„Unternehmensleitung und Betriebsrat der BASF Aktiengesellschaft haben heute, 23. Juli 2004, ein neues übertarifliches Entgeltsystem für die rund 29.000 Tarifmitarbeiter vereinbart. Das neue System verknüpft künftig die übertariflichen Zahlungen stärker mit dem jeweiligen wirtschaftlichen Erfolg der BASF und der individuellen Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters...“
Presse-Information der BASF AG vom 23. Juli 2004
Viele Unternehmen gehen diesem neuen Trend der erfolgs- und leistungsorientierten Vergütung nach. Einer Untersuchung von Bahnmüller zufolge vergüteten bereits 1998 61% aller Unternehmen leistungsorientiert mit weiterhin steigender Tendenz. Hervorgerufen wurde dies vor allem durch die neue Unternehmens- und Führungsphilosophie, die sich aufgrund von Veränderungen in der Arbeitsorganisation und technischer Innovationen entwickelt hat.
Wer sich diesem Trend entzieht, läuft Gefahr die notwendige Unterstützung von der Unternehmensumwelt wie Banken, Berater und Kunden zu verlieren. Eine solche Personalführung wird als unmodern und ineffizient abgestempelt, was wiederum die Leistung des Unternehmens abwertet.
Hans-Carsten Hansen, Leiter Human Resources der BASF formuliert: „Unsere Mitarbeiter beeinflussen durch ihren Einsatz und ihre Leistung das Ergebnis der BASF ganz wesentlich, sie sind für uns der Motor für den Erfolg“, so dass nie außer Acht gelassen werden darf, dass die Mitarbeiter als das wichtigste Kapital der Unternehmen gelten.
Hier stellt sich die Frage nach den Möglichkeiten der Lohnzusatzleistungen und ihrer Funktionalität. Welche sind wirtschaftlich sinnvoll – welche finanziell interessant?
Zur Klärung dieser Fragen wird im Rahmen dieser Arbeit zuerst auf den Begriff der Mitarbeitermotivation eingegangen. Im Anschluss daran werden die Möglichkeiten aufgezeigt, wie Motivation zu erreichen und zu fördern ist.
Die klassischen Entgeltmodelle werden im Folgenden nur kurz angeschnitten und erläutert, da der Fokus auf den neuen Entgeltformen liegt. Ausführlicher soll auf die Mitarbeiterbeteiligung und die Altersversorgung mit ihren Varianten eingegangen werden. Der geldwerte Vorteil als Möglichkeit der Entlohnung wird im Rahmen der Dienstwagenregelung angesprochen, da diese für Mitarbeiter und Arbeitgeber eine sehr interessante Option darstellt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Motivation
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Materieller Motivationsanreiz
3. Ziele der Lohnzusatzleistungen
4. Die klassischen Entgeltformen
4.1 Gehalt und Zeitlohn
4.2 Akkordlohn
4.3 Prämienlohn
5. Neue Entgeltformen
5.1 Provision
5.2 Leistungsbeurteilung
5.3 Zielvereinbarung
5.4 Balanced Scorecard
5.5 Mitarbeiterbeteiligung
5.5.1 Erfolgsbeteiligung
5.5.2 Kapitalbeteiligung
5.6 Zusätzliche Leistungen
5.6.1 Dienstwagen
5.6.2 Altersversorgung
5.6.2.1 Direktzusage
5.6.2.2 Unterstützungskasse
5.6.2.3 Pensionskasse
5.6.2.4 Direktversicherung
5.6.2.5 Deferred Compensation
5.6.3 Das Cafeteria-Modell
6. Motivationsgrenzen
7. Kritik
8. Fazit
Zielsetzung und Themenbereiche
Die vorliegende Arbeit untersucht die Möglichkeiten und die Funktionalität von Lohnzusatzleistungen im Kontext der Mitarbeitermotivation und geht der zentralen Forschungsfrage nach, welche Vergütungsmodelle wirtschaftlich sinnvoll und finanziell interessant für Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind.
- Analyse theoretischer Grundlagen der Mitarbeitermotivation.
- Gegenüberstellung klassischer versus neuer Entgeltformen.
- Detaillierte Untersuchung von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen.
- Beleuchtung moderner Varianten der betrieblichen Altersversorgung.
- Kritische Reflexion der Motivationsgrenzen bei monetären Anreizen.
Auszug aus dem Buch
5.6.2.5 Deferred Compensation
Bei der Deferred Compensation wird dem Mitarbeiter im Rahmen seiner Gehaltsvereinbarung ein Wahlrecht zwischen Barvergütung und Versorgungsvergütung eingeräumt.
Für das Unternehmen entstehen keine Kosten, da es sich lediglich um eine Umwandlung von Barlohn in Versorgungsleistung handelt. Daher stellt diese Option einen großen Liquiditätsvorteil dar, vor allem wenn es sich bei dem Gestaltungsweg um eine Direktzusage handelt (vgl. Punkt 5.6.1.1). Kosten fallen für das Unternehmen vor allem infolge des für die Umwandlung notwendigen Know-Hows an, das oftmals extern nachgefragt werden muss. Im Gegenzug ist das Kriterium Risiko eher als gering einzustufen.
Für den Mitarbeiter liegt die Attraktivität dieser Option darin, dass er seine Altersversorgung nach seinem individuellen Umfang und Bedarf bestimmen kann. Er selbst hat die Wahl zwischen aktuell höherem Einkommen oder der verbesserten Altersversorgung. Zusätzlich zu seinem Gehaltsverzicht entstehen für ihn keine Kosten, abgesehen von eventuellen Opportunitätskosten durch den heutigen Konsumverzicht zu Gunsten der späteren Versorgung.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Vorstellung des Trends zur erfolgsbasierten Vergütung und Erläuterung der Relevanz von Mitarbeitermotivation für den Unternehmenserfolg.
2. Motivation: Definition des Motivationsbegriffs und Einordnung materieller Motivationsanreize anhand der Maslowschen Bedürfnispyramide.
3. Ziele der Lohnzusatzleistungen: Erörterung der Bindungswirkung von Leistungsanreizen und der Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen.
4. Die klassischen Entgeltformen: Kurzvorstellung der traditionellen Lohnmodelle wie Zeit-, Akkord- und Prämienlohn sowie deren Vor- und Nachteile.
5. Neue Entgeltformen: Umfassende Darstellung moderner Vergütungssysteme, einschließlich Provisionen, Leistungsbeurteilungen, Mitarbeiterbeteiligung und betrieblicher Altersvorsorge.
6. Motivationsgrenzen: Analyse des Verdrängungseffekts, bei dem extrinsische monetäre Anreize die intrinsische Motivation gefährden können.
7. Kritik: Auseinandersetzung mit der skeptischen Sichtweise, dass Lohnzusatzleistungen als bloße Instrumente der Esel-Karotten-Methodik missverstanden werden könnten.
8. Fazit: Zusammenfassende Einschätzung, dass materielle Anreize nur ein Teil eines ganzheitlichen Motivationskonzepts sein können.
Schlüsselwörter
Mitarbeitermotivation, Lohnzusatzleistungen, Variable Vergütung, Altersversorgung, Mitarbeiterbeteiligung, Entgeltformen, Deferred Compensation, Cafeteria-Modell, Anreizsysteme, Leistungsentlohnung, extrinsische Motivation, intrinsische Motivation, Erfolgsbeteiligung, Kapitalbeteiligung, Personalmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung von Lohnzusatzleistungen als Instrument zur Steigerung der Mitarbeitermotivation in modernen Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf klassischen und neuen Entgeltformen, Mitarbeiterbeteiligungsmodellen sowie verschiedenen Varianten der betrieblichen Altersvorsorge.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es zu analysieren, wie Lohnzusatzleistungen ausgestaltet sein müssen, um sowohl für den Arbeitgeber wirtschaftlich attraktiv als auch für den Arbeitnehmer motivierend zu wirken.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Aufarbeitung aktueller Vergütungsmodelle, ergänzt durch die Analyse empirischer Studien zur Zukunftsfähigkeit verschiedener Entlohnungsformen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung klassischer Vergütungsformen, die Darstellung moderner Ansätze wie Balanced Scorecard oder Cafeteria-Modelle sowie eine vertiefende Betrachtung der Altersvorsorge.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Mitarbeitermotivation, variable Vergütung, Altersversorgung, Mitarbeiterbeteiligung und Leistungsentlohnung.
Was ist unter dem "Cafeteria-Modell" zu verstehen?
Dies ist ein flexibles Vergütungsmodell, bei dem Mitarbeiter innerhalb eines festgelegten Budgets individuell aus verschiedenen Entgeltbestandteilen und Zusatzleistungen wählen können.
Wie wirkt sich die "Deferred Compensation" aus?
Hierbei wandelt der Arbeitnehmer einen Teil seines Barlohns in eine Versorgungsleistung um, was dem Unternehmen Liquiditätsvorteile bringt und dem Mitarbeiter eine individuelle Altersvorsorge ermöglicht.
- Citar trabajo
- Kathrin Wacker (Autor), 2004, Mitarbeitermotivation durch Lohnzusatzleistungen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35941
