Widerstände und Erfolgsfaktoren im Change-Management


Hausarbeit, 2017
18 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung

2 Grundlegendes Verständnis
2.1. Definition Change-Management
2.2. Ursachen, Arten und Ziele des Change-Management

3. Emotionen im Prozess des Wandels
3.1. Veränderungen werden abgelehnt
3.2. Die Phasen des Wandels nach Kurt Lewin

4.Das Erfolgsfaktorenmodell für das Change-Management
4.1 Erfolgsfaktoren
4.1.1 Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg
4.1.2 Auftritt und Vorbildfunktion des Managements
4.1.3 Zielorientiertes Management
4.1.4 Organisationsmanagement
4.1.5 Beteiligung der Betroffenen
4.1.6 Ganzheitliches Denken und Handeln

5. Zusammenfassung und Aussicht

6. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Abbildung 2: Das Erfolgsfaktorenmodell

1.Einleitung

Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management funktionieren in der heutigen Zeit unter ganz anderen Voraussetzungen als noch vor einigen Jahren. Es gibt neue Rahmenbedingungen und diese entscheiden weitgehend über Erfolg oder Misserfolg. (Doppler und Lauterburg, 2014, S. 16) So wie sich die Rahmenbedingungen der Unternehmen über die Jahre im Wettbewerb veränderten, um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen auch Organisationsprozesse kontinuierlich verbessert werden. Führungskräfte sind die Treiber der Dynamik einer Unternehmensorganisation. Durch gezielte Einflussnahme wird nachhaltige und erfolgreiche Unternehmensentwicklung gewährleistet, sowie Wettbewerbsfähigkeit gesichert. (Schuh, 2006, S. 1 ff) Die Gründe für die zunehmende Dynamik der Veränderung in Unternehmen unterliegen jedoch in spezifischeren Faktoren. Die beiden Autoren Doppler und Lauterburg beschreiben fünf neue Rahmenbedingungen die heute weitgehend über Erfolg oder Misserfolg entscheiden:

1. Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation
2. Verknappung der Ressource Zeit
3. Verknappung der Ressource Geld
4. Bewältigung von Komplexität
5. Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie (Doppler und Lauterburg, 2014, S. 16-46)

In den weiteren Aufzeichnungen wird der Verfasser nun nach den einleitenden Worten in Kapitel 1, die Definition, sowie die Ursachen Arten und Ziele von Change-Management in Kapitel 2 erläutern. In Kapitel 3 wird der wesentliche Störfaktor des Change-Managements beleuchtet und um die theoretischen Grundlagen des 3-Phasen-Modells nach Kurt Lewin ergänzt. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es einen Leitfaden zu reproduzieren, an diesem man einen erfolgreichen innerbetrieblichen Wandel orientieren kann, sodass Kapitel 4 unausweichlich sich um die Erfolgsfaktoren des Change-Management beschäftigen wird. Letztendlich werden alle Erkenntnisse in Kapitel 5 nochmals zusammengefasst und einige abschließende Kernpunkte für einen erfolgreichen Wandel nochmals aufgegriffen.

2 Grundlegendes Verständnis

Change-Management – zu Deutsch Veränderungsmanagement – kann generell als Steuerung von Prozessen im Bereich von Veränderung beschrieben werden. Um ein grundlegendes Verständnis für den Begriff Change-Management zu erlangen, wird im Folgenden eine Begriffsdefinition aufgezeigt und Ursachen, Arten und Ziele des Veränderungsmanagements analysiert

2.1. Definition Change-Management

Veränderungen sind in der Wirtschaftswelt in der heutigen Zeit allgegenwärtig. Passende Schlagwörter, welche stets einen Wandel bedurften sind: Eurokrise, Globalisierung, Web 2.0 oder der Klimawandel, welcher regelrecht durch den Diesel-Skandal von Volkswagen eine immer größere Rolle spielt. Soll ein Wandel innerbetrieblich stattfinden, ist davon auszugehen, dass dieser geplant und gesteuert wird. Das Ziel bzw. die Herausforderung ist, diesen Wandel „[…] lebendig, real zu machen, durchzusetzen […]“ (Schumpeter, 1987, S. 128 in Gattermeyer und Al-Ani, 2001, S. 13).

Doch was heißt Change-Management als Begriff? Nach Rosenstiel versteht man unter Change-Management „[…] das aktive Beeinflussen eines für das Unternehmen tiefgreifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit- und Prioritätendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur darstellt.“ (Rosenstiel, 2007, S. 451).

Kraus bezeichnet Change-Management vergleichbar als den „[…] Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen[...]“ (Kraus et al., 2004, S. 15). Es bestehen noch eine Vielzahl weiterer Begriffsdefinitionen, sodass die Bezeichnung als eine Art Containerbegriff angesehen werden kann, welcher sehr viele Methoden, Instrumente und Konzepte in seinem Begriff beinhaltet.

Als übergeordnete Faktoren bleibt wie die Autoren Gattermeyer und Al-Ani zusammenfassen „Unter Change-Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, System und Verhaltensweisen notwendig sind.“ (Gattermeyer und Al-Ani, 2001, S. 14). Es ist also als ein Richtungswechsel bzw. als eine Veränderung in der Organisation des Unternehmens zu verstehen. Die letztere der Definitionen der Autoren Gattermeyer und Al-Ani bildet die Grundlage des Verständnisses des Begriffs in dieser Arbeit.

2.2. Ursachen, Arten und Ziele des Change-Management

Ein betrieblicher Veränderungsprozess wird vorgenommen, wenn die Effizienz eines Unternehmens sinkt. Sofern bestehende betriebliche Abläufe und/oder Strukturen nicht mehr mit den geforderten Leistungen der Unternehmung einhergehen, müssen Schritte eingeleitet werden um eine Wettbewerbsfähigkeit am Markt zu erhalten und garantieren zu können. Die Gründe eines Wandels können daher sehr vielseitig sein. Es ist allgemein bekannt, dass sich die wirtschaftliche Lage verschärft hat und Unternehmen immer mehr unter Druck geraten. Aufgrund der stets steigenden Kundenanforderungen und der damit einhergehenden Individualisierungen, der Dynamisierung der Marktgegebenheiten bedingt durch die stets wachsende Globalisierung und dem damit verbundenen stärkeren Wettbewerb, der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sowie der zunehmenden Technisierung sind Unternehmen gefordert, auf diese neuen Bedingungen zu reagieren und sich entsprechend anzupassen (Doppler und Lauterburg, 2014, S.91; i.V.m. Steinle et al., 2008, S.1). Dies sind nur einige, einer größeren Anzahl herrschenden, einflussnehmenden Faktoren, welche für die Entscheidung eines Veränderungsprozesses ausschlaggebend sind. Ferner können Veränderungen nach deren Vorsätzlichkeit in zwei Klassen unterteilt werden. Der geplante und ungeplante Veränderungsprozess. (Pescher 2010, S.9). Als geplanter Wandel wird ein gewollter, durch das Unternehmen eingeleiteter Veränderungsprozess mit entsprechend initiierten und intendierten Maßnahmen verstanden. Spricht man hingegen von einem ungeplanten Wandel, dann sind Veränderungen im Unternehmen aufgetreten, welche nicht bewusst herbeigeführt werden sollten, vielmehr sind es zufällige oder sogar unbemerkte Veränderungen (Vahs und Weiand, 2010, S.2). Da Change-Management in Abschnitt 2.1 dieser Arbeit als geplanter Wandel definiert wurde, ist der ungeplante Wandel der Vollständigkeit halber aufgeführt, wird in den folgenden Ausfertigungen dieser Arbeit allerdings keine weitere Relevanz aufzeigen. Ziele sind eine Grundvoraussetzung, um mit der zunehmenden Komplexität für Selbstorganisation und Selbststeuerung in schlanken Organisationen für Orientierung zu sorgen. Individuelle Ziele zu setzten bedeutet, ein angestrebtes Ziel zu definieren und den Sinn darin zu erkennen – ausgeschlossen davon, ist jedoch der Weg auf dem es zu erreichen ist. Somit ist die Zielsetzung ein Wegweiser, welcher die entsprechende Person zum Nachdenken, über zur Lösungsfindung und Aufgabenumsetzung bringen soll. Es öffnet somit neue Handlungsfelder für die Einbringung von Mitarbeitern und zwingt über die Ausrichtung des eigenen Handelns nachzudenken. Es erscheint so, dass eine konkrete Zieldefinition beim Change-Management von einer hohen Bedeutung ist. Durch Ziele wird gezielt das Verhalten in eine bestimmte Erfolgsrichtung gebracht. Dazu sollten entsprechend auch die folgenden Grundsätze laut den Autoren Doppler und Lauterburg beachtet werden.

- Ziele müssen hochgesteckt, aber trotzdem realistisch und erreichbar sein
- Verständliche Definition des zu erreichenden Zustands
- Das Ziel muss quantitativ messbar und kontrollierbar sein
- Definition des Handlungsspielraums und der Grenzen
- Zeit und Etappenziele planen
- Zielkompatibilität mit weiteren Zielen
- Sicherstellung der Vernetzungen, wechselseitige Abhängigkeiten klären
- Aufkommender Aufwand schätzen
- Zielcontrolling und Zielaudit sicherstellen
- Prioritäten setzen
- Quantität von Zielen begrenzen (2014, S. 235-243)

Ziele deren Erreichung als erstrebenswert erachtet werden, wirken sich erheblich motivierend auf die Beteiligten aus. Unrealistische und als unerreichbar angesehene Ziele bewirken hingegen Demotivation und Resignation. Ohne klar definierte und erreichbare Ziele ist ein Veränderungsprozess nur schwer erfolgreich zu realisieren. (Doppler und Lauterburg, 2014, S. 235-243

3. Emotionen im Prozess des Wandels

Ein Veränderungsprozess in Unternehmen umzusetzen unterliegt einer komplexen Anforderung. In einschlägigen Literaturen von diversen Autoren, wird zum besseren Verständnis der komplexen Anforderungen immer wieder auf die Definition von Widerstand, stammend von den Autoren Doppler und Lauterberg, verwiesen. Diese lautet wie folgt: „Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“(Doppler und Lauterburg, 2014, S. 283) Es gilt also zum einen, ein Verständnis für die geplante Umsetzung zu entwickeln und darauf aufbauend die Vorstellungen und Ideen letztendlich umzusetzen. Zum anderen muss man aber auch entsprechende Emotionen im Wandlungsprozess von Beteiligten fachgerecht, der Situation entsprechend und zielführend Verständnis entgegenbringen. In den folgenden Kapiteln wird darauf eingegangen, wie der Widerstand entsteht, was man daraus an Informationen gewinnen kann, wie man diesen erkennt und letztendlich damit umgeht.

3.1. Veränderungen werden abgelehnt

„Widerstand ist im Arbeitsbereich ein ganz alltägliches Phänomen und eine normale Begleiterscheinung jedes Entwicklungsprozesses. Es gibt in der Praxis kein Lernen und keine Veränderung ohne Widerstand.“ (Doppler und Lauterburg, 2014, S.283). Entsprechend dieser Aussage der Autoren, stellt sich die Frage wie Widerstand entsteht. Um das zu verstehen, gilt es die Motivpsychologie eines Menschen zu verstehen. Hierzu gilt, dass Menschen danach streben sich weiter zu entwickeln, sowie sich, als auch ihre Träume zu verwirklichen. (Weiner, 1994, S. 13 + 339) Diese Erkenntnis verdeutlicht auch die Bedürfnispyramide nach Maslow, welche auf der Theorie aufbaut, dass die grundlegenden Bedürfnisse erfüllt sein müssen bevor weitere Bedürfnisse relevant werden. (Jetter und Skrotzki, 2005, S. 116) Auch der Autor Reuter aus der Psychologie im Projektmanagement vertritt die Theorie und führt weiter aus, dass es das Ziel eines jeden Menschen ist , seine Bedürfnisse zu befriedigen, um Zufriedenheit empfinden zu können, ob beruflich oder privat. (Reuter, 2011, S. 164) Überträgt man das nun auf den Widerstand im Unternehmen formulieren es die Autoren Voigt et al. in ihrem Werk, dass ein Veränderungsprozess im ersten Schritt von Betroffenen zunächst als eine Bedrohung oder Gefahr interpretiert und mit Zweifel aufgenommen werden kann, sofern sehr viel Unklarheit herrscht. Ablehnende und defensive Reaktionen der Mitarbeiter sind dann die Folge mit entsprechenden Versuchen diesen Veränderungsvorhaben entgegenzuwirken. (Voigt et al., 2002, S. 134ff) Die sogenannten Unklarheiten werden von vielen Autoren identisch definiert und liegen vereinfacht gesagt an drei Ursachen.

1. „Der oder die Betroffenen haben die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Maßnahme nicht verstanden.
2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt.
3. Die Betroffenen haben verstanden und sie glauben auch, was gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht mitgehen, weil sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen.“ (Doppler und Lauterburg, 2014, S. 283)

Im Rahmen des letzteren Punkt ist hinzuzufügen, dass Zugehörigkeit, Akzeptanz, Verhaltenssicherheit und die entsprechende eigene Position des Betroffen nicht richtig herausgestellt sind, denn dieser Punkt ist der am häufigsten und schwierigsten auftretende Fall des Widerstandes. Es bestehen also Bedenken, Befürchtungen oder gar Angst, sprich Emotionen wurden bei den entsprechenden Betroffenen ausgelöst, aufgrund dieses Wandels. (Voigt at al., 2002, S. 135 i.V.m Doppler und Lauterburg, 2014, S. 283f.)

3.2. Die Phasen des Wandels nach Kurt Lewin

Nahezu jedes moderne Phasenmodell der Psychologie bezieht sich in der heutigen Zeit auf die Feldstudien des Physiker, welcher aber als Pionier der Sozialpsychologie bekannt ist, Kurt Lewin, aus den 1940er- Jahren. (Schichtel, 2016, S.97) Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin, wurde als Verfahren der Diagnose- und Problemlösungstechnik entwickelt. (Kostka und Mönch, 2009, S.7) Der Inhalt dieses Stabilitätsparadigma, beschäftigt sich mit der gezielten Steuerung von Individuen und Gruppen in einem Veränderungsprozess. Das in Abbildung 2 dargestellte wirkende Kraftverhältnis, welches in der englischen Sprache Force Field Analysis (Anwander, 2002, S. 59) genannt wird, basiert auf einer Verteilung eines Gleichgewichts und unterteilt sich auf die genannten drei Phasen. „Auftauens“ (engl.: “Unfreezing“), „Änderns“ (engl.: “Changing“) und des „Einfrieren“ (engl.: “(Re-)Freezing“). (Schichtel, 2016, S. 98)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin; aus Schichtel, 2016, S. 98, nach Vahs, 2007, S. 359

Nach den Angaben des Physiker Lewin, sind in jeder Situation Kräfte wirksam, die den Wandel antreiben (engl.: “driving forces“) und solche, die den Wandel hemmen (engl.: “restraining forces“). Um eine langfristige Existenzsicherung von Organisationen zu gewährleisten, muss nach Lewin ein grundsätzlich ausgewogenes Verhältnis zwischen den vorantreibenden und den widerstrebenden Kräften bestehen. Besteht ein Ungleichgewicht, sprich überwiegen die widerstrebenden Kräfte, führt dies zum Scheitern notwendige Veränderungsprozesse an existenten Widerständen. Besteht hingegen ein Übergewicht an vorantreibenden Kräften, entwickelt sich die Organisation zu einem stetig bestehenden Wandlungsprozess, so dass sie nicht zur Ruhe kommt und keine Systemstabilität erreicht werden kann. (Lauer, 2010, S. 56)

Phase 1: „Unfreezing“ - Auftauen

Die Zielsetzung der ersten Phase besteht darin, eine zunehmende Bereitschaft zur Veränderung bei Betroffenen zu bewirken, diese darauf vorzubereiten und zu überzeugen den Wandel auch selbst zu wollen. Dazu zählt unter anderem die Betroffenen von der Notwendigkeit des Wandels zu unterrichten, ihnen die Konsequenzen einer Fortführung des aktuellen Zustandes näher zu bringen und letztlich die Vorstellungen und Verhaltensweisen zu öffnen („aufzutauen“), um die Bereitschaft zu einer Veränderung zu erzeugen. Im Fokus steht hier die Lernbereitschaft, welche dazu beitragen soll die internen Kräfte auf den Veränderungsprozess zu fokussieren.

[...]

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Widerstände und Erfolgsfaktoren im Change-Management
Hochschule
European Management School (EMS)
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
18
Katalognummer
V359256
ISBN (eBook)
9783668441408
ISBN (Buch)
9783668441415
Dateigröße
1204 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
widerstände, erfolgsfaktoren, change-management, hausarbeit, Change, Veränderung, Wandel, Widerstand, Erfolgsfaktor, erfolgreich, Management, Mitarbeiterwandel, Unternehmenswandel, Ändern, Leitfaden, Guide, Veränderungsprozess
Arbeit zitieren
Niko Simon (Autor), 2017, Widerstände und Erfolgsfaktoren im Change-Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/359256

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