»Wissen ist Macht.« – dieser Ausspruch symbolisiert die neue Bedeutung Wissen generierender Prozesse in Unternehmen. Dieser hohe Stellenwert resultiert aus dem Versuch von Firmen, Wissensprozesse entstehen zu lassen und Lernen in der Arbeit unter den vielfältigsten Ansätzen, Modellen und Methoden zu ermöglichen. Im Bewusstsein um ihre Bedeutsamkeit waren diese – neuartig oder altbewährt – Inhalt des Seminars. Angelegt an die verschiedensten Varianten des Wissensmanagements warfen die Seminarteilnehmer dabei auch einen Blick nach Fernost, wo die Wurzeln (auch) im Umgang mit Wissen liegen. Japanische Unternehmen definieren dabei grundsätzlich ihr Kapital anders als europäische: Nicht technisches Know-how bildet für sie »das« Kapital einer Firma, sondern Wissen ist für sie die einzig sichere Quelle für dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Folglich steigen in diesen Unternehmen auch die damit verbundenen Prozesse der Wissensorganisation- und Gestaltung in ihrem Stellenwert. Innovationen sollen dabei nicht länger ein Zufallsprodukt sein, sondern auf Basis gezielter Wissens- und Lernprozesse entstehen, welche durch die Managementebene angestoßen werden. Da dies über das herkömmliche Modell des Lernens am Arbeitsplatz hinausgeht, ist hier ein »Blick über den Tellerrand« in Richtung Nippon lehrreich, denn die »Generierung und Organisation betrieblichen Wissens« in Japan unterscheidet sich von der europäischen gänzlich. Deutlich wird dies durch Unterschiede zu uns bekannten oder im Seminar vermittelten Wissensgenerierungsmodellen; basierend auf ihrer Kultur und Tradition hat der Ferne Osten ein komplett anderes Modell entwickelt: Dies lässt Begriffe wie »implizites und explizites Wissen« in einem neuen Licht erstrahlen und verknüpft Wissensgenerierung bildhaft mit »Metaphern« und »Analogien«. Wie und mit welchen Mitteln das geschieht, das soll diese Ausarbeitung aufzeigen. Ähnlich der bildhaften fernöstlichen Sprache möchte ich mich hierbei auch auf einige Beispiele berufen, welche gemäß dem Ausspruch "Ein Bild sagt mehr als tausend Worte" die Einfachheit und Effizienz dieses Modells deutlich machen werden. Die daraus resultierenden vielfältigen Möglichkeiten der japanischen Wissensgenerierung aufzuzeigen ist nunmehr das Ziel meiner Ausarbeitung.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung – Was ist Wissen?
2. Wissensschaffung
2.1. Implizites und explizites Wissen
2.2. Intention
2.3. Autonomie
2.4. Fluktuation und kreatives Chaos
2.5. Metapher, Analogie und Modell
2.6. Redundanz
2.7. Notwendige Vielfalt
3. Anwendung und Fazit: Beispiele aus dem Seminar
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Methoden und Bedingungen, unter denen japanische Unternehmen Wissen generieren und organisieren. Ziel ist es, das fernöstliche Wissensmodell theoretisch zu erschließen und zu prüfen, inwieweit sich diese Ansätze auf europäische Unternehmensstrukturen übertragen lassen.
- Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen
- Die Rolle von Intention und Autonomie in Lernprozessen
- Kreatives Chaos und Fluktuation als Innovationstreiber
- Einsatz von Metaphern, Analogien und Modellen zur Wissensformung
- Bedeutung von redundanter Information für den Wissensaustausch
Auszug aus dem Buch
2.5 Redundanz
Der Redundanzbegriff ist in den Sphären westlicher Manager negativ behaftet und wird mit Verdopplung oder Verschwendung übersetzt. Dem steht das Verständnis fernöstlicher Manager gegenüber, welche Redundanz durchweg positiv verstehen: Für sie ist es die Existenz von Informationen, welche über den unmittelbar operativen Bereich des einzelnen Angestellten hinausgehen, quasi ein absichtliches Überschneiden von Informationen über Tätigkeiten und Aufgaben. Gekoppelt daran verstehen sie Wissensschaffung in einem Unternehmen als eine Form von Abhängigkeit, inwieweit Konzepte, Ideen u.ä. des Einzelnen oder einer Gruppe/Abteilung anderen Unternehmensangehörigen mitgeteilt werden, auch wenn sie dieses (im Moment) nicht benötigen. Dieser Austausch (scheinbar) redundanter Informationen, was bei uns von Kollegen als »Spam« bzw. unnütz und lästig verstanden wird, dient in Nippon`s Unternehmen dem Austausch impliziten Wissens. Diese Informationsredundanz gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, ein Gespür zu entwickeln, was der Andere (sagen) will. Denn selbst in streng hierarchischen Organisationen fördern redundante Informationen die Entstehung ungewöhnlicher Kommunikationskanäle.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung – Was ist Wissen?: Die Einleitung beleuchtet die strategische Bedeutung von Wissensprozessen in Unternehmen und führt in die Besonderheiten des fernöstlichen Wissensmanagements ein.
2. Wissensschaffung: Dieses Kapitel erläutert die theoretischen Voraussetzungen, wie implizites Wissen durch verschiedene Mechanismen in explizites Unternehmenswissen transformiert werden kann.
2.1. Implizites und explizites Wissen: Hier werden die Grundbegriffe definiert und das Verhältnis zwischen methodischem Wissen und persönlichen, erfahrungsbasierten Fertigkeiten analysiert.
2.2. Intention: Es wird dargelegt, wie vordefinierte Unternehmensziele und Visionen den Rahmen für die zielgerichtete Wissensentwicklung bilden.
2.3. Autonomie: Dieses Kapitel beschreibt die Notwendigkeit von Selbstständigkeit in Teams und vergleicht autopoietische Systeme mit selbstorganisierten Arbeitsstrukturen.
2.4. Fluktuation und kreatives Chaos: Der Abschnitt untersucht, wie äußere und innere Störungen genutzt werden können, um verkrustete Routinen aufzubrechen und Innovationen zu forcieren.
2.5. Metapher, Analogie und Modell: Anhand des Beispiels Honda City wird der Prozess der Wissensformung von der bildhaften Metapher über die Analogie bis hin zum strukturierten Modell dargestellt.
2.6. Redundanz: Es wird erklärt, warum die bewusste Mehrfachvorhaltung von Informationen den Austausch zwischen Mitarbeitern verbessert und implizites Wissen fördert.
2.7. Notwendige Vielfalt: Dieser Teil befasst sich mit der Anpassung der internen Organisationsvielfalt an die Komplexität des Marktumfeldes.
3. Anwendung und Fazit: Beispiele aus dem Seminar: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und diskutiert die praktische Anwendbarkeit der japanischen Modelle in europäischen Unternehmenskontexten.
Schlüsselwörter
Wissensgenerierung, Wissensmanagement, Implizites Wissen, Explizites Wissen, Japanisches Management, Autonomie, Kreatives Chaos, Redundanz, Metapher, Analogie, Lernprozesse, Innovationsmanagement, Unternehmenskultur, Personalkarussell, Wissensdialog.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Hausarbeit befasst sich mit den Methoden, wie japanische Unternehmen Wissen generieren, und hinterfragt die Übertragbarkeit dieser Konzepte auf westliche Firmenstrukturen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Schwerpunkte sind die Umwandlung von implizitem in explizites Wissen, die Rolle der Unternehmenskommunikation sowie der bewusste Einsatz von Redundanzen und kreativem Chaos.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, die Effizienz japanischer Wissensgenerierung durch Begriffe wie Metaphern, Analogien und Modelle zu erklären und daraus Handlungsempfehlungen für europäische Unternehmen abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Der Autor stützt sich auf eine theoretische Analyse etablierter Wissensmanagement-Literatur (insb. Nonaka/Takeuchi) und verknüpft diese mit eigenen Fallbeispielen aus einem Hochschulseminar.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in verschiedene Voraussetzungen für Wissensschaffung, wie Intention, Autonomie, Redundanz, die Nutzung von Metaphern und die notwendige interne Vielfalt eines Unternehmens.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Wissensmanagement, Wissensgenerierung, implizites Wissen, autopoietische Systeme, Redundanz und organisatorisches Lernen.
Warum wird im Text die Entwicklung des Honda City als Beispiel herangezogen?
Das Beispiel verdeutlicht praxisnah, wie eine abstrakte Metapher ("Lasst uns spielen") über die Stufe einer Analogie ("Automobilevolution") in ein konkretes Modell (das Design des Autos) überführt wird.
Wie bewertet der Autor die Übertragbarkeit des japanischen Modells auf europäische Firmen?
Der Autor sieht trotz kultureller Unterschiede gute Chancen für eine Übertragung, mahnt jedoch einen Kulturwandel an, der mehr Mut zum Experimentieren und eine höhere Wertschätzung für informellen Austausch (Pausengespräche) erfordert.
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- Christian Kunze (Author), 2004, Wie japanische Unternehmen Wissen generieren, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35985
