Mitarbeitermotivation durch Lohnzusatzleistungen

Inhaltsübersicht

1. Einleitung

2. Motivation
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Materieller Motivationsanreiz

3. Ziele der Lohnzusatzleistungen

4. Die klassischen Entgeltformen
4.1 Gehalt und Zeitlohn
4.2 Akkordlohn
4.3 Prämienlohn

5. Neue Entgeltformen
5.1 Provision
5.2 Leistungsbeurteilung
5.3 Zielvereinbarung
5.4 Balanced Scorecard
5.5 Mitarbeiterbeteiligung
5.5.1 Erfolgsbeteiligung
5.5.2 Kapitalbeteiligung
5.6 Zusätzliche Leistungen
5.6.1 Dienstwagen
5.6.2 Altersversorgung
5.6.2.1 Direktzusage
5.6.2.2 Unterstützungskasse
5.6.2.3 Pensionskasse
5.6.2.4 Direktversicherung
5.6.2.5 Deferred Compensation
5.6.3 Das Cafeteria-Modell

6. Motivationsgrenzen

7. Kritik

8. Fazit

1. Einleitung

„Unternehmensleitung und Betriebsrat der BASF Aktiengesellschaft haben heute, 23. Juli 2004, ein neues übertarifliches Entgeltsystem für die rund 29.000 Tarifmitarbeiter vereinbart. Das neue System verknüpft künftig die übertariflichen Zahlungen stärker mit dem je­weiligen wirtschaftlichen Erfolg der BASF und der individuellen Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters...“

Presse-Information der BASF AG vom 23. Juli 2004

Viele Unternehmen gehen diesem neuen Trend der erfolgs- und leistungsorientierten Vergütung nach. Einer Untersuchung von Bahnmüller zufolge vergüteten bereits 1998 61%^[1] aller Unternehmen leistungsorientiert mit weiterhin steigender Tendenz. Hervorgerufen wurde dies vor allem durch die neue Unternehmens- und Führungsphilosophie, die sich aufgrund von Veränderungen in der Arbeitsorganisation und technischer Innovationen entwickelt hat.

Wer sich diesem Trend entzieht, läuft Gefahr die notwendige Unterstützung von der Unternehmensumwelt wie Banken, Berater und Kunden zu verlieren. Eine solche Personalführung wird als unmodern und ineffizient abgestempelt, was wiederum die Leistung des Unternehmens abwertet.

Hans-Carsten Hansen, Leiter Human Resources der BASF formuliert: „Unsere Mitarbeiter beeinflussen durch ihren Einsatz und ihre Leistung das Ergebnis der BASF ganz wesentlich, sie sind für uns der Motor für den Erfolg“, so dass nie außer Acht gelassen werden darf, dass die Mitarbeiter als das wichtigste Kapital der Unternehmen gelten.

Hier stellt sich die Frage nach den Möglichkeiten der Lohnzusatzleistungen und ihrer Funktionalität. Welche sind wirtschaftlich sinnvoll – welche finanziell interessant?

Zur Klärung dieser Fragen wird im Rahmen dieser Arbeit zuerst auf den Begriff der Mitarbeitermotivation eingegangen. Im Anschluss daran werden die Möglichkeiten aufgezeigt, wie Motivation zu erreichen und zu fördern ist.

Die klassischen Entgeltmodelle werden im Folgenden nur kurz angeschnitten und erläutert, da der Fokus auf den neuen Entgeltformen liegt. Ausführlicher soll auf die Mitarbeiterbeteiligung und die Altersversorgung mit ihren Varianten eingegangen werden. Der geldwerte Vorteil als Möglichkeit der Entlohnung wird im Rahmen der Dienstwagenregelung angesprochen, da diese für Mitarbeiter und Arbeitgeber eine sehr interessante Option darstellt.

2. Motivation

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff Motivation beschreibt die Kräfte, die einen Menschen zu einem bestimmten, zielorientierten Verhalten bewegen. Ursprünglich kommt das Wort aus dem lateinischen, wobei „Motivus“ soviel wie „Bewegung auslösend“ bedeutet.

2.2 Materieller Motivationsanreiz

Bereits in den 80er Jahren zeigten zwei umfangreiche Befragungen der Bertelsmann Stiftung sowie des Bonner Instituts für Wirtschaft und Gesellschaft, dass für alle Mitarbeiter der materielle Motivationsanreiz in Form von Einkommen die wichtigste Rolle spielt.^[2]

Die Tatsache, dass die Mehrheit der Mitarbeiter bereit ist, ihre beruflichen Anstrengungen für eine Erhöhung des Einkommens zu steigern, ist mit Hilfe der Maslowschen Bedürfnispyramide zu erklären:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Maslowsche Bedürfnispyramide^[3] - eigene Darstellung

Demnach wird Geld nicht nur für die Deckung menschlicher Grundbedürfnisse ausgegeben, sondern auch für die Erfüllung der „höheren“ Bedürfnisse, wie Anerkennung, Selbsterfüllung und Sozialstatus.

3. Ziele der Lohnzusatzleistungen

Ein Unternehmen muss Motivationsanreize setzen, indem es variable Gehaltsbestandteile mit der Erreichung klar definierter Ziele verbindet. Mit der Erreichung dieser Zielvereinbarungen kann der Mitarbeiter mit zusätzlichem Gehalt rechnen, was ihn erheblich motiviert. Da im Gegenzug mit einer Nichterreichung der vereinbarter Ziele mögliche Entgeltbestandteile ausbleiben, wird er mit seiner erbrachten Leistung unzufrieden und daher motiviert sein, diese zukünftig zu steigern. Darüber hinaus erfolgt eine Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Arbeit und seinem Ergebnis. Die finanziellen Bezüge sind aber auch wesentliches Ausdrucksmittel der Leistungsanerkennung und Selbstbestätigung.

Lohnzusatzleistungen sollen außerdem die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen stärken und es gerade in engen Arbeitsmarktsegmenten für leistungsfähige und kundenorientierte Arbeitskräfte interessant machen. Des Weiteren wird Fluktuation von qualifiziertem Fachpersonal verhindert.

4. Die Klassischen Entgeltformen

Üblicherweise werden die folgenden drei klassischen Entgeltformen unterschieden:^[4]

4.1 Gehalt und Zeitlohn

Die älteste und einfachste Entlohnungsform ist der Zeitlohn. Hierbei bildet die Dauer der Arbeitszeit die Bemessungsgrundlage für die Lohn- und Gehaltsfestsetzung. Diese Entlohnungs-form bietet für die Mitarbeiter keinen finanziellen Anreiz zur Leistungssteigerung, da Arbeitsmenge und Arbeitsqualität keine Auswirkung auf die Höhe der Entlohnung haben.

4.2 Akkordlohn

Beim Akkordlohn steht die erbrachte Leistung in unmittelbarem Zusammenhang mit der Lohnhöhe. Eine „Normalleistung“ wird ermittelt und mit 100% angesetzt. So bekommt der Mitarbeiter beispielsweise bei einer Mehrleistung von 20% auch 20% mehr Lohn.

Die Vorteile liegen hier vor allem in der sofortigen Honorierung von Mehrleistungen und den damit verbundenen sinkenden betrieblichen Fixkosten je Mengeneinheit.

Die Nachteile bestehen in dem monatlich schwankenden Arbeitsentgelt, der relativ aufwändigen Lohnabrechnung, dem Zusatzaufwand für Qualitätskontrollen und der Gefahr für die Mitarbeiter, dass diese ihre Belastungsgrenzen überschreiten.

Zu beobachten ist, dass diese Lohnform in der Praxis immer seltener vertreten ist. Lediglich ein Zehntel der Vollzeitbeschäftigten im produzierenden Gewerbe arbeiteten 1995 noch unter Akkordbedingungen^[5] und die Tendenz ist bis heute weiter fallend.

[...]

^[1] Vgl. Bahnmüller, Stabilität und Wandel in der Leistungsentlohnung, S. 426.

^[2] Vgl. Femppel/ Zander, Leistungsorientierte Vergütung, S. 19ff.

^[3] Vgl. Femppel/ Zander, Leistungsorientierte Vergütung, S. 16.

^[4] Vgl. Breisig, Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 87.

^[5] Vgl. Bahnmüller, Stabilität und Wandel in der Leistungsentlohnung, S. 431.