Mehrparteienmediation und Umgang mit Macht

Inhaltsverzeichnis

Welche Besonderheiten sind bei der Mediation von Gruppen bereits im Rahmen der Vorbereitung zu beachten?

Was kann die Dynamik innerhalb einer Gruppe bestimmen?

Welche Schwierigkeiten und Herausforderungen können für den Mediator bei der Durchführung von Gruppenmediationen entstehen? Welche Mittel und Methoden fallen Ihnen ein, die dem Mediator dann helfen können?

Inwieweit kann Macht in der Mediation eine Rolle spielen?

Wenn im Rahmen einer Mediation zwischen den Parteien bzw. Gruppen ein deutliches Machtungleichgewicht besteht (und der Mediator hiervon schon vor Beginn der Mediation weiß), welche Interventionsmöglichkeiten hat der Mediator, um ein Machtgleichgewicht herzustellen?

Welche Besonderheiten sind bei der Mediation von Gruppen bereits im Rahmen der Vorbereitung zu beachten?

Der Mediator sollte im Rahmen der Vorbereitung einer Mediation von Gruppen als Besonderheiten die innere Struktur einer Gruppe und die Rahmenbedingungen für eine Gruppenmediation kennen und bei der Durchführung der Mediation von Gruppen beachten. Von einer Gruppe spricht man, wenn mindestens zwei, üblicherweise drei Personen miteinander kommunizieren und agieren^[1]. Gruppenkonflikte treten typischerweise als Organisationskonflikte (z.B. Umstrukturierung im Unternehmen, fehlende Unternehmensstrategie, unzureichende Zielvorgaben des Managements) oder als Führungskonflikte (z.B. fehlende Einbindung der Arbeitnehmer in Organisationsprozesse, Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern)^[2] bei betrieblichen Konflikten auf. Weitere Gruppenkonflikte existieren bei Streitigkeiten unter Erben (z.B. Wirksamkeit des Testaments/Erbvertrags, Verwaltung und Auseinandersetzung der Erbengemeinschaft)^[3], unter Gesellschaftern^[4] oder in Bausachen^[5]. Ihnen ist gemeinsam, dass es sich um Mehrparteienkonflikte handelt, bei denen auf der Beziehungsebene persönliche und/oder wirtschaftliche Interessenkonflikte der Beteiligten im Vordergrund der Auseinandersetzung stehen^[6]. Die Kenntnis der inneren Struktur einer Gruppe ist für den Mediator auch deshalb wichtig, weil der Konflikt meist nur als „Ersatzkriegsschauplatz“^[7] von außen wahrgenommen wird.

Tatsächlich handelt es sich bei Mehrparteienkonflikten auch um Rollenkonflikte, die einerseits von den einzelnen Persönlichkeiten in einer Gruppe und andererseits von angeborenen und/oder selbst geschaffenen und gesellschaftlich akzeptierten höheren bzw. niedrigeren Rängen (z.B. Alter, Bildung, Erfahrung, Geschlecht, Schönheit, Sexualität) der Gruppenmitglieder im Wege der Rangordnung beeinflusst wird^[8].

Entscheidend ist, dass der Konflikt in Gruppen durch ein ungeklärtes Ungleichgewicht von Privilegien und Verantwortung bei einzelnen Gruppenmitgliedern (Rang-Ungleichgewicht) getragen wird, so dass der Mediator dieses Ungleichgewicht in einer Gruppe erforschen und in der Gruppenmediation ansprechen sollte^[9]. Erforderlich und hilfreich ist für den Mediator, bereits durch eine sorgfältig vorbereitete Vorlaufphase die Eskalationsstufe des Konflikts und die Rahmenbedingungen für eine Mediation in der Gruppe vorab zu klären^[10].

Beispielsweise sind im Vorfeld einer Mediation mit dem Auftraggeber durch den Mediator abzuklären: Wer ist Auftraggeber, welche Entscheidungsbefugnisse hat der Auftraggeber, was ist sein Interesse an der Mediation, was ist Gegenstand bzw. Umfang des Auftrags und wer bezahlt die Mediation? Welche Themen bringt der Auftraggeber ein? Wer hat aus Sicht des Auftraggebers den Konflikt initiiert?

Diese Fragen können dem Mediator im Vorfeld Aufschluss darüber geben, ob eine Mediation sinnvoll, von allen Beteiligten gewollt und freiwillig ist und von welcher Organisationsebene sie gegebenenfalls unterstützt wird^[11].

Sind Sozio-, Geno- oder Organigramme vorhanden, aus denen Stellung, Funktion, Position, Aufgabe und/oder Entscheidungskompetenzen einzelner Gruppenmitglieder erkennbar sind? Wer hat für die Gruppe rechtlich oder tatsächlich die Verantwortung übernommen? Gibt es andere Konflikthandhabungsstrategien bzw. Interventionen (z.B. Vier-Augen-Gespräch, Ombudsmann, Ermahnung, Abmahnung, Kündigung), die bereits zur Konfliktlösung eingesetzt worden sind?

Außerdem sollte der Mediator vor Beginn einer Gruppenmediation die internen bzw. externen Rahmenbedingungen für eine Gruppenmediation klären. Beispielsweise sind Fragen über das Budget, den Rahmen, die Laufzeiten und die (abgeschlossenen) Phasen eines Projekts oder auch Zielvereinbarungen zwischen Projektleitung und Projektmitarbeitern bei einer Mediation in Projektteams vorab (per E-Mail) zu beachten. Oder bei einer Mediation in einer Abteilung können Mitarbeiter- bzw. Feedbackgespräche, Teamentwicklung, Zufriedenheitsgrad mit der Leistung der Mitarbeiter im Verhältnis Vorgesetzter und Mitarbeiter Anhaltspunkte sein für vorhandene bzw. ungeklärte Wünsche und Bedürfnisse in der Gruppe^[12].

Weiterhin sind vom Mediator im Rahmen einer Hypothesenbildung potentiell vorhandene Bedürfnisse (z.B. Anerkennung für die Teilnahme an der Mediation, Wertschätzung der Verantwortungsübernahme durch den Vorgesetzten), Sorgen (z.B. Prestige-, Image- oder Gesichtsverlust), Ressourcen (z.B. Entscheidungsbefugnisse über Budget/Finanzen, Zugang zu Information) bei den Medianden des höheren Rangs bzw. niedrigeren Rangs (z.B. Zugehörigkeit zur Mehrheit, Praxiserfahrung, Sorge vor Verlust der Sicherheit, Wertschätzung von Ohnmacht, Sonder- und Detailwissen einzelner Mitarbeiter) vor Beginn einer Gruppenmediation (z.B. Klärung mit dem Auftraggeber, Versand eines Vorab-Fragebogens an die Gruppe) abzuklären^[13].

Was kann die Dynamik innerhalb einer Gruppe bestimmen?

Eine Gruppe besteht aus den Persönlichkeiten ihrer Mitglieder, die sich mit ihren individuellen Wertvorstellungen, Erfahrungen und Überzeugungen und in ihren durch Ränge und Hierarchien zugewiesenen Rollen unterschiedlich mit den Zielen der Gruppe identifizieren. In der sozialen Beziehung, Interaktion und hierarchischen Rangordnung einer Gruppe bringen einzelne Mitglieder im Kontext von Macht, Verantwortung und Entscheidung unterschiedliche Bedürfnisse mit, die im Konfliktfall zu einem Ungleichgewicht führen^[14].

Während die Bedürfnisse einer Gruppe beispielsweise nach Sicherheit, Anerkennung oder Loyalität bleiben und nicht austauschbar sind, sind es die zugewiesenen Positionen und Ränge ihrer Mitglieder, die austauschbar und dynamisch sind und damit Einfluss auf einen Konflikt in der Gruppe haben^[15].

Hier setzt die Arbeit des Mediators an, der die Komplexität der in der Gruppe wirkenden Positionen erfassen muss. Offene bzw. versteckte Tabus können die Dynamik innerhalb der Gruppe bestimmen. Bestimmte Tabus, auf die der Mediator bei einer Gruppenmediation achten sollte, sind insbesondere Fragestellungen, Vorschläge und Verhaltensweisen einzelner Gruppenmitglieder mit Blick auf ihre Position, Aufgabe und/oder Rolle in der Gruppe unter Einbeziehung der Entwicklung des eigentlichen Gruppenkonflikts^[16]. Hilfreich kann ferner sein, wenn der Mediator diese Tabus anspricht und sie in der Gruppenmediation offenlegt. In der Gruppe existiert häufig eine Leitfigur (z.B. Gruppensprecher/in, Identifikationsfigur, Vertreter/in), die in ihrer Alpha -Position^[17] von der Gruppe als ranghöchstes Mitglied eingestuft wird, in der Beliebtheitsskala oben steht und deren Wort Einfluss auf die Haltung und das Denken in der Gruppe hat. Diese Personen können die Dynamik einer Gruppe bestimmen, wenn sie - positiv gesprochen - als Initiatoren von Aktivitäten wirken^[18].

Personen, die als Ideenträger/in oftmals eine kreative, aber auch ordnende (kontrollierende) oder sachverständige Beta -Position^[19] innerhalb der Gruppe einnehmen, können ebenfalls die Dynamik einer Gruppe und deren Kräfte bzw. Entwicklung bestimmen. Dies gilt im Besonderen, wenn sie als Initiatoren für einen Denk- bzw. Veränderungsprozess innerhalb der Gruppe sorgen. Nach den Erfahrungen des Verfassers können Menschen in einer Beta -Position entscheidend auf die Dynamik innerhalb einer Gruppe einwirken, indem sie die positiven bzw. negativen Auswirkungen eines Denk- bzw. Veränderungsprozesses innerhalb einer Organisation bzw. Gruppe oder eines (Mitarbeiter-)Teams transparent machen.

Weiterhin können Menschen in einer Gamma -Position, die als stille und treue Mitläufer in der Gruppe auftreten^[20], die Dynamik innerhalb einer Gruppe bestimmen, etwa wenn sie als Unterstützer helfend für den Ausgleich unter den Mitgliedern einer Gruppe sorgen.

Schließlich gibt es Menschen, die als „Schweiger“, „Sündenbock“ oder „Gruppenclown“ eine Außenseiterstellung (Omega -Position) haben^[21] und die Dynamik innerhalb einer Gruppe mitbestimmen. In ihrer Rand- bzw. Eckfunktion sind Außenseiter nicht zuletzt deshalb für den Mediator im Kommunikationsprozess mit einer Gruppe hilfreich, weil sie sich trauen, bislang verborgene bzw. unausgesprochene Tabus zu benennen und für die Gruppe (be-) greifbar zu machen^[22].

Die oben angesprochenen Positionen haben Auswirkungen auf das Gefüge bzw. Kräfteverhältnis in einer Gruppe, die sich der Mediator durch die Förderung der lösungsorientierten Kommunikation dadurch nutzbar machen kann, indem er etwa die Meinungen einzelner Gruppenmitglieder verstärkt einbezieht, Diskussionen in unterschiedlicher Gruppenzusammensetzung ermöglicht oder sachverständige Dritte hinzuzieht^[23].

Welche Schwierigkeiten und Herausforderungen können für den Mediator bei der Durchführung von Gruppenmediationen entstehen? Welche Mittel und Methoden fallen Ihnen ein, die dem Mediator dann helfen können?

Schwierigkeiten und Risiken bei der Durchführung von Gruppenmediationen können für den Mediator bereits im Vorfeld der Durchführung einer Gruppenmediation entstehen, indem er zu viel Zeit für die interne Koordination aufwendet, etwa weil er das Setting nicht sorgfältig auswählt und er bei seiner Hypothesenbildung zu falschen oder unvollständigen Einschätzungen bei den Rängen bzw. Positionen der Mitglieder in einer Gruppe kommt. In der Phase 1 ( Einführung), in der es um die Klärung von Verfahren, Rolle und Aufgabe aller Beteiligten und die Vereinbarung von Informations-, Umgangs- und Gesprächsregeln geht, kann der Mediator auf Vorbehalte in der Gruppenmediation dergestalt stoßen, dass der Konflikt in der Gruppe nicht angesprochen, wichtige Informationen oder die innere Struktur einer Gruppe gegenüber dem Mediator nach außen nicht offengelegt werden.

[...]

^[1] Silke Schneider, Arbeit mit Gruppen/Macht in der Mediation, Skript Modul IV, Auflage 2/2010, Wismar, S. 5 (unter 1.1).

^[2] Zu den Konfliktbereichen bei internen Unternehmenskonflikten: Reiner Ponschab/Renate Dendorfer, Konfliktmanagement in Unternehmen, in: Fritjof Haft/Katharina von Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl., München 2009, S. 595 (Rz. 17) und 596 ff. (Rz. 20 ff.); Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 18 (unter 1.6.1).

^[3] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 19, 20 (unter 1.6.3); Hans Friedrichsmeier, Der Rechtsanwalt als Mediator, in: Fritjof Haft/Katharina von Schlieffen, a.a.O. (Fn. 2), S. 850 (Rz. 66-69).

^[4] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 19 (unter 1.6.2); Reiner Ponschab/Renate Dendorfer, Konfliktmanagement in Unternehmen, a.a.O. (Fn. 2), S. 594 (Rz. 15).

^[5] Steffen Kraus, Mediation im Privaten Baurecht, in: Fritjof Haft/Katharina von Schlieffen, a.a.O. (Fn. 2), S. 535 ff.

^[6] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 18, 19, 20 und 22; Hannelore Diez, Werkstattbuch Mediation, Köln 2005, S. 213.

^[7] Wörtlich übernommen von Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 20.

^[8] Vgl. die Rangordnungen nach Raoul Schindler und Arnold Mindell bei Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 6, 7; Monika Oboth/Gabriele Seils, Mediation in Gruppen und Teams, Paderborn 2005, S. 43.

^[9] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 7, 8 (unter 1.2.4); Monika Oboth/Gabriele Seils, a.a.O. (Fn. 8), S. 44, 45.

^[10] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 8 (unter 1.2.5) und Hannelore Diez, a.a.O. (Fn. 6), S. 214, 96 ff.

^[11] Monika Oboth/Gabriele Seils, a.a.O. (Fn. 8), S. 41.

^[12] Monika Oboth/Gabriele Seils, a.a.O. (Fn. 8), S. 40, sprechen von „ungelösten Sieger-Verlierer-Verhältnissen“ und Bedürfnissen, beispielsweise nach „Anerkennung, Effizienz, Sicherheit, Loyalität“.

^[13] Monika Oboth/Gabriele Seils, a.a.O. (Fn. 8), S. 46 (Abbildung 14).

^[14] Konflikte sind nach Monika Oboth/Gabriele Seils, a.a.O. (Fn. 8), S. 38, „Symptome, die ein Änderungs- und Entwicklungsbedürfnis […] aufzeigen“.

^[15] Monika Oboth/Gabriele Seils, a.a.O. (Fn. 8), S. 40 (unter „Auch Systeme haben Bedürfnisse“) und S. 43 (4. Absatz).

^[16] Monika Oboth/Gabriele Seils, a.a.O. (Fn. 8), S. 33.

^[17] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 6 (unter 1.2.2).

^[18] Monika Oboth/Gabriele Seils, a.a.O. (Fn. 8), S. 34.

^[19] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 6 (unter 1.2.2).

^[20] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 6 (unter 1.2.2).

^[21] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 7 (oben).

^[22] Monika Oboth/Gabriele Seils, a.a.O. (Fn. 8), S. 34 (unter „Außenseiter“).

^[23] Silke Schneider, a.a.O. (Fn. 1), S. 12 (unter 1.3.3).