Wie japanische Unternehmen Wissen generieren


Hausarbeit, 2004

17 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung – Was ist Wissen?

2. Wissensschaffung
2.1. Implizites und explizites Wissen
2.2. Intention
2.3. Autonomie
2.4. Fluktuation und kreatives Chaos
2.5. Metapher, Analogie und Modell
2.6. Redundanz
2.7. Notwendige Vielfalt

3. Anwendung und Fazit: Beispiele aus dem Seminar

4. Quellenverzeichnis

1. Einleitung – Was ist Wissen?

»Wissen ist Macht.« – dieser Ausspruch symbolisiert die neue Bedeutung Wissen generierender Prozesse in Unternehmen. Dieser hohe Stellenwert resultiert aus dem Versuch von Firmen, Wissensprozesse entstehen zu lassen und Lernen in der Arbeit unter den vielfältigsten Ansätzen, Modellen und Methoden zu ermöglichen. Im Bewusstsein um ihre Bedeutsamkeit waren diese – neuartig oder altbewährt – Inhalt des Seminars »Generierung und Organisation betrieblichen Wissens«. Angelegt an die verschiedensten Varianten des Wissensmanagements warfen die Seminarteilnehmer dabei auch einen Blick nach Fernost, wo – eingeläutet durch den jahrzehntelang andauernden Erfolg asiatischer Firmen – die Wurzeln (auch) im Umgang mit Wissen liegen.

Japanische Unternehmen definieren dabei grundsätzlich ihr Kapital anders als europäische: Nicht technisches Know-how bildet für sie »das« Kapital einer Firma, sondern Wissen ist für sie die einzig sichere Quelle für dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Folglich steigen in diesen Unternehmen auch die damit verbundenen Prozesse der Wissensorganisation- und Gestaltung in ihrem Stellenwert. Innovationen sollen dabei nicht länger ein Zufallsprodukt sein, sondern auf Basis gezielter Wissens- und Lernprozesse entstehen, welche durch die Managementebene angestoßen werden. Da dies über das herkömmliche Modell des Lernens am Arbeitsplatz hinausgeht, ist hier ein »Blick über den Tellerrand« in Richtung Nippon lehrreich, denn die »Generierung und Organisation betrieblichen Wissens« in Japan unterscheidet sich von der europäischen gänzlich.

Deutlich wird dies durch Unterschiede zu uns bekannten oder im Seminar vermittelten Wissensgenerierungsmodellen; basierend auf ihrer Kultur und Tradition hat der Ferne Osten ein komplett anderes Modell entwickelt: Dies lässt Begriffe wie »implizites und explizites Wissen« in einem neuen Licht erstrahlen und verknüpft Wissensgenerierung bildhaft mit »Metaphern« und »Analogien«. Wie und mit welchen Mitteln das geschieht, das soll diese Ausarbeitung aufzeigen. Ähnlich der bildhaften fernöstlichen Sprache möchte ich mich hierbei auch auf einige Beispiele aus dem Seminar berufen, welche gemäß dem Ausspruch "Ein Bild sagt mehr als tausend Worte" die Einfachheit und Effizienz dieses Modells deutlich machen werden. Die daraus resultierenden vielfältigen Möglichkeiten der japanischen Wissensgenerierung aufzuzeigen ist nunmehr das Ziel meiner Ausarbeitung; ähnlich dem nipponschen Prinzip bietet es aber keine Leitlösungen, es soll vielmehr die Phantasie anregen und für neue Ideen öffnen. Auch wenn diese Prozesse stark von der asiatischen Sprache und Kultur beeinflusst sind, können dennoch übertragbare Ansätze gefunden werden, was ich im Rahmen der Ausarbeitung mit Beispielen aus der Gruppenarbeit im Seminar unterstreichen möchte.

2. Wissensschaffung

2.1 Implizites und explizites Wissen

Bevor man die wissensgenerierenden Prozesse japanischer Unternehmen genauer untersucht und versucht, sie möglichst unkompliziert auf »einheimische« Problemstellungen zu übernehmen, muss der Begriff »Wissen« im Kontext des Referates erläutert und abgegrenzt werden. Nonaka und Takeuchi machen bereits vor dem Vorwort Ihres Buches deutlich, worin sich für sie der Wissensgenerierungsprozess der Japaner von dem westlichen Manager unterscheidet: Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Unterschied von expliziten zu impliziten Wissen.[1]

Doch was verstehen die beiden Professoren der Hitotsubashi Universität unter »explizitem« und »implizitem« Wissen? Der deutsche Duden bezeichnet die genannten Adjektive als ein Gegensatzpaar: »Explizit« bedeutet "ausführlich und differenziert dargestellt"[2], »implizit« hingegen "nicht aus sich selbst zu verstehen, sondern logisch zu erschließen"[3]. Explizites Wissen ist von Methodik und Systematik geprägt; leicht vermittelbar und in schriftlicher oder audio-visueller Form kann es Wissen via Produktbeschreibungen, wissenschaftlichen Texten, grammatikalischen Aussagen, mathematischen Formeln und Filmen oder PC-Programmen weiterverbreiten. Diese Form der Wissensweitergabe ist uns aus Schule, Aus- und Weiterbildung sowie Studium eng vertraut; jahrzehntelang haben wir unser Wissen dort »explizit« erworben, weil diese Prägung auch der Sichtweise unserer europäischen bzw. westlich-philosophischen Tradition entsprach. Durch seine abstrakte Form kann explizites Wissen mittels Satzstrukturen zusammenhängende Aussagen bilden, welche hinterfragt und diskutiert werden können. Dieser Prozess führt zur Neukombination von Gedanken bzw. neuen Gedanken, welche wiederum Ansätze für neue Nachfragen bilden.

Implizites Wissen ist hingegen »still«, d.h. es kann oder wird nicht vollständig in Worten ausgedrückt. Dieses Wissen ist meist personen- und aktionsgebunden, sein Inhalt ist ohne diese direkten Bezüge folglich schwierig zu formulieren und zu vermitteln. Es basiert auf individuellen Erfahrungen, Perspektiven, persönlichen Vorstellungen, Glauben, Werten und Emotionen. Vorwiegend in einem spezifischen Kontext verwurzelt, wie einem Beruf, einer Technik oder einem Produkt, bildet implizites Wissen etwas mit Worten Unbeschreibbares aus. Doch der Mangel an Worten, sein Wissen mitzuteilen, bedeutet nicht zwangsläufig auch einen Mangel an Wissen: "Wir wissen mehr, als wir fähig sind mitzuteilen."[4]. Somit formt implizites Wissen für uns einen notwendigen Bestandteil unseres Erkennens und Verstehens, welcher für alle Formen des theoretischen und praktischen Wissens grundlegend ist. Allgemein gesehen stellt es somit subjektive Einblicke dar, das individuelle Verständnis (einer Person) für ein Thema, ein Gefühl bzw. eine Intuition oder auch nur einen Verdacht. Speziell betrachtet umfasst implizites Wissen jedoch zwei Dimensionen: Die technische Dimension umfasst informelle und schwer beschreibbare Fertigkeiten, welche uns weitgehend unter dem umgangssprachlichen Begriff »Know-how« bekannt sind. Sie enthält Können, Handlungsroutinen und motorische Fertigkeiten, welche sich kaum verbalisieren lassen. Die kognitive Dimension besteht aus mentalen Modellen und geistigen Schemata, welche wir aufgrund unseres Alltagslebens für selbstverständlich halten. Sie wird widergespiegelt durch unsere Auffassung der Wirklichkeit und Zukunft, welche zusammen die Wahrnehmung unserer Welt formen.

Doch wie gestaltet sich das Verhältnis von expliziertem und implizitem Wissen? Ewald Jarz beschreibt diesen Zusammenhang wie folgt: "Explizites Wissen ist ein expliziertes Wissen, kann jedoch durch Routinehandlungen impliziert werden."[5] Ferner kann gemäß Jarz implizites Wissen auch "... durch Reflexion expliziert werden, explizites Wissen kann durch Routinehandlungen implizit integriert werden."[6] Folglich sind (Selbst)Reflexion der Beteiligten über ihr (implizites) Wissen und Routine beim Umgang mit (explizitem) Wissen notwendig, um den Austausch von ex- und impliziten Wissen zu steuern. Grundvoraussetzung zur Entstehung dieses »Wissensdialogs« sind hierfür Gruppenaktivitäten im Rahmen des Unternehmens, welche den Prozess der Wissensschaffung auf individueller Ebene erst entstehen lassen und die naturgemäß ohne Dialog wenig fruchtbar sind. Der Angestellte braucht den Denkanstoss im Gespräch mit Kollegen, die zündende Idee inmitten des Pausengesprächs oder den Gedankenaustausch über das Firmennetzwerk – dabei entstehen die besten und/oder kreativsten Lösungsvorschläge. Dies aus Effizienzgründen zu begrenzen ist einerseits unmöglich, andererseits kontraproduktiv, weil man vorhandene Potentiale begrenzt. Das dazu jedoch noch mehr notwendig ist, als vergleichendes und prüfendes Nachdenken sowie eine Portion »Wegerfahrung«, sollen die folgenden Punkte zeigen, welche weitere Voraussetzungen für die Wissensschaffung enthalten.

2.2 Intention

Der Prozess der Wissensschaffung benötigt für seinen planmäßigen Ablauf bestimmte Voraussetzungen. Diese werden vom Unternehmen in Form vordefinierter Ziele festgelegt, worin Absicht und Vorhaben – die Intention – des zu entwickelnden Wissens genau festgelegt werden. Oftmals spiegeln sich diese Ziele auch in der Unternehmensstrategie wieder und es ist Aufgabe des (höheren) Managements, die Ideen für das zu entwickelnde Wissen in Konzepte zu fassen. Dies schlägt sich dann in Form von Visionen oder Maßstäben auf Unternehmensebene nieder, welche zwangsläufig auf Werte bezogen sind. Dabei bildet die Intention der Wissensschaffung eines Unternehmens einen immens wichtigen Faktor – sie ermöglicht überhaupt eine Beurteilung des später bzw. zukünftig erreichten Wissens. Durch dieses kollektives Engagement der Mitarbeiter ergibt sich für sie zugleich die Chance, sich neu zu orientieren und (weiterzu)entwickeln.

2.3 Autonomie

Wissensentstehung benötigt (mentale) Selbstständigkeit der Mitglieder eines Unternehmens. Sie erhöht die Motivation und Chancen bei der Wissensgenerierung, wenn sie die Angestellten als Elemente einer Struktur agieren lässt, in welcher das Ganze und dessen Teile stets über die gleichen Informationen verfügen. Dabei bringen autonome Subjekte Grundideen hervor, welche sich mittels Kommunikation und Netzwerken verbreiten und schließlich in den Wissensvorrat eines Unternehmens übergehen. An dieser Methode orientiert sich auch die Firmenphilosophie einiger großer japanischer Unternehmen: Sie stellen ihr (von den Mitarbeitern generiertes) Wissen allen Firmenangehörigen fast uneingeschränkt zur Verfügung. Faktisch ist, ausgenommen von Personalunterlagen, alles bei Interesse einsehbar – Bilanzen, Konzepte, Protokolle, Innovationen, Ideen. Die Autonomie, sich in diesem Maße in einer Firma zu bewegen, kurbelt konsequenterweise die Wissensentstehung an: Weiterbildung in Form des bekannten »Blicks über den Tellerrand« wird kinderleicht und der Gedankenaustausch im Unternehmen kann schnell zu Innovationen führen; höhere Flexibilität bei der Aneignung, Interpretation und Weitergabe von Wissen sind die Folge. Unternehmen, welche in dieser Form Wissen generieren, kann man als »autopoietische Systeme« verstehen. Dieser von Humberto R. Maturana, einem Biologen und Mitbegründer des Konstruktivismus, etablierte Begriff »Autopoiese« bezeichnet Systeme, welche "die Fähigkeit besitzen, sich selbst erhalten, wandeln und erneuern zu können."[7] Folglich bildet unser Unternehmen, welches Autonomie im Rahmen der Wissensgenerierung praktiziert bzw. praktizieren lässt, ein geschlossenes System, das sich in sich selbst regelt. Hierbei ist das Unternehmen zwar auf Einflüsse von Außen angewiesen, jedoch obliegt ihm selbst die Auswertung dieser Daten. Ferner liefert ein Vergleich zu Maturana`s biologischer Definition von Autopoiese einen für die Wissensgenerierung sehr wichtigen Aspekt: Ähnlich den sich in organischen Systemen selbst kontrollierenden Einheiten und Zellen, welche dennoch ein funktionierendes Ganzes ergeben, bildet das Gegenstück dazu in der Firma das »selbstorganisierte Team«. Es ist sehr autonomiefreundlich und funktionsübergreifend gestaltet, was in Innovationsphasen besonders förderlich ist. Die allein durch seine Struktur angelegte Flexibilität äußert sich dabei auch in den Arbeitsergebnissen: Durch die intensive Zusammenarbeit der unterschiedlich ausgebildeten Teammitglieder kommt es zu den kreativsten und variantenreichsten Lösungsvorschlägen. Folglich ist dieses Team als eine Form des autopoietischen Systems für sich überlebensfähig und generiert sein Wissen selbstständig über die Mitarbeiter – eben autonom.

[...]


[1] Vgl. Nonaka/ Takeuchi (1997), S.2

[2] Dudenredaktion (2001)

[3] Dudenredaktion (2001)

[4] Polanyi, Michael in Nonaka, I. (1992), S. 88

[5] Jarz (1997), S. 84

[6] Jarz (1997), S. 89

[7] Dudenredaktion (2001)

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Wie japanische Unternehmen Wissen generieren
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
17
Katalognummer
V35985
ISBN (eBook)
9783638357401
ISBN (Buch)
9783638831383
Dateigröße
565 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmen, Wissen
Arbeit zitieren
Christian Kunze (Autor), 2004, Wie japanische Unternehmen Wissen generieren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35985

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