachliteratur, Artikeln aus Fachzeitschriften, sowie fachbezogenen Internetquellen.

Auf den gewonnen Ergebnissen der vorangegangenen Kapitel aufbauend, folgt im vierten Kapitel der praktische Teil der Arbeit. Dieser umfasst eine exemplarische Konkurrenzanalyse aus Sicht von Lufthansa, mit besonderem Blick auf die ausgewählten Konkurrenten Air Berlin und Ryanair. Thematisch gliedert sich dieses Kapitel in die Vorstellung der genannten Unternehmen, der Erläuterung der zu untersuchenden Parameter und dem Vergleich der Unternehmen. Methodisch wird diese Untersuchung auf das Instrument der Stärken-/ Schwächenanalyse zurückgreifen. Die Ergebnisse des Vergleichs werden grafisch in Form eines Stärken-/ Schwächenprofils präsentiert. Als Quellen für die Analyse werden in erster Linie Geschäftsberichte und Presseberichte der Unternehmen, Artikel aus Handels- und Fachzeitschriften sowie Statistiken herangezogen.

Mit einem Fazit zu den Ergebnissen der Arbeit und einem Ausblick auf die Entwicklungstendenzen der Thematik wird die vorliegende Arbeit abschließen.

2 Theoretische Grundlagen und Zielsetzung

2.1 Begriffsfestlegung

In der Fachliteratur werden verschiedene Synonyme für den Begriff Konkurrenzanalyse verwendet, wie bspw. Konkurrenzforschung, Konkurrenzbeobachtung, Konkurrenzuntersuchung, Wettbewerbsanalyse oder auch Competitive Intelligence. Deltl (2004, 16) spricht dabei von einem „allgemeinen Begriffs-Wirrwarr der Managementbegriffe“, bei dem sich die oben genannten Begriffe letztlich alle ergänzen und überschneiden. Um Übersicht und Stringenz zu gewährleisten, wird in der vorliegenden Arbeit einheitlich der Begriff Konkurrenzanalyse verwendet.

2.2 Einordnung und Definition der Konkurrenzanalyse

Die Konkurrenzanalyse ist ein Teilbereich der Marktforschung. Bei dieser werden Informationen über Gegebenheiten am Markt zum Zweck der Fundierung von Entscheidungen im Marketing gesammelt, aufbereitet, analysiert und interpretiert (vgl. Herrmann/Homburg/Klarmann 2008, 5). Grundsätzlich kann gesagt werden, dass die klassische Marktforschung eher kunden- bzw. abnehmerkonzentriert ausgerichtet ist. Ihr Ziel liegt in der richtigen Interpretation von Bedürfnissen der Kunden und ihrer Präferenzen (vgl. Deltl 2004, 17). Die Konkurrenzanalyse hingegen, wie der Name bereits impliziert, legt den Fokus der Untersuchung auf die Konkurrenten im Detail und vergleicht diese mit dem eigenen Unternehmen: Sie beschäftigt sich mit der Position des eigenen Unternehmens am Markt im Vergleich zu den Konkurrenten. Dazu werden Informationen zu den Konkurrenten gesammelt und analysiert (vgl. Camphausen 2013, 45). Entscheidend sind hierbei Informationen zu sämtlichen für den Wettbewerb relevanten Stärken und Schwächen der Konkurrenten (vgl. Welge/Al-Laham 2012, 348). Zusammenfassend können Form und Funktion der Konkurrenzanalyse folgendermaßen definiert werden:

„Die Konkurrenzanalyse (…) bildet die Schnittstelle, wo [Unternehmen] Daten und Informationen aus Ihrem Unternehmen mit denen der Konkurrenten vergleichen und relativieren (…). Sie ist damit gleichsam der Härtetest für [die] Wettbewerbsfähigkeit und wichtige Voraussetzung für effiziente Marketingentscheidungen.“ (Kastin S. 269)

Im Rahmen der Konkurrenzanalyse ergeben sich vier wesentliche Fragestellungen, die in Kapitel 3 beantwortet werden:

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Abb. 1: Kernfragen der Konkurrenzanalyse (in Anlehnung an Kastin 2008, 252

2.3 Notwendigkeit und Zielsetzung der Konkurrenzanalyse

Wie bereits zu Beginn der Arbeit erwähnt, wächst der Druck auf Unternehmen, sich erfolgreich am Markt zu behaupten, kontinuierlich an. Einer der Haupteinflussfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens am Markt sind die Konkurrenten und deren strategisches Verhalten. Deshalb müssen sich Unternehmen nicht nur mit ihren Kunden und deren Bedürfnissen auseinandersetzen, sondern gleichzeitig ihre Konkurrenten einschätzen und analysieren (vgl. Hefti/Rawitzer/Cometta 2014, 326). Nur Unternehmen, die ihre Konkurrenten und das Marktgeschehen kontinuierlich, systematisch und gewissenhaft analysieren und die gewonnenen Informationen in ihren Entscheidungen berücksichtigen, können Wettbewerbsvorteile strategischer Art erreichen (vgl. Deltl 2004, 17).

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Abb. 2: Strategisches Markt-Dreieck (in Anlehnung an Bruhn 2007, 77)

Grafisch verdeutlicht wird das Zusammenspiel von eigenem Unternehmen, der Konkurrenz und den Kunden durch das strategische Markt-Dreieck (siehe Abb. 2). Um auf Dauer erfolgreich am Markt zu bestehen, müssen Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden durch ihre eigenen Produkte und Leistungen besser befriedigen als die Konkurrenz (vgl. Hungenberg 2011, 129). Sie können so im Idealfall in der Wahrnehmung der Kunden eine gewisse Alleinstellung am Markt (vgl. Bruhn 2007, 77) und somit erhebliche Wettbewerbsvorteile erlangen. Um dies zu erreichen, ist es unabdingbar, die Bewegung und das Verhalten der Konkurrenten genauestens zu beobachten.

Als geeignetes Mittel für eine tiefgehende Beobachtung und Untersuchung eignet sich die erkenntnisorientierte Konkurrenzanalyse. Anhand der Konkurrenzanalyse können Unternehmen rechtzeitig Informationen über etwaige Bedrohungen, aber auch über die Schwachpunkte der Konkurrenten erhalten (vgl. Hefti/Rawitzer/Cometta 2014, 326). Auf dieser Grundlage können im eigenen Unternehmen Entscheidungen getroffen werden, die zu strategischen Wettbewerbsvorteilen und letztendlich einer besseren Konsolidierung am Markt führen. Eine detaillierte Konkurrenzanalyse zeigt jedoch nicht nur die Stärken und Schwächen der Mitbewerber am Markt auf, sondern verdeutlicht auch, in welchen Bereichen das eigene Unternehmen gut aufgestellt ist und in welchen Handlungsbedarf besteht. Dem Verstehen der Konkurrenten geht somit zunächst die genaue Analyse des eigenen Unternehmens voraus. Nur so lassen sich die im Unternehmen inhärenten Kernkompetenzen vollends erfassen, besser ausschöpfen und auf die Strategie der Konkurrenten ausrichten. Richtig durchgeführt, ist die Konkurrenzanalyse ein Navigationsmittel (vgl. Kairies 2013, 21) für das eigene Unternehmen: Gefährliche Klippen lassen sich so frühzeitig erkennen und umschiffen.

2.4 Konkurrentenanalyse nach Porter

Das von Michael E. Porter entwickelte System zur Konkurrentenanalyse ist das bekannteste Modell zur Bestimmung von Reaktionsprofilen der Konkurrenten und zugleich das grundlegende Konzept der Konkurrenzanalyse. Ziel der Konkurrentenanalyse nach Porter ist es, anhand des Reaktionsprofils das künftige Verhalten der Konkurrenten und ihrer möglichen strategischen Schritte (vgl. Camphausen 2013, 46) und die in Abb. 3 genannten Fragen zu beantworten. Das Modell von Porter besteht aus vier diagnostizierenden Elementen, die im Folgenden beschrieben werden.

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Abb. 3: Konkurrentenanalyse nach Porter (in Anlehnung an Porter 2013, 90)

Im ersten Schritt erfolgt eine Bewertung der von den Konkurrenten verfolgten Zielsetzung. Grundlage der Untersuchung sind die aktuelle Situation und die wirtschaftlichen Ergebnisse des Konkurrenten: Ist der Konkurrenten mit seiner momentanen Situation zufrieden? Anhand der Zufriedenheit des Konkurrenzunternehmens lässt sich erahnen, ob die bisherige Vorgehensweise weiter verfolgt wird oder ein Strategiewechsel geplant sein könnte (vgl. Porter 2013, 91ff.; Camphausen 2013, 47). Die Untersuchung des Zufriedenheitsgrades eines Konkurrenten schließt sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren mit ein. Den leicht überprüfbaren quantitativen Zielen, wie bspw. EK-Rendite oder Gewinn, stehen die schwerer zu erfassenden qualitativen Ziele gegenüber. Zu diesen zählen u.a. die Einnahme der Marktführerposition oder auch Werte und Überzeugungen des Konkurrenzunternehmens (vgl. Porter 2013, 91ff.; Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, 41).

Im zweiten Schritt gilt es die Annahmen zu identifizieren, auf welchen die Strategie der Konkurrenten aufgebaut ist. Bei den Annahmen werden zwei Gruppen unterschieden. Zum einen in Annahmen des Konkurrenten über die eigene Position und zum anderen in Annahmen des Konkurrenten über die Branche einschließlich der anderen Unternehmen darin (vgl. Porter 2013, 101ff.; Camphausen 2013, 48). Die Selbsteinschätzung eines Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil seiner Strategie und fest mit den Zielen verknüpft, die das Unternehmen sich setzt. Ein Unternehmen kann sich selbst bspw. als Hersteller hochwertiger Produkte oder als Billigproduzent ansehen, es kann auf Qualität oder Quantität setzen. Entsprechend dieser Selbsteinschätzung wird es seine Ziele definieren (vgl. Porter 2013, 101f.; Camphausen 2013; 48).

Daraufhin erfolgt im dritten Schritt die Entwicklung von Aussagen über die von den Konkurrenten in der Vergangenheit und gegenwärtig verfolgten Strategie. Beobachtet wird hierbei, wie der Konkurrent am Markt auftritt und welche Strategien und Methoden er zur Beeinflussung des Marktes nutzt. Wann, wo und wie setzt er sie ein? (vgl. Porter 2013, 106). Eine Strategie des Konkurrenten kann bspw. eine „(…) Markenführung mit starker Werbung und breiter Distribution (…)“ (Tomczak/ Kuß/ Reinecke 2009, 41) sein.

Abschließend folgt die realistische Einschätzung der Potenziale des Konkurrenten, sowohl in positiver als auch negativer Form: Wo liegen die Stärken, wo die Schwächen des Konkurrenten? Anhand dieser lässt sich erahnen, wann, wie und mit welcher Wahrscheinlichkeit der Konkurrent auf Bewegungen des Marktes und anderer Unternehmen reagiert und strategische Maßnahmen ergreifen wird (vgl. Porter 2013, 107; Camphausen 2013, 49). Zu den Fähigkeiten, die es zu untersuchen gilt, zählen bspw. Breite und Tiefe des Produktprogramms, der Marketing-Mix, finanzielle Aspekte oder auch Führungsqualitäten des Managements (vgl. Porter 2013; 107ff.).

3 Ablauf der Konkurrenzanalyse

Ein Modell des gesamtheitlichen Vorgehens bei der Konkurrenzanalyse, ein „one size fits all“, findet sich nicht in der Literatur. Hefti, Rawitzer und Cometta (2014, 326) bieten jedoch einen passenden Ansatz der sich in drei prozessuale Schritte zusammenfassen lässt:

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Abb. 4: Schritte Konkurrenzanalyse (in Anlehnung an Hefti/Rawitzer/Cometta 2014, 326)

Sobald Konkurrenten identifiziert sind, ist die Struktur der Konkurrenzanalyse in Form geeigneter Erhebungsmerkmale und Informationsquellen festzulegen. Danach kann mit der eigentlichen Analysetätigkeit, der Informationsbeschaffung zu den Konkurrenten, begonnen werden. Für den Vergleich der Konkurrenten mit dem eignen Unternehmen können verschiedene Instrumente herangezogen werden, die vor allem der Verdichtung und Strukturierung gesammelter Informationen dienen (vgl. Bruhn 2007, 299). Die Stärken-/ Schwächenanalyse (vgl. Kairies 2013, 74) und das Benchmarking (vgl. Bruhn 2007, 298) sind solche und können wichtige Erkenntnisse für das eigene Unternehmen im Vergleich mit der Konkurrenz liefern.

3.1 Identifikation der Konkurrenten

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Abb. 5: Kernfrage Konkurrenten (in Anlehnung an Kastin 2008, 252)

Die Grundproblematik und somit der erste vorbereitende Schritt einer Konkurrenzanalyse ist die Identifizierung und Auswahl der für die Analyse relevanten Konkurrenten (vgl. Hungenberg 2011, 129). Dieser Schritt ist von großer Bedeutung, denn

„[d]ie systematische Vernachlässigung strategisch relevanter Wettbewerber kann zu Nachteilen führen – ebenso wie die Einbeziehung der „falschen“ Unternehmen.“ (Flascha/Hanisch/Hartmann 2008, 91)

In der Regel schließt eine Konkurrenzanalyse die wichtigsten direkten Mitkonkurrenten auf dem Markt ein, die gleichartige Produkte und Leistungen derselben Kundengruppe mit dem Einsatz gleicher Technologien zu einem ähnlichen Preis offerieren (vgl. Kotler et al 2016, 847). Also jene Unternehmen, die mit ihrem Produkt aus Kundensicht die gleichen Bedürfnisse befriedigen und somit in einer Substitutionsbeziehung zum eigenen Produkt stehen (vgl. Hungenberg 2011, 129). Unternehmen sollten sich bei der Identifizierung der Konkurrenz jedoch nicht nur auf diesen Blickwinkel versteifen. Ferner sollten sie bei der Einschätzung der Konkurrenz, neben den direkten Konkurrenten, weitere mögliche Konkurrenten berücksichtigen die unter Umständen zur Konkurrenz und damit zur Bedrohung für das eigene Unternehmen werden können (vgl. Porter 2013, 91; Flascha/Hanisch/Hartmann 2008, 91).

Im Vergleich zur Bestimmung bereits bestehender Konkurrenten gestaltet sich die Identifikation möglicher Konkurrenten als äußerst schwierig. Porter (2013, 91) unterscheidet diese folgendermaßen: Unternehmen außerhalb der Branche, die durch Nutzung ihres Know-Hows und ihrer Ressourcen bestehende Markteintrittsbarrieren überspringen und unerwartet in neue Märkte eindringen wollen. Weiterhin sind Unternehmen zu beachten, deren Mitwirkung am Wettbewerb in der Branche eine erkennbare Ausweitung ihrer Wettbewerbsstrategie bedeuten oder für die der Eintritt in die Branche mit einem hohen Anreiz einhergehen würde. Auch Lieferanten oder Kunden, die Tätigkeiten im Wettbewerbsumfeld innehaben, können zur Gruppe der potentiellen Konkurrenten gezählt werden. Zudem bedeutet das frühzeitige Erkennen sich abzeichnender Fusionen, Zusammenschlüsse oder Beteiligungen einen strategischen Vorteil. Bspw. können kleine Wettbewerber durch Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen plötzlich an Bedeutung gewinnen oder bereits bedeutende Wettbewerber umso mehr gestärkt werden (vgl. Porter 2013, 91).

3.2 Analyse der Konkurrenten

3.2.1 Informationsbedarf

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Abb. 6: Kernfrage Informationsbedarf (in Anlehnung an Kastin 2008, 252)

Sind geeignete Konkurrenten identifiziert, steht die Entscheidung an, anhand welcher Kriterien die Analyse erfolgt. Eine zentrale Fragestellung bei der Bestimmung dieser Erhebungsmerkmale ist, welche Daten zur Beurteilung der Konkurrenten erforderlich sind (Vgl. Kastin 2008, 253). Die Bestimmung des Informationsbedarfs dient der Strukturierung der Analyse und ist von Bedeutung, um an einheitliche und aussagekräftige Informationen zu denselben Merkmalen über das eigene Unternehmen und der Konkurrenzunternehmen zu gelangen.

Bestandteil einer jeden Konkurrenzanalyse sind zunächst allgemeine Informationen zu den Unternehmen, sogenannte Basisdaten. Zu diesen Basisdaten zählen u.a. Firmenname, Rechtsform, Unternehmensgröße, Anzahl der Standorte und Mitarbeiter oder Historie (vgl. Kastin 2008, 254). Bei der Klassifizierung und Abgrenzung der eigentlichen Erhebungsmerkmale findet sich in der Literatur keine eindeutige Bestimmung. Es gibt diverse Ansätze und Interpretationen mit einer Reihe von Checklisten und darin enthaltenen Informationsfeldern, die zur Durchführung einer Konkurrenzanalyse entwickelt wurden und herangezogen werden können (vgl. Welge/Al-Laham 2012, 348). Die dort enthaltenen Kriterien stellen kritische Erfolgsfaktoren aus Sicht der Unternehmen dar, sind besonders relevant für die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens (vgl. Scharf/Schubert/Hehn 2015, 40) und sollten je nach Bedarf an Situationen angepasst werden (vgl. Welge/Al-Laham 2012, 348).

Die Erhebungsmerkmale können sich generell auf interne Faktoren der Unternehmen, sowie auf Aspekte der Kundenbeziehungen beziehen, wie bspw. das Produktsortiment, Preis- und Distributionspolitik oder auch das Image. Interne Faktoren sind z.B. wirtschaftliche Voraussetzungen, Personal- und Führungsstruktur oder die finanzielle Potenz der Unternehmen (vgl. Reymann 2009, 82f.).

Zwei beispielhafte Checklisten zur Bestandsaufnahme der Konkurrenten, sowie eine Liste mit weiteren relevanten Merkmalen, die bei einer Konkurrenzanalyse herangezogen werden kann, befinden sich im Anhang (siehe Anhang 1-3).

3.2.2 Informationsquellen und -beschaffung

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Abb. 7: Kernfrage Informationsquellen (in Anlehnung an Kastin 2008, 252)

Als nächster Schritt folgt die Auswahl geeigneter Informationsquellen und die Informationsbeschaffung zu den zuvor festgelegten Erhebungsmerkmalen. Mit der Informationsbeschaffung beginnt die eigentliche Analysetätigkeit. Die Recherche und Beschaffung geeigneter Informationen zur Konkurrenz nimmt viel Zeit in Anspruch und sollte mit äußerster Sorgfalt durchgeführt werden. Dieser Schritt ist von besonderer Relevanz, den „[o]hne qualifizierte Informationen über die Konkurrenz können marktrelevante Entscheidungen teuer zu stehen kommen.“ (Kairies 2013, 5)

Um den Informationsbedarf einer Konkurrenzanalyse zu decken, stehen einem Unternehmen unterschiedliche Informationsquellen zur Verfügung. Diese werden grundsätzlich in unternehmensinterne und unternehmensexterne Quellen aufgeteilt. Innerhalb dieser Differenzierung wird ebenso zwischen Primär- und Sekundärquellen unterschieden (vgl. Brezski 1993, 85f.). Von sekundären Quellen bzw. sekundären Daten wird gesprochen, wenn Informationen zu bestimmten Themenfeldern dem Unternehmen bereits vorliegen, weil sie im Vorfeld der Analyse für andere Zwecke gesammelt und aufbereitet wurden. Müssen die relevanten Informationen – erst noch in Form einer eigenständigen Erhebung – beschafft werden, wird von primären Quellen bzw. primären Daten gesprochen (vgl. Hungenberg 2011, 168f.). Einen Auszug zu potentiellen Informationsquellen bietet die folgende Tabelle:

Tabelle 1: Übersicht Informationsquellen (Deltl 2004, 212)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Generell lässt sich der Großteil der benötigen Daten durch die von der Konkurrenz publizierten und der Allgemeinheit zugänglichen Informationen decken (vgl. Brezski 1993, 85). Reichen die Informationen, die durch Sekundärquellen abdeckt sind nicht aus, empfiehlt es sich eine eigene Datenerhebung durchzuführen. Dafür kommen Erhebungsmethoden wie bspw. Experteninterviews, Befragungen, Feldstudien oder Beobachtungen in Frage (vgl. Hungenberg 2011, 170f.).

Im heutigen digitalen Zeitalter ist das Internet eine der Hauptquellen zur Beschaffung von Konkurrenzinformationen. In Form einer Internetrecherche lassen sich vielseitige Informationen einfach und kostengünstig beschaffen. Diese Form der Recherche kann bspw. direkt auf der Webseite des Konkurrenten erfolgen, ausgehend von den sich dort befindenden allgemeinen Informationen, Pressemitteilungen oder Geschäftsberichten. Im Internet finden sich nicht ausschließlich Daten, die die Konkurrenz über sich selbst veröffentlicht, es lässt sich ebenso recherchieren,

„(…) welche Meinungen und Informationen andere Anspruchsgruppen wie z.B. Kunden oder Händler [über die Konkurrenz und das eigene Unternehmen] haben.“ (Kairies 2013, 50)

Abschließend ist bei der Informationsbeschaffung zur Konkurrenz – unabhängig von der Quelle – darauf zu achten, dass die gesammelten Informationen eine entsprechende Qualität aufweisen und vorher festgelegten Anforderungen entsprechen,

„(…) da die darauf aufbauenden Analysen nur von Wert sind, wenn die zugrunde liegende Datenbasis fundiert und abgesichert ist.“ (Deltl 2004, 67)

Die Aussagekraft und Qualität der Informationen hängt von Kriterien wie der Aktualität der Daten, der Relevanz von Informationen, der Vergleichbarkeit, der Vollständigkeit, sowie der Zuverlässigkeit und Validität der Informationen ab (vgl. Deltl 2004, 67f.).

3.3 Vergleich mit dem eigenen Unternehmen

3.3.1 Stärken- / Schwächenanalyse

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Abb. 8: Kernfrage Informationsnutzen (in Anlehnung an Kastin 2008, 252)

Im Kern umfasst die strategische Stärken-/ Schwächenanalyse, wie der Name bereits impliziert, die Bewertung der wesentlichen Vor- und Nachteile – den Stärken und Schwächen – des eigenen Unternehmens im Vergleich mit den Hauptkonkurrenten innerhalb einer Branche. Bei dieser Analyse wird nicht ausschließlich die gegenwärtige Situation beurteilt, vielmehr sind ebenso künftige Entwicklungen des eigenen Unternehmens und der ausgewählten Konkurrenten zu berücksichtigen und festzuhalten (vgl. Esch/Herrmann/Sattler 2013, 169). Um dies zu erreichen, wird bei der Stärken-/ Schwächenanalyse zunächst das eigene Unternehmen auf mögliche Potentiale untersucht und im Anschluss mit den Konkurrenten verglichen. Daher kann sie auch

„(…) als Zusammenführung einer nach innen gerichteten Unternehmensanalyse und einer nach außen gerichteten Konkurrentenanalyse.“ (Reymann 2009, 80f.) angesehen werden.

Grafisch wird dies durch die folgende Abbildung noch einmal verdeutlicht:

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Abb. 9: Stärken-/ Schwächenanalyse (Reymann 2009, 81)

Zu Beginn der Analyse gilt es die zu untersuchenden Merkmale festzulegen, sowie das eigene Unternehmen im Blick auf diese einzuschätzen (vgl. Esch/Herrmann/Sattler 2013, 169). Typische Merkmale, die in einer Stärken-/ Schwächenanalyse einbezogen und untersucht werden, sind bspw. Art und Qualität von Produkten, Kostensituation, Image von Marken bzw. dem Gesamtunternehmen, finanzielles Potential oder das Leistungsvermögen im Bereich Forschung und Entwicklung (vgl. Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 42f.). Zur Bestimmung der Merkmale können die bereits in Kapitel 3.2.1 genannten Checklisten herangezogen werden. Die Merkmale werden dahingehend beurteilt, ob sie für die eigene Unternehmung eine Stärke oder eine Schwäche darstellen (vgl. Scharf/Schubert/Hehn 2015, S.40). Die objektive Einschätzung der Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens innerhalb dieser Merkmale bildet dafür die Grundlage (vgl. Tomczak/ Kuß/ Reinecke 2009, 42). Als Stärken gelten positive Eigenschaften verschiedener Bereiche, die eine Grundlage für Wettbewerbsvorteile sein können, wie z.B. bedeutendes Know-How, hoch qualifizierte Mitarbeiter, eine günstige Kostenstruktur oder gefragte Produkte. Im Umkehrschluss können Schwächen der Grund für Wettbewerbsnachteile sein, diese gilt es zu minimieren um einer strategischen Angreifbarkeit durch die Konkurrenz vorzubeugen. Schwächen sind bspw. eine starre Organisationsstruktur, fehlende Liquidität, schlecht ausgebildete Mitarbeiter, fehlende Kooperationen oder nicht erfüllte Kundenerwartungen (vgl. Deltl 2004, 91; Bruhn 2007, 43). Nach der Einschätzung des eigenen Unternehmens folgt die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der ausgewählten Konkurrenten anhand der gleichen Merkmale (vgl. Scharf/Schubert/Hehn 2015, S.40).

Für den Vergleich der eigenen Leistungsfähigkeit mit denen der Konkurrenten werden die bereits erhobenen Informationen zur Konkurrenz genutzt (vgl. Camphausen 2013, 56) – wie die Konkurrenzdaten zu beschaffen sind, wurde in Kapitel 3.2 erörtert. Bei diesem Vergleich des eigenen Unternehmens mit den Konkurrenten geht es jedoch um mehr, als nur um den Abgleich von Informationen und Datensätzen. Vielmehr soll durch Erkennen von Zusammenhängen, richtiger Interpretation und Schlussfolgerung (vgl. Deltl 2004, 73) die Frage geklärt werden, „(…) wer den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in welchen Märkten, Produkten oder Funktionen besitzt.“ (Camphausen 2013, 56).

Die Ergebnisse des Vergleichs, die festgestellten Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens sowie die der Konkurrenten, können in Form eines Stärken-/ Schwächenprofils gegenübergestellt und veranschaulicht werden (vgl. Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, 43). In diesem Profil wird die Ausprägung der Leistungsfähigkeit mittels einer Skalierung innerhalb der untersuchten Merkmale aller berücksichtigten Unternehmen auf Basis der vorherigen Bewertung grafisch dargestellt (vgl. Scharf/Schubert/Hehn 2015, 40). Anhand dieser grafischen Darstellung lässt sich schnell und einfach die Stellung des eigenen Unternehmens im Wettbewerbsumfeld einschätzen (vgl. Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, 43) – es zeigt anschaulich auf, in welchen Bereichen das eigene Unternehmen der Konkurrenz voraus ist (ergo seine Kernkompetenzen liegen) und in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht (siehe Abb. 10).

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Abb. 10: Exemplarisches Stärken-/ Schwächenprofil (Hefti/Rawitzer/Cometta 2014, 326)

3.3.2 Benchmarking

Für den Vergleich des eigenen Unternehmens mit der Konkurrenz kann auch ein Benchmarking durchgeführt werden. Tomczak, Kuß und Reinecke sehen es als besondere Variante der Stärken-/ Schwächenanalyse an, bei der es nicht ausschließlich

„(…) um den Vergleich verschiedener Aspekte der Leistungsfähigkeit zu [Konkurrenten] allgemein, sondern um den Vergleich mit den bezüglich dieser Aspekte besten Unternehmen (…)“ (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, 43)

geht. Dabei können sowohl führende Konkurrenten der eigenen, als auch einer fremden Branche zum Vergleich mit dem eigenen Unternehmen herangezogen werden (vgl. Welge/Al-Laham 2012, 402). Für das Benchmarking relevante Unternehmen sind bspw. jene, die sehr kosteneffizient produzieren oder eine hohe Kundenzufriedenheit aufweisen (vgl. Deltl 2004, 98). Ziel des Benchmarkings ist es, durch das Erkennen eigener Schwächen und der Aneignung der Stärken des führenden Konkurrenten, das eigene Unternehmen zum „Best-in-Class“ zu machen. Die generelle Frage die sich dabei stellt ist nicht, wie das eigene Unternehmen etwas besser machen kann, sondern vielmehr wie das eigene Unternehmen durch das Lernen von anderen Unternehmen etwas besser machen kann (vgl. Camphausen 2013, 56f.; Benkenstein/Uhrich 2009, 48). Mögliche Objekte des Benchmarkings können u.a. einzelne Produkte, Prozesse, sowie ganze Funktions- oder Geschäftsbereiche des eigenen Unternehmens sein. Auch gesamte Unternehmen können als Benchmarking-Objekte angesehen werden (vgl. Camphausen 2013, 57; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, 410).

4 Konkurrenzanalyse aus Sicht der Lufthansa

4.1 Kurzvorstellung der Unternehmen

4.1.1 Deutsche Lufthansa AG

Die Deutsche Lufthansa AG (im Folgenden: LH) mit Hauptsitz in Köln wurde 1926 gegründet und gehört mit rund 124.000 Mitarbeitern (Stand: 30.09.2016) zu den weltweit größten Luftverkehrskonzernen und ist Deutschlands größte Fluggesellschaft. Die gesamte LH Gruppe besteht aus insgesamt 540 Unternehmenstöchtern und Beteiligungsgesellschaften, die sich in fünf Geschäftsfeldern organisieren: LH Passage Airline Gruppe, LH Logistik, LH Technik, LH Catering und Sonstige. Dabei ist die LH Passage Airline Gruppe mit derzeit rund 55.000 Mitarbeitern (Stand: 30.09.2016) das größte Geschäftsfeld, der Hauptumsatzträger sowie das eigentliche Kerngeschäft (vgl. Deutsche Lufthansa AG 2016b, III). Die LH Passage Airline Gruppe besteht aus den Fluggesellschaften LH Passage, SWISS Airlines und Austrian Airlines – diese sind die Netzwerk-Carrier^[1] der LH. Der Low-Cost-Carrier^[2] des Konzerns, die Airline Eurowings, ist ebenfalls innerhalb dieses Geschäftsfeldes angesiedelt. Die Drehkreuze der LH liegen an den Flughäfen Frankfurt am Main (Heimatflughafen LH), München (LH), Düsseldorf (Eurowings), Köln (Eurowings), Zürich (SWISS) und Wien (Austrian). (vgl. Deutsche Lufthansa AG o.J.(c), o.S.)

4.1.2 Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG

Die heutige Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG (im Folgenden: AB) mit Hauptsitz in Berlin wurde 1978 als Charterfluggesellschaft unter dem Namen Air Berlin Inc. in den USA gegründet. Zum momentanen Zeitpunkt ist AB mit rund 8.500 Mitarbeitern (Stand: 30.09.2016) die zweitgrößte deutsche Fluggesellschaft hinter der LH Passage. Neben der hauseigenen Airline AB gehört der Gruppe die schweizerische Fluggesellschaft Belair Airlines an. Die AB Technik GmbH, ein Anbieter von Instandhaltungsarbeiten, ist ein Tochterunternehmen der AB Gruppe. Die Drehkreuze von AB befinden sich an den Flughäfen Berlin-Tegel (Heimatflughafen AB) und Düsseldorf (AB), sowie in Zürich (Belair). (vgl. Air Berlin PLC, 2016a, 17f.)

4.1.3 Ryanair PLC

Das einzige ausländische Unternehmen, das im Rahmen dieser Arbeit untersucht wird, ist die irische Fluggesellschaft Ryanair (im Folgenden: RA). RA wurde 1985 als Regionalfluggesellschaft gegründet und hat ihren Hauptsitz in Dublin. 1997, nach dem Gang an die Börse, begann RA auch Ziele auf dem europäischen Festland anzufliegen. Mit rund 11.500 Mitarbeitern (Stand: 31.03.2016) ist RA das zweitgrößte der untersuchten Unternehmen. RA bietet als LCC ausschließlich Direktflüge an und hat daher keine Flughäfen, die als Drehkreuze fungieren. Weltweit hat RA 84 Stützpunkte (auch „Basen“ genannt). Der Heimatflughafen ist der Flughafen Dublin. (vgl. Ryanair PLC o.J.(b), o.S.)

4.2 Sonderbetrachtung: Streiks bei der Lufthansa

Da die Thematik der Streiks bei LH auf verschiedene Bereiche der anschließenden Analyse Auswirkungen hat, ist es notwendig, eine kurze Anmerkung dazu zu geben.

Seit 2014 kam es im Rahmen der Verhandlung zum Vergütungstarifvertrag zwischen der LH und der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit vermehrt zu Flugausfällen (siehe Abb. 11). Neben dem finanziellen Verlust, der auf 15 bis 20 Mio. € pro Streiktag geschätzt wird (vgl. Handelsblatt 2014, 2), haben die durch die Streiks verursachten Flugausfälle insbesondere negative Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Marke LH, die Kundenzufriedenheit und das Buchungsverhalten der Kunden. Auch Unruhen innerhalb der Belegschaft waren Folge der anhaltenden „Arbeitskämpfe“ seitens der Piloten (vgl. Friese 2016, 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Flugausfälle der Lufthansa durch Pilotenstreiks (Suhr 2016, o.S.)

Nach der mittlerweile 14. Streikrunde im November 2016 ist jedoch ein Ende der anhaltenden Verhandlungen in Sicht. Im Dezember 2016 wurde ein unabhängiger Schlichter eingeschaltet, der die Differenzen zwischen der LH und der Vereinigung Cockpit beilegen und zu einer Einigung bis Ende Januar 2017 beitragen soll (vgl. Deutsche Lufthansa AG 2016d, o.S.).

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^[1] Netzwerk-Carrier (im Folgenden: NC) zeichnen sich u.a. durch ein dichtes Streckennetz das über Drehkreuze betrieben wird und ein breites Dienstleistungsspektrum sowie einer erhöhten Servicequalität aus (vgl. Wied-mann/Hennings/Hammersen 2005, 19).

^[2] Low-Cost-Carrier (im Folgenden: LCC) bieten vorwiegend Direktverb-indungen an und zeich- nen sich aufgrund der konsequenten Kostenreduktion u.a. durch günstige Preise sowie einge- schränkte Serviceleistungen aus (vgl. Wiedmann/Hennings/Hammersen 2005, 20ff.).