Psychologie in der Mediation. Psychologische Mediationskonzepte und Konfliktlösungen


Einsendeaufgabe, 2012
12 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Schildern Sie die Besonderheiten der psychologischen Mediationskonzepte

Was unterscheidet soziale Konflikte von anderen Problemsituationen?

Schreiben Sie je 2 Beispiele für heiße und kalte Konflikte auf

Beschreiben Sie ein Beispiel für die Eskalation von Konflikten

Welche Konflikthandhabungsstile kennen Sie und geben Sie Bedingungen für deren Anwendungen an

Erinnere Dich an ein Ereignis / eine Begebenheit in der letzten Zeit, das / die Dir ein angenehmes Gefühl gemacht hat. Beschreibe möglichst genau, was passiert ist, ohne Bewertungen, Interpretationen oder Analysen. Welches Gefühl genau hat dieses Ereignis ausgelöst, diese Begebenheit in Dir ausgelöst? Und warum, welches Bedürfnis, ist erfüllt worden? Worum möchtest Du gern bitten?

Erinnere Dich an ein Ereignis / eine Begebenheit in der letzten Zeit, das / die Dir ein unangenehmes Gefühl gemacht hat. Beschreibe möglichst genau, was passiert ist, ohne Bewertungen, Interpretationen oder Analysen. Welches Gefühl genau hat dieses Ereignis ausgelöst, diese Begebenheit in Dir ausgelöst? Und warum, welches Bedürfnis, ist unerfüllt geblieben? Worum möchtest Du gern bitten?

Schildern Sie die Besonderheiten der psychologischen Mediationskonzepte

Die Besonderheiten der psychologischen Mediationskonzepte bestehen darin, dass die Beteiligten bei der Suche nach tragfähigen, über den behandelten Einzelfall hinausgehenden Lösungsoptionen (Win-Win-Situationen) lernen, in der Konfliktbearbeitung ihre Beziehung mit Blick auf die Vergangenheit als Chance für eine Neuentwicklung zu begreifen und der Behandlung ihrer Gefühle den Vorrang einzuräumen. Dadurch erleben die Konfliktparteien nicht nur einen Mehrwert an gegenseitigem Zuwachs ihrer Überzeugungen, Sichtweisen, Erfahrungen, Strategien und Ich-Konzepte, sondern lernen gemeinsam zielführend zu kommunizieren, Anerkennung und Verständnis für ihre wechselseitigen Probleme zu finden, zu gewinnen und zu formulieren[1].

Was unterscheidet soziale Konflikte von anderen Problemsituationen?

Soziale Konflikte unterscheiden sich von anderen Problemsituationen (z.B. Wettbewerb im Sport, Konkurrenz der Politiker um Wählerstimmen, Konkurrenz um Arbeitsplätze, knappe Ressourcen etc.) dadurch, dass sie über das Vorliegen bloßer Unvereinbarkeiten in den Wünschen, Meinungen oder Überzeugungen hinaus zu einer Regelverletzung führen (z.B. Diebstahl, Lügen), bei der ein Beteiligter einen subjektiven Anspruch auf Richtigkeit, Wahrheit oder Ausschließlichkeit seiner Interessen erhebt und dies als Interessengegensatz subjektiv wahrgenommen wird[2].

Schreiben Sie je 2 Beispiele für heiße und kalte Konflikte auf.

Ein Beispiel für einen heißen Konflikt am Arbeitsplatz ist, wenn Betriebs- bzw. Personalrat mit den Arbeitgebervertretern über das Für und Wider der Einführung von Kurzarbeit in einem Betrieb heftig miteinander verhandeln und jede Seite versucht, die andere von den besseren Argumenten, Vorteilen etc. zu überzeugen.

Ein Beispiel für einen heißen Konflikt im privaten Bereich ist, wenn die Eltern im Rahmen einer Scheidung offen und vehement über das Sorge- und Umgangsrecht ihrer Kinder streiten.

Beispiel für einen kalten Konflikt am Arbeitsplatz ist, wenn Mitarbeiter in einer Abteilung ständig schlecht über die Arbeitsqualität einer Kollegin bzw. eines Kollegen reden, ihn bei den gemeinsamen Besprechungen nicht mehr einbeziehen und nicht einmal mehr mit ihm auf der Arbeits- und / oder persönlichen Ebene reden in deren Folge sich der betroffene Arbeitnehmer zurückzieht.

Beispiel für einen kalten Konflikt im privaten Bereich: Die Ehefrau erfährt plötzlich von ihrem Arzt, dass sie keine Kinder bekommen kann und legt die Kinderlosigkeit ihrem Partner gegenüber nicht offen. Der zuvor mit ihrem Ehemann beschlossene Lebensplan, sich ein Ehe- und Familienleben gemeinsam mit Kindern zu erfüllen, platzt. Desillusionierung, Frustration und tiefe Enttäuschung machen sich bei der Ehefrau breit.

Beschreiben Sie ein Beispiel für die Eskalation von Konflikten.

A und B sind zu gleichen Teilen (je 50% Anteil) Gesellschafter der A&B GbR, einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts. Auf der anstehenden Gesellschafterversammlung Ende Dezember 2012 soll ein Beschluss über die Verwendung des erwirtschafteten Bilanzgewinns der Gesellschaft für 2012 in Höhe von 10.000 EUR durch die Gesellschafter gefasst werden. Eine gesellschaftsvertragliche Regelung über die Verteilung des Bilanzgewinns fehlt. A vertritt in einem Gespräch mit B am 18.12.2012 den Standpunkt, dass der Bilanzgewinn der GbR zu je 50% auf beide Gesellschafter gleichmäßig verteilt werden soll. B hingegen steht auf dem Standpunkt, dass der Bilanzgewinn der Gesellschaft mit 7.000 EUR auf B und mit 3.000 EUR auf A entfallen soll. A und B sind mit Blick auf die anstehende Gesellschafterversammlung trotz ihrer unterschiedlichen Standpunkte um Kooperation bemüht (Phase 1: Verhärtung der Standpunkte ).

A und B einigen sich am 20.12.2012 darauf, dass die Gesellschafterversammlung am 30.12.2012 stattfinden und dort auch der Beschluss über die Verwendung des Bilanzgewinns getroffen werden soll. A unterstreicht noch einmal deutlich seinen Standpunkt und beruft sich dabei auf die gesetzliche Regelung, dass die Gewinnverteilung bei Personengesellschaften „im Zweifel“ nach Kopfteilen, also jeweils 5.000 EUR für Gesellschafter A und B, zu erfolgen habe. B beharrt auf seinen Standpunkt, da er, B, durch seine aktive Geschäftstätigkeit im Vertrieb und Verkauf maßgeblich zu dem guten Bilanzergebnis der Gesellschaft in 2012 beigetragen habe.

Das müsse sich auch deutlich in der Gewinnverteilung mit einem Gewinnanteil von 7.000 EUR zugunsten des B niederschlagen (Phase 2: Debatte und Polemik ).

A und B sind in der Folgezeit nur selten gemeinsam im Büro anzutreffen. Während A den Geschäftsführer der Gesellschaft - ohne Wissen des B - insgeheim anweist, B nicht auf die Gesellschafterversammlung am 30.12.2012 einzuladen, ist B insgeheim bemüht, „Fakten“ gegen A zu sammeln, indem er den Schreibtisch des A nach Aktennotizen durchforstet, um auf gerichtlichem Weg einen Ausschluss des A auf der bevorstehenden Gesellschafterversammlung zu erzwingen. Beide bemühen sich scheinbar um die Normalität des Alltags im Büro, sind aber mittlerweile dazu übergegangen, das Verhalten des anderen mit Argwohn und Skepsis zu beobachten (Phase 3: Taten statt Worte bzw. Verschärfung der Kommunikation ).

Am 23.12.2012, 7 Tage vor der Gesellschafterversammlung, gehen sich Gesellschafter A und B aus dem Weg. A hat die Einladung des Geschäftsführers zur Gesellschafterversammlung erhalten. B, der auf die anstehende Gesellschafterversammlung als Gesellschafter nicht eingeladen worden ist, beschwert sich noch am Abend des 23.12.2012 persönlich bei A in seinem Büro über dessen „hinterlistiges“ Vorgehen. A sieht sich aufgrund des verbalen Wortgefechts mit B, der in der Nichteinladung einen De-Facto-Entzug seiner Stimmrechte als Gesellschafter sieht, in seinem Verhalten endgültig bestätigt: Die Beleidigungen seiner Person durch B könne er, der A, nicht länger dulden und setzt den B kurz entschlossen vor die Tür. A sieht sich in diesem konsequenten Verhalten in seiner Rolle als „starker und konsequent im Interesse der Gesellschaft handelnder Gesellschafter“ bestärkt, telefoniert noch am gleichen Abend mit Geschäftsführer G und instruiert G, keinerlei Anweisungen mehr von B anzunehmen oder umzusetzen. Hierfür stellt A dem Geschäftsführer G für sein gesellschaftstreues Verhalten eine „satte“ Gehaltserhöhung für 2013 in Aussicht.

B sieht in dem plötzlichen Rausschmiss aus dem Büro des A unwiderlegbare Tatsachen für ein gerichtliches Vorgehen gegen B geschaffen. B spricht sogleich die Sekretärin S im Büro an, die die verbalen Auseinandersetzungen zwischen A und B nur „am Rande“ mitbekommen hat. B versucht sogleich die Sekretärin S auf „seine Seite“ zu ziehen und holt sich „Rückendeckung“ von ihr, indem er von ihr ein Gedächtnisprotokoll über das Ereignis im Büro anfertigen lässt und ihr eine „satte“ Gehaltserhöhung in Aussicht stellt für den Fall, dass S gegen A als Zeugin vor Gericht aussagt (Phase 4 - Images und Koalition ).

Am 27.12.2012, 3 Tage vor der anstehenden Gesellschafterversammlung, ist jegliche Vertrauensbasis für eine einvernehmliche Beschlussfassung zwischen A und B zerstört. A ist bis zum 30.12.2012 urlaubsbedingt abwesend. In einem Telefonat mit G bezeichnet A den B als „unfähigen“ Gesellschafter, von dem nur noch „größerer Schaden“ für die Gesellschaft „drohe“. B, der seinen Rausschmiss immer noch nicht fassen kann, äußert in einem Telefonat mit der Sekretärin S wachsendes Misstrauen gegen A: A sei mit jedem Tag seiner Anwesenheit im Büro eine „Gefahr für das Wohl und die Mitarbeiter der Gesellschaft“, was er nicht länger hinnehmen und tatenlos mit ansehen könne. S möge daher in ihrem eigenen Interesse keine Sekretariatsaufgaben mehr für A erledigen und sich künftig von A so weit wie möglich fern halten (Phase 5: Gesichtsverlust ).

A, mittlerweile aus seinem Urlaub zurückgekehrt, findet am 28.12.2012 in seinem Briefkasten zuhause den gerichtlich angeordneten Ausschluss aus der Gesellschafterversammlung vor und ist vor Empörung fassungs- und sprachlos. Noch am selben Abend telefoniert A mit B und droht ihm, dem B, mit einer Strafanzeige wegen Nötigung für den Fall, dass die gerichtliche Verfügung nicht binnen 24 Stunden zurückgenommen wird. A, der mit der Durchsetzung der gerichtlichen Verfügung „seine Rechte als Gesellschafter auf seiner Seite“ sieht, habe mit dem Rauswurf des B aus seinem Büro „im wohlverstandenen Interesse der Gesellschaft“ rechtmäßig gehandelt. Nach Beendigung des Telefonats ruft A sogleich Geschäftsführer G an und fordert von G von jetzt ab täglich einen Bericht über „Auffälligkeiten“ des B, falls dieser an seinem Arbeitsplatz erscheint und B irgendwelche Anweisungen gegenüber G zum Nachteil des A durchsetzen wolle. B ruft sogleich nach dem Gespräch mit A die Sekretärin S an und berichtet ihr gegenüber von den offenen Drohungen des A. B äußert sich gegenüber S hörbar erregt und ungehalten negativ dahingehend, dass A eine „Schande für Mitarbeiter und die Kunden der Gesellschaft sei“. Er, B, trage nunmehr als Gesellschafter die alleinige Verantwortung für „das Wohl und Wehe der Gesellschaft“ und fordert die Sekretärin S unmissverständlich auf, noch in derselben Nacht den Schlüsseldienst zu beauftragen und das Schloss zu dem Büro von A auszutauschen. Schließlich habe A „jegliche Rechte als Gesellschafter verwirkt“ (Phase 6: Drohstrategie ).

Der Geschäftsführer G und die Sekretärin S wollen sich nicht länger zum Spielball der Interessen der Gesellschafter A und B instrumentalisieren lassen und beschließen am 29.12.2012 jeder für sich, das Gespräch mit den Gesellschaftern zu suchen.

Vergeblich versucht S in einem Telefonat mit A auf diesen einzuwirken und ihn von den angekündigten Drohungen abzubringen. Auch G bemüht sich vergebens, B von seinem Ansinnen abzubringen. Unbeeindruckt von den Vermittlungsversuchen der Sekretärin S und des Geschäftsführers G löst A sein Versprechen ein und erstattet noch am 29.12.2012 Anzeige wegen Nötigung gegen B, nachdem er von S erfahren hatte, dass das Schloss zu seinem Büro auf Veranlassung des B ausgetauscht wurde.

B, der von der Strafanzeige erfahren hatte, ist jetzt vollends entschlossen, die Strafanzeige des A nicht auf sich sitzen zu lassen und den davongetragenen Rufschaden als Gesellschafter dem A zu vergelten. Zu diesem Zweck reicht B über seine Anwälte noch am 29.12.2012 eine Schadensersatzklage gegen A wegen sittenwidriger Schädigung ein und erstattet Strafanzeige gegen A wegen Verleumdung und falscher Verdächtigung. Erbost über das rücksichtslose Vorgehen des A erwirkt B rechtzeitig vor der Einberufung der Gesellschafterversammlung am 30.12.2012 nachts um 00:02 Uhr eine einstweilige Verfügung gegen A mit dem Inhalt, dass dem A verboten ist, seine Stimmrechte als Gesellschafter der A&B GbR auf der Gesellschafterversammlung am 30.12.2012 auszuüben. (Phase 7: Begrenzte Vergeltungsschläge ).

Am Tag der geplanten Gesellschafterversammlung, dem 30.12.2012, erscheint Gesellschafter A pünktlich um 09:00 Uhr mit einem Trupp von Handwerkern. A will mit allen Mitteln seine Stimmrechte auf der Gesellschafterversammlung ausüben und einen Gewinnverwendungsbeschluss gegen den Gesellschafter B herbeiführen. Während die Handwerker eiligst das ausgetauschte Schloss zu dem Büro von A aufbrechen und gleichzeitig das Türschloss zum Büro des B austauschen und dessen Tür komplett vernageln, stellt sich Gesellschafter A demonstrativ vor das Büro des B, um dem ankommenden B den Zugang zu dessen Büro zu verwehren. B, voller Zorn über das widerrechtliche Vorgehen des A, verständigt sofort die Polizei. Als A sieht, dass B die Polizei verständigt um sich Zugang zu seinem Büro zu verschaffen, rastet A wegen der gegen ihn angestrengten Klagewelle des B völlig aus und prügelt vor lauter Wut auf den B ein. Auch dem B ist jetzt alles egal und er schlägt mit seinen Fäusten auf A ein. Nur durch das beherzte Eingreifen der eintreffenden Polizei konnte Schlimmeres verhindert werden (Phase 9: Gemeinsam in den Abgrund) .

[...]


[1] Bloch, Skript Modul II, Entstehung u. Ablauf von Konflikten, Aufl. 1/2012, S. 7.

[2] Bloch, Skript Modul II, Entstehung u. Ablauf von Konflikten, Aufl. 1/2012, S. 11.

Ende der Leseprobe aus 12 Seiten

Details

Titel
Psychologie in der Mediation. Psychologische Mediationskonzepte und Konfliktlösungen
Hochschule
Hochschule Wismar  (WINGS)
Veranstaltung
Mediation
Autor
Jahr
2012
Seiten
12
Katalognummer
V359344
ISBN (eBook)
9783668435292
ISBN (Buch)
9783668435308
Dateigröße
500 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Psychologische Mediationskonzepte, sozialer Konflikt, kalte und heiße Konflikte, Eskalation von Konflikten, Konflikthandhabungsstile
Arbeit zitieren
Dr. Andreas-Michael Blum (Autor), 2012, Psychologie in der Mediation. Psychologische Mediationskonzepte und Konfliktlösungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/359344

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